《管理架构师》读书笔记
2021-04-16 19:20:04 1 举报AI智能生成
建立基础性、整体性、结构性的管理体系，是企业解决管理问题的有效途径。在此背景下，管理架构师这一概念应运而生。他们是企业管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。
作者其他创作
大纲/内容
价值创造活动
第1章 价值链和价值流
第2章 价值创造活动的分类
四类价值创造活动
框架图
第3章 价值链与商业模式
商业模式的九个模块
第4章 战略导向下的价值创造活动
华为通信管道业务战略框架
框架图
某休闲服装企业制造环节的关键驱动因素
框架图
某休闲服装企业零售环节的关键驱动因素
框架图
某休闲服装企业价值创造活动体系
框架图
流程体系
第5章 流程体系的框架
牵引性活动的一级流程
框架图
价值流的三段区隔
框架图
价值流的一级流程
框架图
要素流的一级流程
框架图
企业流程体系大厦
框架图
第6章 好大一棵树：流程的细分
多层级流程分解
多层级流程中的串联和并联
阿图·葛文德 ．清单革命：如何持续、正确、安全地把事情做好 ．杭州：浙江人民出版社，2012 ．
第7章 战略管理活动：一级流程1～3
一级流程1：战略制定和执行
一级流程2：投资管理
一级流程3：理念架构管理
第8章 年度管理循环：一级流程4～5
一级流程4：年度计划和全面预算
一级流程5：实体绩效管理
第9章 从需求到产品：一级流程6～7
一级流程6：需求分析
顾客需求链和顾客服务链的互动
一级流程7：产品开发
第10章 从生产到交付：一级流程8
一级流程8：集成供应链
集成体现在供应链的构建、运行管理的多个方面
第一，整合供应商，和重点供应商形成重复博弈的战略伙伴关系。
第二，提高外部供应材料、部品部件等的集成度和模块化程度，提高本企业生产制造效率和品质水平。
第三，实现柔性敏捷供应，外部供应链和内部生产链在流程上无缝对接，在时间、空间上精准配合。
第四，整合分销、物流、配送等环节，使流通结构扁平化，将产品快速、安全交付给顾客。
第五，构建全供应链（包括外部价值链）共用、共享的信息系统和数据流平台，为供应链集成（一体化）提供依托和支持。
第六，以顾客需求和顾客订单为龙头，牵引供应链及时、快速、准确地回应，提供高品质产品，使供应链真正成为“端对端”的闭环。
集成供应链和渠道价值链
生产模式的转变
规模化定制
个性化定制
参考图书
陈荣秋，周水银 ．生产运作管理的理论与实践 ．北京：中国人民大学出版社，2002：71 ．
[2] 唐中君 ．个性化需求预测 ．北京：经济管理出版社，2011：15-17 ．
[3] 马玉波 ． RBTO模式下产品、流程与供应链设计决策协调研究//陈荣秋，胡蓓 ．即时顾客化定制 ．北京：科学出版社，2008：111 ．
第11章 多重空间内的顾客连接：一级流程9
一级流程9：顾客连接
品牌之桥和渠道之桥
线上、线下、社群三个空间的顾客引流和顾客体验设计
价值流流程小结
第12章 人才供应链：一级流程10～13
人力资源开发管理新框架
人力资源“选、育、用、留”模块架构
人力资源开发、管理体系的四模块
一级流程10：人力资源配置
一级流程11：人力资源激励
一级流程12：人力资源开发
第一，构建分类分层的训练体系
一级流程13：干部管理
第13章 企业发展的物质力量：一级流程14～19
一级流程14～16：资金筹措，资金使用，债务危机处理
资金筹措的三级流程
资金使用的三级流程
债务危机处理的三级流程
一级流程17～18：技术吸纳，技术研究
技术吸纳的三级流程
技术研究的三级流程
企业多层次研发活动体系
一级流程19：知识产权管理
第14章 数据财富和经营算法：一级流程20～24
一级流程20：信息系统建设与维护
一级流程21：数据流管理
数据流和人工智能对企业运营的影响
一级流程22：会计核算与决策支持
一级流程23：战略性财务管理
第15章 保驾护航的支持性活动：一级流程24～26
一级流程24：社会责任管理
一级流程25：法务管理
一级流程26：审计管理
组织设计
第16章 流程活动的组织化
流程和组织分工
组织分工：粗与细
组织的层级和责任
第17章 组织形态：组织结构的方式
组织形态的演变
职能制
直线职能制组织的价值链逻辑
直线职能制组织的管理逻辑
事业部制（分部制）
事业部制组织的价值链逻辑
事业部制组织管理、服务关系示意
事业部制组织结构中的前台、中台、后台设置
矩阵制
事业部和专业职能机构双维矩阵
项目（任务）小组和职能（技术）部门双维矩阵
产品（业务）线和区域平台双维矩阵
产品（业务）部门和行业（顾客）部门双维矩阵
总部职能部门和分支机构双维矩阵
第18章 新型组织形态
嵌套型组织
分布型组织
适合：顾客群繁多，需求细分度高、分散、具有不确定性的科研、时尚、创意产业
典型企业:
韩都衣舍
咨询公司、律师事务所等服务机构
生态型组织
典型企业
腾讯
土壤是微信
阿里巴巴
土壤是电子商务平台
小米
分支主题
分支主题
第19章 部门职责分析与职位设置
部门职责
从部门到职位
部门职责和职位的直接对应
部门职责和职位的连接
流程和职位的对应
部门内部的职位结构
职位及部门编制
部门职责说明书
第20章 职位的编织
职位分析
典型的工作分析问卷法
有职位分析问卷（PAQ）、
管理人员职务描述问卷（MPDQ）、
多元工作设计问卷（MJDQ
工作日志法
任务清单分析系统（TIA）
主题专家会议法
典型的主题专家会议法包括工作要素法（JEM）、职能工作分析法（FJA）
职位说明书
职位横向分类
企业职位体系中的五个大类
职位纵向分层
管理、技术、专业三类职位纵向等级
职位序列中的职位在价值评价分值区段上的分布
管理类职位层级
管理类中的三个序列
管理类职位层级划分
管理类职级层级标准示例
职位递升路线示例
技术类职位层级
职位网络
职位称谓
第21章 任职资格
胜任特征的冰山模型
任职资格的维度
手机软件测试工程师知识要求示例
手机软件测试工程师专业能力要求示例
手机软件测试工程师专业成果要求示例
任职资格管理的困境和突破
第22章 素质模型
不同级别的素质标准
素质因子的定义及其等级描绘
素质因子曲线
知行结构的素质模型
素质因子分类
技术类、专业类职位素质因子（胜任特征）提炼示例
知行结构的素质模型
三个素质因子不同职位的标准
领导力素质模型
四维度领导力素质模型
三角形的领导力素质模型
第23章 角色管理
从职位到角色
角色的特点
角色实现和组织发展
角色实现模型
角色管理的基本工具：角色说明书
第四篇 协同机制
第24章 纵向指挥链：权力机制
组织中的权力
授权还是获权？
现代法人治理结构下的授权关系
权力连接的金字塔形和圆形
金字塔形状的科层制组织
圆形的权力连接
网络状的权力连接
多层组织下的权力配置
多层组织的合拢
纵向管理层级之间的决策位置
多层级组织权力配置的工具：确权（分权）手册
企业分权手册
企业分权手册的关键事项分类
总部与事业部权力配置
第25章 朝向事情本身：流程机制
流程的责任主体
流程连接的适用情形
流程式组织：流程连接的优化
部门之间的流程对接
第26章 将市场机制引入组织内部：交易机制
信息不对称的难题
组织协调和交易协调：相互关系的重新思考
交易连接的不同形态
采购活动的交易连接
产品研发活动的交易连接
生产制造活动的交易连接
销售活动的交易连接
第27章 任务型团队和自组织的连接
不同组织形态的连接机制组合
任务型团队的分类
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