卓有成效的管理者
2021-04-30 13:15:20 0 举报AI智能生成
读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
要事优先
集中精力一次只做一件事
重要的事情先做
时间总是不够，需要做的重要事和贡献太多
一次只做一件事才能集中最大的优势产生最好的后果
集中个人及组织的时间和精力
摆脱昨天
从不必要的工作中抽调资源
投入未来的新机会
每位管理者不可避免地在弥补和跳出昨天的决策
尽量把不再产生成果的事务减少
昨天的胜利不正确认识情况下也会变成明天的负担
纳新必吐故，避免组织臃肿
增添新人来开拓新业务比较危险
推陈才能出新，一定要摆脱昨天
先后次序的考虑
未来的机会很多，能人太少
管理中还难免出现问题和危机
依靠压力来决定事情次序会忽略重要的部分
任务中最耗时的部分是决策化行动
依靠压力会转移该有的注意力在重心上
按压力会让高层无法完成其职责
压力来自于昨天，而任务往往着眼于未来
压力多来自于内部，遮蔽了本该向外的眼光
最难的部分是决定哪些要坚持哪些要缓一缓
缓办意味着不办，需要慎重且有魄力
决定优先次序的四个原则
重将来而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向而不盲从
目标要高，要有新意，不能只求安全和容易
真正的成果属于善于抓住机会的人
化机会为成果，尽管有风险，艰辛和不确定性
先后次序是变化的，并非一成不变
勇气去决定真正该做和先做的事
决策的要素
决策是管理者的特有任务
组织需要管理者做出有效的决策
决策不在多，而在重要
决策的做出需要多因素考虑
能付诸行动的决策才是好决策，所以决策要力求简单
决策的五个要素
了解问题的实质
真正经常性的问题
偶然发生但仍是经常性问题
真正的偶发事件
首次出现的经常性事件
无章可循
常犯的错误
经常问题误认为是偶发问题
真正的新问题视为旧病复发
某些根本性问题界定上似是而非
只看到问题的部分没看到全貌
碰到问题的假定
假定这是个经常问题
假定这是个表面现象
偶发问题假定为经常问题的首次出现
从最高层次的观念寻求解决
暂时性的问题往往有永久性
找出边界条件
了解决策应遵循的规范
目标是什么？最低目的是什么？应该满足什么条件
边界条件越清晰决策越科学
实质是解决某一问题的最低需要
边界条件搞不清楚对决策负面影响大
决策一定要顾及边界条件
方案的制定和正确的折中
着眼于正确的决策，而非人能接受的决策
符合规范及边界条件是折中正确与否的分水岭
着眼于什么是正确的，才能正确的折中
考虑是否能为人接受往往事与愿违
决策变行动
这一步骤最费时
决策需要分为步骤，派给某人
决策为了谁whom？what？who？ check？
辅以考核制度激励制度配合
不能口惠而实不至
反馈与调整
反馈是为了印证
决策不可能永远正确
决策的科学性会因时而变
反馈的反射弧长不利
电脑问世后更需要现时现地去观察来获得反馈
有效的决策
个人见解和决策的关系
决策很多时候是一种妥协
决策是从自己的见解开始的
确定标准之后确定事实
经验带来见解
见解作为一种假设最科学
假设之前的标准需要改进
依靠反馈知道获得更合适的衡量方法
衡量方法是多维的，要抓住牛鼻子
多套方案选最优
好的选择以互相冲突为基础从不同中判断选择
善于激发反对意见
反面意见的运用
为什么该有反面意见
反面意见避免了决策者成为俘虏
反面意见是一个选项
反面意见可以激发想象力
反面意见能避免似是而非
反面意见能够找到替代措施
有效的管理者善于找为什么大家有不同意见
世界上的问题往往是多面的
什么也不做也是一种决策
非必要不决策，抓住时机决策
问题大多是如何改进
风险大于收益就行动，但不能只做一半
决策需要勇气，当机立断
把事情做好，而不是做大家喜欢的事
决策和电脑
电脑的问世让执行者变为管理者
电脑是管理工具
电脑不能决策人可以
电脑可以对预先安排好的决策进行演绎
电脑可以为管理者节约时间
电脑可以改善常见错误
执行层的经理人
风险和不定情况下做判断和决策
不能只适应而不思考
不能只凭感觉而不靠知识和分析
卓有成效是可以学会的
为什么需要卓有成效的管理者
知识工作者越来越多
各种组织把重心转向知识工作者
并非所有的管理者都有效
脑力劳动缺乏衡量有效性的指标和制度
我们无法对知识工作者进行督导，只能协助
知识工作者的工作动力来自于工作是否有效
知识工作者通过思考产出无形产品
谁是管理者
知识工作者富有贡献对组织有影响就是管理者
管理手下人数的多少不是判断的依据
知识工作不能以数量和成本来衡量。应以结果来衡量。
管辖范围不是判断的依据，职位高低也不是
管理者必须面对的现实
现实要求管理者有效，但却很难达成
游离在组织外的知识工作者在有效性方面没有太大的问题。
在组织内却受到几种制约
管理者的时间不属于自己
被迫忙于俗务不能改变现状
无人告诉管理者问题所在
管理者处理问题的先后次序缺乏标准
管理者处于组织中，对别人有贡献时才算有效
管理者的绩效在外部
管理者受到组织制约，信息会变形
企业内部看起来只有成本，小而美是最好的
管理者只能改变内部
管理者地位越高越容易看清楚内部却看不清外部
组织不能仅想着生存，要对外部做出贡献
电脑带来信息的量化，但内部容易量化，外部却不能
外部情况的趋势变化比趋势更重要
人能感知变化，电脑只能表达趋势
管理者容易忽视非电脑能转换的信息
电脑帮助管理者从内部事务抽出身来
管理者要感知观察外部世界否则容易被蒙蔽
对有效性的认识
组织内不存在超人，只能依靠现有的资源
不能指望培养全才
组织的存在就是人尽其用，发挥人员特长
善用精才才能提高有效性
卓有成效是可以学会吗
有效性不是一种天赋
卓有成效是可以通过学习达到的
智囊的有效性要通过机构内部的有效性得以体现
有效就是做好该做的事情的能力
有效的管理者特质可不一样
卓有成效的共同点就是经过实践训练
习惯需要通过学习达到
普通人通过练习就能获得卓有成效这一工作能力
卓有成效管理者的五项习惯
知道如何安排时间
重视对外部的贡献
知道使用别人的长处
要事优先
善于做有效的决策
掌握自己的时间
时间的特别之处
管理者往往不以计划为起点，而是时间用在哪里
记录时间，管理时间，统一安排时间三部曲是有效性的基础
时间是管理者最稀缺的资源
时间资源特殊，供给没有弹性，没有替代品且必须
靠记忆力获得的时间感受太主观
时间对管理者的压力
时间往往不得已浪费在俗务上
大部分时间被浪费掉，看起来必须实际毫无贡献
整块的时间才能获得有效性
与人协作时建立关系费时
知识工作者相比之下更需要时间沟通讨论指导
知识工作者还需要眼光向外，分出时间来应对外部世界
内部关系的协调非常耗时
组织规模越大，管理者时间越少
人事方面的决策还是要多花些时间好
对知识工作者的时间要求也越来越高
创新和变革形成了对管理者时间的过度需求
如何诊断自己的时间
需要时间记录的小册子来记录时间
第二步是做系统的时间管理
哪些时间是没有成果的
哪些时间是可以授权去做的
管理者要反思是否在浪费别人的时间
人往往高估自己在组织中的重要性
消除浪费时间的活动
管理不善浪费大家和管理者自己的时间
重复出现的危机问题应该变为例行工作
同一个危机反复出现是疏忽和懒散的结果
人员过多也会造成时间的浪费
判断人员过多的标准是处理人际关系的精力是否大于1/10
有问题了再请专家比一直请一个专家要划算
组织不健全会议太多浪费时间
会议是组织缺陷的一种补救
会议本身是一种好事，是资源整合的一个过程
会议太多是问题，会议应该作为不得已的举措
会议太多因为职位结构和单位设置不当
会议太多证明工作细分过分了
应该因应客户和市场的变化改变组织
信息功能不健全，共享不够也是浪费时间的因素
统一安排可以自由支配的时间
自由时间不会太多
需要将零散时间集中起来才有意义
有多种举措来集中自由时间
想要有效就应该不断地去伪存真
认识自己的时间比认识自己更接地气
我能贡献什么
有效的管理者注重贡献
有效管理者将自己的工作和长远的目标结合起来
有效性的三个表现
自己的工作和影响
自己和组织内他人的关系
各种管理手段的应用
对组织是否有贡献是决定有效性的标准
管理者的承诺
重视贡献才能使得自己注意力不受自己的专长技术部门所限而看到整体
只有外部世界才是产生成果的地方
面向我能做什么贡献能够挖掘个人潜力
机构的成效有三个方面
直接成果
树立新的价值观
培养明天的人才
重视贡献可以帮助人将眼光看得更远
人总会死，但组织会永存
对贡献的承诺就是对有效性的承诺
为了新职位主动改变自身才是注重贡献
通常只有醉倒管理者才能把握对外的尺度
如何使专业人员的工作卓有成效
知识工作者的产出是无形的
知识工作者的专长只有和其他人集合来产出才有意义
知识分子有责任让别人了解自己的工作
如果想有贡献必须使自己的知识为人所用
卓有成效的管理者有把工作干得更好的心理动力
卓有成效的管理者想了解别人需要什么
正确的人际关系
良好的人际关系基础是注重贡献
有效人际关系的四项基本要求
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
有效的会议
无论怎么时间管理精简，大量会议仍不可避免
卓有成效会自问会议的目的是什么
会议必须真正有所贡献
会议要把焦点放在贡献上
不能既当主持人又当发言人
重视贡献让管理者分出经重缓急
重视贡献使人眼光向外
如何发挥人的长处
组织存在的唯一目的：发挥人的长处
为实现目标必须用人所长
同事上级自己的长处
要用人所长
不存在通才和全能
弱者才总是盯着别人的短处
应该有人来做事，而不是投其所好
人的卓越性体现总是一个方面这是人的本能
就着一个人的长处来贡献绩效最有效
组织的存在能弥补短处不至于造成大影响
管理者应该因事用人，不应该因人设事：职位围绕着事展开
怎么样用人
不设定不可能达成的职位
职位的设定不应该是“常人”不能胜任的
有特殊天分的人创立的职位后来人不一定能胜任
三个人先后都不能满足的岗位需要重新设计
只有让平凡的人能做出不平凡事业的组织才是好组织
职位的要求要严格，而涵盖要广
合理的职位应该具备挑战性
合理的职位涵盖要宽广以便于人将优势转化为成果
职位不要太具体，要有适应性
初级知识者应该给予考察的空间
好的职位和适合职位的人是双向衡量的
具有挑战的工作干起来也最起劲
职位范围太窄，要么离职要么沉沦为老油条
要先考虑某人能做什么，而不是考虑职位的要求是什么
先考虑这人能干什么再考虑职位要求是什么
人才考评制度的实行出了问题
面谈考评有效却遭遇实行尴尬
考评应着眼于下属的优势长处
潜能评估不科学，应该评估绩效
正直的品格是托底的品质不可不察
用人所长的同时要容人之短
着眼于长处，是否与众不同？
具体的任务来寻找人员的长处
用人时要抓住机会，不能只抓问题
不要存在非他不可的人才，不利于组织的健壮
经得起绩效考验的人才是可以提升的人
没有突出表现的应无情的调职
弱点影响一个人长处发挥的要考虑如何克服
职位的调任要从大处着眼
管理者有义务让下属就着自己的长处有所发展
时代需要管理者用人唯才，发挥长处
如何管理上司
管理上司就是运用上司的长处
发挥上司的长处不能唯命是从
要能在上司的长处上下功夫
有读者型和听者型，有删繁就简有走着瞧各种人
向上司提建议时要注意方式，关注相关方
就这上次的长处来考虑陈述的先后顺序
充分发挥自己的长处
大多数管理者不能了解自己不能做什么
局限性之外应该更多着眼于能干什么
别人不让我干的委屈想法是懒惰和少勇的借口
自己的习惯和能力自己最了解
了解自己的类型配合自己的习惯行事最有效
用人之长不仅仅是态度，更是一种实践
机会的开发，问题的消失是有效性的每一面
唯有长处才能产生成果
提拔做出突出贡献且起带头作用的人
管理者的任务不是改变人，而是运用人的长处
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