第四章 项目管理的一般知识

典型的信息系统项目的生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、信息需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收等尖端。
大多数项目生命周期都具有许多共同的特征：
在初始阶段，成本和人员投入水平较低，在中间阶段达到屉高，当项目接近结束时
则快速下降

每个项目阶段都以一个或一个以上的可交付物的完成为标志，，这种可交付物是一种
可度量、可验证的工作成果，如一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档或工
作样品。

一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。项目生命周期定义项目的开
始与结束。假如一个项目交付特定的产品，那么该产品的生命期比项目生命周期更长，
从该产品的研发（此时是项目的任务），到该产品投入使用（或运营），直到该产品的消
亡就构成了该产品的生命周期。

一般将软件开发分为可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计）、编码（含单元测试）、测试、运行维护等几个阶段
特点：
①从上一项开发活动接受其成果作用本次活动的输入。
②利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容。
③给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动。
本
本次活动的实施工作成果进行评审。若其工作成果得到确认，则继续进行下
一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。尽量减少多个阶段间的反复。以
相对来说较小的费用来开发软件。

V模型的左边下降的是开发过程各阶段，于此相对于的右边上升的部分，即各测试的各个阶段。
V模型的价值在于它非常明确的表明了测试过程中存在的不同级别，并且清楚的描述了这些测试阶段和开发各阶段对于的关系。
①单元测试的主要目的是针对编码过程中可能存在的各种错误，例如用户输入验证过程中的边界值的错误。
②集成测试主要针对详细设计中可能存在的问题，尤其是检查个单元与其他程序之间的接口上可能存在的错误
③系统测试主要针对概要设计，检查系统作为一个整体是否有效地得到运行，例如在产品设置中是否预能达到预期的高性能。
④验收测试通常由业务专家或用户进行，以确认产品能真正符合用户业务上的需求。

原型化模型是第一步建造一个快速原型，实现客户或未来用户与系统的交互，经过和用户针对原型的讨论和交流，弄清楚需求以便真正把握用户需要的软件产品是什么样子。充分了解后，再在原型上开发出用户满意的产品。
原型化模型减少了瀑布模型中因为软件需求不明确而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新
的方法。原型化模型的应用意义很广，瀑布和V 型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。

螺旋模型是一个演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征和线性（瀑布）模型中控制的和系统化的方面结合起来。使用软件的增量版本的快速开发成为可能。
螺旋线代表随着时间的推进的工作进展；开发过程具有周期性重复的螺旋线形状。四个象限分标志每个周期所划分的四个阶段：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估。螺旋模型强调风险分析，特别适用于庞大而复杂的、高风险系统。

在迭代模型中，每个阶段都执行一次传统、完整的串行过程串，执行一次就是一次迭代。每次迭代涉及的过程都包括不同比例的所有活动。
RUP（Rational Unified Process）软件统一过程的是一种”过程方法“，它就是迭代模型的一种。RUP可以用二维坐标来描述。横轴表示时间，是项目的生命周期，体现开发过程的动态结构，主要包括周期（Cycle）、阶段（Phase）、迭代（Iteration）和里程碑（Milestone）；纵轴表示自然的逻辑活动，体现开发过程的静态结构，主要包括活动（Activity）、产物（Artifact）、工作者（Worker）和工作流（Workflow）
RUP的软件生命周期在时间上被分解为四个顺序的阶段，分别是：①初始阶段②细化阶段③构建阶段④交付阶段。这四个阶段的顺序执行就形成了一个周期。
每个阶段结束与一个主要的里程碑，在每个阶段的结尾执行一次评估以确定这个阶段的目标是否已经满足。
每个阶段，从上到下迭代，即从核心过程工作流”商业建模“需求调研、分析与设计执行到部署，再从核心支持工作流”配置与变更管理“项目管理执行到环境完成一次迭代。根据需要，在一个阶段内，可以完成一次或多次迭代，各阶段的主要任务如下：
初始阶段：系统的阐述项目的范围、确定项目的边界，选择可行的系统架构，计划和准备商业文件。商业文件包括验收规范、风险评估、所需资源估计、体现主要里程碑日期的阶段计划。
细化阶段：分析问题领域、建立舰全体系结构并选择构件，编制项目计划，淘汰项目中最高风险元素。同时为项目建立支持环境，包括创建开发案例，创建模板，准则并准备工具。
构建阶段：完成构件的开发并进行测试，把完成的构件集成为产品，测试产品所有的功能。构件阶段是一个制造过程，其重点放在管理资源及控制运作以及优化成本、进度和质量。
交付阶段：交付阶段的主要目的是将软件产品交付给用户群体，当本次开发的产品成熟的足够发布到最终用户是，就进入了交付阶段。
  交付阶段的重点是确保软件对最终用户是可用的。交付阶段可以跨越几次迭代，包括为发布做准备的产品测试，基于用户反馈的少量的调整。
软件产品交付给用户使用一段时间后，如有新的需求则该开始另一个开发周期，就开始下一个的“初始、细化、构建和交付周期
大型复杂项日通常采用迭代方式来实施，这使项目团队可以在迭代过程中综合考虑反馈意见和经验教训，从而降低项目风险。

通俗地讲，一般地把规模大的项目统称为大型项目，社会上大型项目权威的定义到
现在还没有。
大型项目可能包括一些超出单个项目范围的相关工
作。有时，我们把一些计划（如年度施工计划）当作大型项目。例如：
①一个新车模型的大型项目可以分成多个项目，包括设计和更新每一主要鼻尖（如传送、引擎、内部、外部），同时不打断装配线上正在生产的流水线。
②许多电子企业设置了大型项目经理，他们不仅负责单个产品的发行（项目），
同时也负责一段时间内多个发行的项目（正在进行的运营）。
③也是可以把一系列重复或循环的工作组织为一个大型项目。

项目组合是项目、大型项目和其他工作的一个集合，将其组合在一起的目的是为了
进行有效的管理以满足组织的战略目标。
项目组合管理的目标是通过对准各纳入到项目组合的候选项目和大型项目的仔细检查、定期排除不满足项目组合的战略目标的项目，以达到最大项目组合的价值。另外的目标是平衡项目组合中的逐步投资和基本投
资，使资源得到有效的利用。典型情况下，由高级经理或高级管理团队负责组织的项目
组合管理。

项目通常被分成更好管理的组成部分，称这些组成部分为子项目，子项目也被认为
是项目，与管理项目一样被进行同样的管理。子项目经常分包给外部的企业或执行组织
中的其他职能部门。例如：
①根据项目过程规定的子项目，例如生命周期的某一个阶段。
②根据人力资源的技能要求规定的子项目，例如在施工项目中的管道或电气设备安装。
③需要使用专业技术的子项目，如软件开发项目中的计算机程序自动化测试。
④在一个很大的项目中，子项目可由一系列更小的子项目组成。

未达到特定的目的，使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
这里的资源指定完成项目所需要的人、财、物等；期间指项目有明确的开始日期和结束日期。

项目目标的概念

项目目标的特性

①临时性:有确定的开始和结束时间
②独特性：提供某一独特产品、服务或成果
③渐进明细：项目的成果性目标是逐步来完成的。

所谓信息系统集成项目:就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件应用集成为实用的信息系统的过程
指导方法是：总体规划、分步实施
①信息系统集成项目要以满足客户和用户的需求为根本出发点
②客户和用户的需求常常不够明确、复杂多变，由此应加强需求变更管理以控制风险。
③系统集成布式选择最好的产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术。
④系统集成与高技术的集成。系统集成不是简单的设备供货，系统集成是高技术的集成，它更多体现的是设计、调试与开发，是高技术行为。
⑤系统工程。系统包含技术、管理和商务等方面，是一项综合性的系统工程。相关的各方应"一把手“挂帅、多方密切合作
⑥项目团队年轻，流动率高。因此对企业的管理技术水平和项目经理的领导艺术要求较高。
⑦强调沟通的重要性。信息系统本身是沟通的产物，在开发信息系统的过程中沟通无处不在。

运营也叫日常业务：他是一个组织内重复发生或者说经常性的事务，通常由组织内的一个业务部门来负责。
项目和运营有许多共同特征：
①需要有人来完成
②受制于有限资源
③需要进行计划、执行和控制
两者的主要区别在；运营是具有连续性和重复性的，而项目则是临时性的和独特的。
根本区别：一个项目的目标是达到这一目标从而结束项目。而运营的目标是为了维持这一业务。

①市场需求（例如由于市场需要，某系统集成商研发的面向移动用户的解决方案的实施）
②业务需求
③或应某各客户要求开发的项目

项目管理是在项目中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
核心知识域包含：整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、信息安全管理。
保障域包含：人力资源管理、合同管理、采购管理、风险管理、信息与配置管理、知识产权管理、法律法规标准规范和职业道德规范等。
伴随域包含：变更管理与沟通管理
过程域包含：科研与立项、启动、计划、实施、监控和收尾。而其中监控过程则可能发生在项目生命周期的任一个阶段。

①项目管理知识体系
②项目应用领域的知识、标准和规定
③项目环境知识
④通用的管理知识和技能
⑤软技能或人际关系技能
⑥经验、知识、工具和技术

现代项目管理学科是从：甘特图、关键路径法、计划评审技术的基础上迅速发展起来的
融合了后来发展起来的工作分解结构（WBS）、蒙特卡罗（Monte Carlo）模拟技术和净值分析技术EV，形成了一门关于项目成本、时间、人力资源控制的管理学科。

IPMA和IPMP

PMI和PMP

对项目经理的一般要求

怎么做好一个优秀的项目经理

是指哪些积极参与项目，或者是其利益会受到项目执行的影响，或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织，他们也可能会对项目及其结果施加影响。项目干系人也称”项目利益相关者“、”项目利害关系者“
每个项目的干系人除了客户和用户外，还包括：
①项目经理：负责管理项目的人②执行组织：指其员工最直接参与项目工作的单位③项目团队成员：执行项目工作的群体④项目发起人⑤职能经理⑥影响者⑦项目管理办公室（PMO）。
除此之外还包括：内部和外部，卖方和分包方、团队成员及其家庭、政府机构和媒体等

是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组织集合。项目管理计划说明这个系统如何使用，项目管理系统的内容随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性等而变化。

以项目为基础的组织是只它们业务主要由项目组成，这些组织可以分为两大类。
①其主要收入是源自依照合同为他人履行项目的组织，如建筑公司、政府承包商等
②按诸葛项目进行管理的组织：这些组织往往具有便于项目管理的管理系统，如它们的财务系统通常能对多个项目同时进行核算、跟踪、汇报。

组织的文化体现在：
①组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望
②组织的方针、办事程序
③组织对于职权关系的观点
④职业道德
⑤众多其他因素。

①职能型组织；优点：强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流；清晰的职业生涯晋升路线；直线沟通，交流简单，责任和权限清晰；有利于重复性工作为主的过程管理。缺点：职能利益优先于项目利益，具有狭隘性；组织横向之间联系薄弱，协调难度大；项目经理极少或者缺少权力、权威；项目管理发展方向不明，缺少项目基准等。

项目型组织：一个组织被分为一个一个的项目经理部。一般项目团队队员直接隶属于某个项目而不是某个部门。
优点：结构单一，责权分明，利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁、方便；决策快；
缺点：管理成本过高；项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识共享；员工缺乏事业上的连续性和保障等。

矩阵型组织：项目团队的成员来自于相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导，矩阵型组织兼有职能型和项目型的特征。一句项目经理对资源包括人力资源影响程度，可分为弱矩阵、平衡矩阵、和强矩阵型组织。
弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，项目经理类似于协调人和发布人。平衡型组织内项目经理与职能经理平等地分享权力。强矩阵型组织内则具有拥有很大职权的专职项目经理和专职项目行政管理人员。
矩阵优点：①项目经理负责人制，有明确的项目制度；②改善了项目经理对整体资源的控制。③及时响应；④获得职能组织更多的支持。⑤最大限度的利用公司的稀缺资源⑥改善了跨职能部门之间的协调合作⑦是质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡⑧团队成员有归属感，士气高，问题少；⑨出现冲突较少，且易处理问题。
缺点：管理成本增加；多头领导；难以检测和控制；资源分配与项目优先问题产生冲突；权力难以保持平衡。

复合型组织：在一个组织内运作项目时，或多或少的同时包含上述三种组织形式，这就构成了复合性组织。

项目管理办公室PMO是在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织单元。PMO
也被称为“项目办公室”、“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室”。

特征：①在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。②明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。③负责制定项目方针、流程、模板和其他共享资料。④为所有项目进行集中的配置管理。⑤对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理。⑥项目工具的实施和管理中心⑦在项目之间的沟通管理协调中心⑧对项目经理进行指导的平台。⑨通常在企业级对所有PMO管理的项目的时间基线和预算进行集中掌控。⑩在项目经理和任何外部或内部的质量人员或标准化组织之间协调项目的质量标准。

项目管理和PMO的区别：①最求目标不同，项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级（大范围）的观点。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一
个PMO 统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。同样，根据需要，
一个组织内，可以同时具有这三级PMO。