麦肯锡战略思维做到位
2021-04-28 20:33:48 7 举报AI智能生成
体系化地从思考、交流到实施全流程介绍结构化战略思维，拆解其方法论，除产品思维、工程师思维外，麦肯锡咨询从业者解决问题的一种思维方式。
作者其他创作
大纲/内容
引言：为什么需要结构化战略思维
“焦虑”在VUCA时代蔓延，决策成本高，需要一套科学的方法突破“焦虑”，面对关键选择，以面对关键选择，更好更快的学习，更自信更科学的决策。
结构化战略思维是斜杠大神的秘密武器。
上篇：认识结构化战略思维
第1章 结构化战略思维是什么
一种学习如何学习的认知方法
批判性思维的一种存在形态
以数字和逻辑为基础理论科学方法论和实用技巧
第2章 核心概念
重塑“问题观”
对待问题的态度，思辩者首先定义自己为“解决问题的人”
除态度外，还须通晓不同思维方式及局限性
自下而上的专业思维
自上而下的战略结构化思维
跨界的简单按钮
“切”名称是结构化战略思维的起点
结构化拆分
MECE原则为核心
切分商务环境中的关键名词（如用户、产品）本身会带来意向不到的商业洞见和启示
“切”的四种方法
公式法
子目录列举法
流程法
逻辑框架法
从单一维度到多维度
第3章 四大原则
行为准则
原则1：数字说话
原则2：洞见优于表象
表象：纷繁无序的各种事件、各种信息
洞见：能链接所有表现的经络
方法论
原则3：MECE原则
通过MCCE看经典管理学原理
PEST模型
波特五力模型
SWOT
麦肯锡7S
BSG矩阵
消费者感知图
关系图谱
原则4：假设为前提
在决策过程中根据已有的数据先提出动因和解法的假想
以假想为标靶收集足够的数据证真或证伪
数据不能完全支持假想，及时调整假想，再次收集足够数据进行验证
循环验证，直至数据支持成为洞见
下篇：结构化战略思维的应用
新麦肯锡五步法
定义问题
对问题本身推敲
定义问题的衡量标准
问题定义工具箱
结构化分析
归纳法和演绎法
归纳法：从“个别”到“一般”的方法，即从个别事实提炼、概括出一般的原理
演绎法：从“一般”到“个别”的方法，即从一般的原理推理出个别具体的结论
归纳法和演绎法的对比
相关关系与因果关系
小心逻辑陷阱，避免产生盲区
提出假设
假设的功能
提出假设的关键措施：头脑风暴
三原则：差异、平等和发散
提出假设时杜绝专家过早参与，保留思维发散和创造的空间，避免限入专家的经验惯性思维
验证假设
验证假设调研工作分为两种
案头调研
已有书面资料、互联网公共信息、专业信息、行业报告和内部资料库，通过调研者的消化和提升，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设。
实地调研
访谈、调查、实验、实地观察产品和服务等。
调研原则和技巧
要对被访者有足够的尊重
对话中要输入新的增值信息
要有锲而不舍并以结果为导向的访谈态度
访谈永远不是一次性“交易”，访谈者与被访者要建立长期信任关系
访谈者要真心保护被访者，对被访者和正在解决之间的微妙关系具有足够敏感度
交付
交付前
团队必须严阵以待、全力以赴，从来没有所谓的“过度的准备”。
交付时
高效的商务沟通
沟通的复杂性
沟通是双向甚至多向的
沟通是多层面的
沟通也是多形式的
形式
外部影响要素
沟通3S原则
沟通的工具
金字塔原则
故事线
SCP叙述框架
点线大纲
高效商务沟通注重的细节
至简原则
风格呈现
PPT普通文档示例
培养结构化战略思维的十个习惯
反对的责任
公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。
解决正确的问题
着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。
下一层面的细节
对思维深度的不断拓展
总结提炼
第一天的答案
我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程
问正确的问题
在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力。
认为还是知道
“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。
移动时间轴
思辨者预见未来的尝试。思辨者运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，在大多数情况下可以清晰地分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。
数字和逻辑
重视数字和逻辑，并不意味着思辨者会对人类“感性”麻痹和抵触
知道边界
要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识
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