《OKR工作法》读书笔记
2021-04-26 08:27:20 4 举报AI智能生成
硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样，在萌生了一个创意后，就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。
作者其他创作
大纲/内容
第三章：评估OKR实施成果
第四章：影响目标达成的关键因素
无法达成目标的5个关键因素
因素一：没有给目标设置优先级
如果所有的事情都同等重要，那就意味着它们也同等不重要
设定一个单一的目标，用三个关键结果来衡量它
因素二：缺乏充分的沟通，导致没能准确理解目标
目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报，分解出的项目任务必须能够支撑目标的达成
设定了目标，后面不持续跟进，结果注定是失败的
周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标，这样目标就会在每个团队成员心中并贯穿他们所有的工作
因素三：没有做好计划
我们需要一个目标管理系统来帮助我们记得重要的事情
因素四：没有把时间花在重要的事情上
重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要——艾森豪威尔
重要-紧急矩阵是常见的时间管理工具
因素五：轻易放弃
成功实施OKR的企业都有相同的特点：失败后不断尝试。成功的唯一希望是反复尝试，这并不是一味地盲目尝试同样的事情，而是应该密切追踪哪些事情对目标的推进是有效的。哪些是无效的；要多做有效的事情。少做无效的事情
成功之路
这套方法并不复杂，只是有点儿难，欲望让我们起航，但只有专注、规划与学习才能到达成功的彼岸
必须选择最重要的目标
必须有非常明确目标
反复传达给所有的人，直到所有人步调一致
必须付出时间来实现目标、必须有清晰的计划保持向目标推进
做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试
实施OKR前，先明确企业的使命
使命让我们保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住（描述简短+容易记忆），而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性
使命描述的参考格式：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
小鹏语录：Simple的使命是“我们通过“无我共赢”的价值观，在中国的猎头行业为服务的客户和人选创造价值，优化社会的人力资源配置”
OKR的基本原理
目标用来明确方向，关键结果用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成
设定目标需要遵循以下3个原则
原则1：目标要明确方向并鼓舞人心
原则2：目标要有时间期限
建议目标设定期限：一个月或者是一个季度
如果需要一年，那么你的目标可能是一个战略或者是使命了
原则3：由独立的团队来执行目标
关键结果
关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化
可以通过一个简单的问题来确立它们，即“如何确定目标是否达成？”这也会让你定义出“真棒”、“干掉它”、“拿下它”的真正含义
通常有三个关键结果，它们基于可以量化的任何条件，比如包括
用户增长
用户激活
收入增长
产品性能
产品质量
OKR设定的目标都是有难度的，实现关键结果应该比较困难，但并非不可能
我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我们有50%的把握达成目标”，1/10表示“一点戏儿都没有”，10/10表示“这个能搞定”
如果公司面对失败的方式是惩罚，员工很快就学会不去尝试；如果想做成一些有挑战的事情，就必须保证即使失败了也不会被惩罚
设定关键结果的时候，要给自己和团队找准定位，我们是想推动团队意识到公司正在做一件有挑战的事情，而不是不可能完成的事情（一开始就正视50%的失败就是最好的定位）
看看你的关键结果，如果想着“我们死定了”或“我只要稍微加把劲儿就可以完成”等等，都说明设定得不合理。只有你内心觉得它们很有趣，“我们真的要把所有的力气花在这些事上”，那才说明有可能正确设定了关键结果
什么使OKR起作用
OKR是自上而下关联的
公司应该设定公司的OKR，然后每个部门都要思考如何设定自己的OKR，这样公司的OKR才会实现
一个团队可以将自己的OKR集中在单个关键结果上，也可以支持整个OKR
OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通那些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情
每个人应该设定自己的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司的目标
个人的OKR可以让工作变得更有方向感，也能帮助公司变得更好
OKR同时还是一个管理“问题”下属的好办法，在个人设定OKR的过程中，我们可以与“问题”下属一起设定目标，在这些“问题”出现之前纠正它们，通过设定可量化的关键结果，即使问题没有改善，我们也可以避免一些因个人偏见而受到的指责
OKR是常规节奏的一部分
强烈建议将OKR在每周的团队会议和每周的电子邮件中分享，每周调整信心指数，讨论它们上升或者下降的原因
OKR提供了一个不变且明确的目标
不要在季度的中途更改OKR
没有哪个团队第一次就能完美的设定OKR，不要让它们分散注意力，保持团队能聚焦到很少的事情上，才是OKR的关键点
准备好失败，这很重要
OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情
产品团队制定OKR的方法
OKR是个非常通用的管理工具，适用于组织中的任何人、任何角色，甚至是用于私人生活
产品团队可以用OKR完成日常沟通及跟踪产品目标，在组织层面，OKR能确保每个产品团队理解如何给公司做出更多的贡献，能让团队之间更好的协作，避免重复性工作
关键就是把每个人的注意力聚焦在产品团队的目标上。如果各个职能部门有更大的目标，管理层应该对职能部门和其他业务的目标进行讨论，做好优先级排序，然后融入到产品团队相关的目标中
产品组织执行OKR的关键在于：OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面
控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏
周一确定每个人的职责，盘点OKR的执行过程，明确团队任务
四象限OKR展示形式
本周关注的任务（左上角）
列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前推进，明确这些事情的优先级（P1是必须做的，P2是应该做的等等）
OKR当前的状态（右上角）
列出目标和关键结果，并在关键结果后面加上信心指数（范围从1-10,1是永远都不会成功，10是已经稳操胜券。当信心下降到3时，把它标记成红色；但它超过7时，就标记成绿色）
如果你设定的信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论下原因
未来四周的计划（左下角）
列出后续计划要做的重要工作，包括有哪些事情需要其他团队成员做好准备或支持（方便跨部门协作）
状态指标（右下角）
挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状态、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响
这个文档会成为OKR执行过程中的会议工具，你应该学会这样讨论问题
这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗？
团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
我们准备好新一轮的发力吗？市场部知道产品部要做什么吗？
我们的团队已经筋疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就可以了。如果只用它作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况（每个团队对OKR盘点会议要求的精确程度不一样）
不过，会议还是越简短越好。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上
做好会议时间安排，建议周一会议时间的1/4用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步的计划
周五属于胜利者
周五的会议就是胜利的会议，每个团队都可以展示本周的成果
准备好啤酒、饮料和点心，凡是能犒劳团队的都可以提供，让他们觉得得到了关心
你要知道，执行项目的这些同事才是公司最大的资产，不投资他们怎么能行？
第五章：OKR使用的六大场景
场景1：如何开季度会议
场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联
场景3：OKR会议的7个步骤
OKR会议执行的7个步骤
所有员工提交他们认为这个季度公司需要实现的目标。如果公司上规模了，可以让首席执行官发动团队，或者通过专业顾问和调研机构收集整理，最后把结果给到管理层就可以了
管理层用半天的时间讨论OKR。选择一个目标，需要通过争论、妥协的过程，这个过程值得多花点时间。然后继续给目标设置关键结果，作为目标更精确的说明
管理层作业：向各主管的部门介绍公司季度OKR，并完成每个部门的OKR设置。部门经理和成员通过两个小时左右的会议，通过自由列举目标、归类分组关键结果、投票排序，做出最后的选择
首席执行官确认部门OKR。部门OKR设置完成后，首席执行官再确认一次，若发现有部门对OKR理解有偏差，再通过一个小时与这个部门继续讨论
自上而下关联。部门经理再把公司和部门的OKR传达给下级子部门时，再用同样的方法制定出各自的OKR
个人OKR（可选）。如果公司要求个人也要设置OKR，那就立即去做。个人OKR需要经理确认，这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件去完成
全体会议。首席执行官向全员解释这个季度的OKR是什么？为什么是这样设置？然后对几个进行示范性的任务拆解
做好每个季度的OKR的准备工作
重视会议前的准备工作，不要无故延期
要敢于承认关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低，吸取教训（分析背后原因+思考如何改进），做好下次OKR的设置
OKR就是要通过实践。总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不是把这个过程当作工作汇报、考核结果
第一次实践OKR
第一次实施OKR，很容易因为各种问题而失败，以下三种方法能减少这种风险
第一次实践，全公司只需设置一个OKR
先不急于自上而下设置各个级别的OKR，更容易向团队解释季度的目标，也能识别出哪些人接受了这套方法、哪些人还需要额外指导
全公司施行OKR之前，先用一个团队去尝试
选择一个相对独立的团队，他们完成目标不太需要其他团队的支持，这样能保证他们的OKR能正常实施
如果成功了，就可以让其他团队陆续尝试，直到整个公司都理解了这种方法
尝试用OKR做项目管理
目的就是让员工先理解这个方法本身。养成这个习惯后，一旦有重要项目要开展，员工们都会主动问这个项目的目标是什么、怎么衡量关键结果
场景4：为最小化可行产品使用OKR
场景5：使用OKR改进周报
建议的周报格式（它适用于各种组织，也解决了大型组织面临的一大挑战：协同）
1.把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数
列出信心指数可以帮助团队跟踪进度，如果出现问题也能及时更正
2.列出上周的优先任务，并标注完成情况
如果没有完成，简短解释原因，目的是让团队清楚“是什么阻止了团队前进”
3.列出下周的优先任务
只需列出三个重要的事项（计划好一周就能完成的大事项），描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤
你还可以添加几个不那么重要的事项，它们同样是全面的，并且值得成为下周的事项
4.列出风险或阻碍
可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情
列出所有你知道的可能会阻止你完成任务的事情。不要给老板“惊喜”，提前预警也许有更多、更好的解决方法
5.备注
如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那就增加一个备注
工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。周报提醒了每个人这一事实，并帮助我们避免产生无尽的纠结
协同工作，对于公司竞争和创新能力至关重要
场景6：避开OKR常见的坑
设置了多个目标
大多数公司都会从一个有挑战的OKR中受益，用来明确和统一努力的方向
设置的OKR周期过短——一周或一个月
如果一个任务可以在一周内完成，它顶多算是一个任务
用绩效指标来驱动目标的完成
没有设置信心指数
OKR是在鼓励团队挑战目标，所以你要了解团队最真实的能力
没有追踪信心指数的变化
及时关注信心指数，在获取新信心的同时要标记变化
把周一的会议当做汇报例会，而不是谈话
只讨论需要讨论的事情
优先要做的事情真的会改变关键结果吗？
接下来的项目路线图是否需要其他成员的协同？
团队的状态如何？以及为什么会这样？
周五过于严肃
团队整周都在严格地要求自己和他人，周五就要为已经达到的成果干杯。即使还没有完成所有的关键结果，也应该为设置的卓越目标感到自豪
第六章：最后的建议
如何恢复目标的魔力
从重构目标开始，不要把它变成绩效考核的工具，目标应该着眼于如何鼓舞和激发成员。这意味着要改变团队目标的制定方法、推动节奏和表现形式
卓越的量化目标、每周执行反馈和每个人都承担责任，这样做才能实现有挑战的目的。这一切都充满了自由意志，从参与制定远大目标到努力挑战，收获到的不仅是高产出，也会有更多的满足感
我们通过以下5个步骤就可以得到这种魔力
用目标来定义和驱动成功
只有能激发起人们追求卓越的渴望的目标，才能称得上真正的目标
传统学院派给不了让团队高产出的目标
OKR这类方法不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。让团中的每个人都能清晰地知道他们应该努力的方向、明白如何分配好时间，这是致胜的关键
要想通过OKR方法最大化的实现目标，切勿把它和绩效评估挂钩
实时追踪目标进度
OKR目标完成得好坏与每周的日常执行、分解目标息息相关，保证目标实时的追踪和持续的透明沟通，可以帮助团队聚焦在目标上，预测的结果也更靠谱，每个人都能自我驱动
在邮件中沟通目标
它让团队成员能够在三秒钟内找到自己和团队的目标与目标进度
自上而下的目标设置兼顾自下而上的成分
管理者不能为了掌控一切就用硬性的上下级关系来限制团队意志，应该让每个人都能自由发挥，这样创新才不会被扼杀，战略进展才会顺利
如何评估绩效、升职与加薪
不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断的加以指导与校正
每个月至少应有两次一对一的交流与校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。给每个维度设置1-5分，管理者与员工各自分享自己的观点与想法，这样可以减少误解，问题也能快速改善
使用OKR最后的建议
只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线
给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内能完成的目标绝对称不上有挑战
目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心
在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR（个人OKR只需要一对一交流就行），每周必须确认OKR的进度
OKR是自上而下关联的
OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利推进，不要把所有的任务都塞进你的OKR里
周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必讨论信心指数、状态指标和优先级变化
鼓励员工对公司OKR提出意见和建议（要让所有人参与其中）
把OKR公之于众（谷歌把他们的OKR放在公司得内网上）
周五的庆祝活动对于周一严酷的任务是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度
序言：用关键结果衡量工作绩效
惠普之道（MBO：目标管理法）的原理：如何调动员工的积极性+怎样评估工作绩效
英特尔把MBO发展并改进为OKR
前言
自己使用的管理方法三步骤
1、设置有挑战、可衡量的阶段性目标
如果你发现一起床就有做事的激情，说明你设置了一个好的目标
如果你看到关键结果时有点担心，那这个关键结果的设置就是恰当的
2、确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰
我们做好时间管理的方法是：让重要不紧急的事情变得紧急起来，每周进行事务优先级评估，提醒自己是否已经完成了目标
作为管理者，你要清楚地知道哪些人推一推会有更高的产出，哪些人实际执行情况会出现问题。每周对员工进行跟踪和回顾，会让每个人更准确地预测自己的产出
3、把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持与鼓励
每周一都公布一下团队OKR相关任务的优先级别是很有成效的
设置好目标，所有人承担起相应的责任，做好执行工作，周五再为大家取得的成果庆祝一番
第一章：确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
“换个首席执行官”：英特尔内部遇到不好做的决策，都会用“换个首席执行官”的思路去想办法（没有过往经历和个人情绪的影响，可能更容易做出正确的决定）
第二章：讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
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