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第六章项目整体控制

2021-04-30 11:23:40   18  举报

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AI智能生成

系统集成项目管理师，项目整体控制章节概要。

系统集成项目管理工程师教程（第2版）

软考中级系统集成项目管理工程师考试第一篇信息技术知识

项目经理

作者其他创作

大纲/内容

项目启动

项目章程的作用和内容

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档

项目通常是由项目实施组织外部的企业、政府机构、公司、计划组织或综合行动组
织，出于以下一个或多个原因而颁发章程并给予批准的。
①市场需求
②运营需求
③客户要求
④技术进步
⑤法律要求
⑥社会需求

项目章程的编制过程主要关注于记录建设方的商业需求、项目立项的理由与背景、
对客户需求的现有理解和满足这些需求的新产品、服务或结果。项目章程应当包括以下
直接列入的内容或援引自其他文件的内容。
①基于项目干系人的需求和期望提出的要求
②项目必须满足的业务要求或产品需求
③项目的目的或项目立项的理由
④委派的项目经理及项目经理的权限级别
⑥项目干系人的影响
⑦职能组织及其参与
⑧组织的、环境的和外部的假设
⑨组织的、环境的和外部的约束
⑩论证项目的业务方案，包括投资回报率
⑩概要预算

项目启动的依据

合同

如果项目的客户是外部的，则需要来自客户的合同做为启动依据

项目工作说明说

项目工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成功或服务的描述。对内部项目而言，工作说明书需要说明如下事项：
①业务要求：一个组织的业务要求可能基于市场需求、技术的进步、培训需求、法律的要求或者政府的标准。
②产品范围描述
③战略计划

环境和组织的因素

①实施单位的企业文化和组织结构
②国标或行业标准
③先有的设施和固定资产等基础设施
④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针，员工绩效评估和培训记录
⑤当时的市场状况
⑥项目干系人对风险的承受力
⑦行业数据库
⑧项目管理信息系统

组织过程资产

包含：项目实施组织的企业计划、政策方针、规程、指南和管理系统，实施项目组织的知识和经验教训。
组织过程资产可以分成如下两类：
1.组织中指导工作的过程和程序。
①组织的标准过程，例如标准、政策如项目管理政策
②标准指导方针、模板、工作指南、建议评估标准、风险模板和性能测量准则。
③用于满足项目特定需要的标准过程的修正指南
④为满足项目的特定需求，对组织标准过程集进行裁剪的准则和智脑
⑤组织的沟通要求、汇报制度
⑥项目收尾指南或要求，例如结项审计、项目评估、产品确认和验收标准指南。
⑦财务控制程序，如汇报周期、必要开支、支出评审、汇集编码和标准合同条款
⑧问题和缺陷管理程序、问题和缺陷的识别和解决、问题追踪
⑨变更控制流程，包括修改公司正式的标准、方针、计划和程序以及任何项目文件，以及批准和确认变更的步骤。
⑩风险控制程序，包括风险的分类，概率和影响定义、概率和影响矩阵
⑪批准与发布工作授权的程序。
2.组织的全部知识
①项目文档
②过程测量数据
③经验学习系统
④问题和缺陷管理数据库
⑤配置管理知识库
⑥财务数据库

项目启动的方法、工具、技术

项目管理方法

定义了一系列项目管理过程、相关的过程和控制功能，所有这些合并为一个发挥作用的整体。

项目管理信息系统

PMIS是组织内可用的系统化的自动化工具集。项目管理团队用PMIS来制定项目章程，细化项目章程以促进反馈，控制项目章程的变更并发布批准的项目章程。

专家判断

专家判断通常用于评估项目启动所需要的输入或依据。这个过程中，这些判断和专家意见将用于任何技术和管理的细节。这些专家意见由任何具有专门知识或受过专门培训的团体和个人来提供，其可以有多个来源，包括：
①项目实施组织的其他单位
②咨询顾问和咨询公司
③项目干系人，包括客户
④专业和技术协议
⑤行业团队。

项目启动过程的成功

项目章程

项目章程是正式批准一个项目的文档，或者是批准现行项目能否进入下一阶段的文档

制定项目管理计划

项目管理计划的含义、作用和内容

制定项目管理计划过程定义、准备、集成和协调所有分计划，以形成项目管理计划。
项目管理计划明确了如何执行、监督和控制，以及如何收尾项目。
项目管理计划记述了如下内容：①项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的。
②项目经理，项目经理的主管领导、客户方联系人、客户方的主管领导，项目领导小组和实施小组
③项目的总体技术方案
④对用于完成这些过程的工具和技术的具体描述。
⑤选择的项目的生命周期和相关的项目阶段
⑥项目的最终目标和阶段性目标
⑦进度计划
⑧项目预算
⑨变更流程和变更控制委员会
⑩沟通管理计划
⑪对于内容、范围和时间的关键评审，以便于确定悬留问题和未决决策。
项目管理计划可以是概要的或详细的，并且还可以包含一个或多个分计划。这些分计划包括但不限于：
①范围管理计划
②质量管理计划
③过程改进计划
④人力资源管理计划
⑤沟通管理计划
⑥风险管理计划
⑦采购管理计划

项目计划编制工作所遵循的基本原则

①目标统一管理
②方案的统一管理
③过程的统一管理
④技术工作与管理工作的统一协调
⑤计划的统一管理
⑥人力资源的统一管理
⑦各干系人的参与
⑧逐步精确

项目计划编制工作流程

大致过程：
①明确目标，编制项目计划的前提是明确项目目标和阶段目标
②成立初步团队
③工作准备与I性能戏手机
④依据标准、模板，编写初步的概要的项目计划
⑤编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划
⑥把上述分计划纳入项目计划，然后对项目计划进行综合平衡、优化
⑦项目经理负责组织编写项目计划
⑧评审与批准项目计划
⑨获得批准后的项目计划成为了项目的基准计划

制定项目管理计划的主要方法

项目管理方法论

帮助项目管理团队依据客户要求、项目的具体情况制定针对性的项目管理计划和变更控制策略。如管理项目时进度优先还是质量还是成本优先。

项目管理信息系统

可被项目管理团队用来帮助制定项目管理计划，支持文档制定后的反馈，控制项目管理计划的变更、发布已批准的文件。

专家判断

①裁剪标准过程中的过程以满足项目需要
②制定包含在项目管理计划中的技术和管理细节
③确定为了完成项目工作所需的资源和技能水平
④定义了在项目上应用配置管理的程度
⑤确定了哪些项目文件将纳入正式的变更控制过程

制定项目管理计划输入

①项目章程
②项目范围说明书（初步）
③来自各计划过程的输出
④预测
⑤环境和组织因素
⑥工作绩效

制定项目管理计划输出
①项目管理计划
②配置管理系统
③变更控制系统

监督和控制项目

监督员和控制项目的方法

项目管理方法论

项目管理方法论帮助项目管理团队监督和控制项目使其按照项目管理计划来执行。

项目管理信息系统

项目管理信息系统(PMIS)被项目管理团队用来监督和控制项目管理计划中活动的
执行。必要时PMIS 也可用来进行新的预测。

挣值管理

挣值管理提供了一种基于过去的实际结果来预测未来绩效的手段。

专家判断

专家判断被项目管理团队用来监督和控制项目。

监督和控制项目的输入

①项目管理计划
②工作绩效信息
③绩效报告

监督和控制项目的输出

①请求的变更
②项目报告

项目收尾

概念

项目收尾是结束项目某一阶段中的所有活动，正式收尾该项目阶段的过程。

管理收尾和合同收尾

管理收尾

管理收尾包括下面提到的按部就班的行动和活动
①确认项目或阶段已满足所有赞助者、客户，以及其他项目干系人需求的行动和活动
②确认已满足项目阶段或者整个项目的完成标准，或者确认项目阶段或者整个项目的退出标准的行动和活动
③当需要时，把项目产品或者服务转移到下一阶段，或者移交到生产和运作的行动和活动
④活动需要手机项目或者项目阶段记录、检查项目成功或失败、收集教训、归档项目信息，以便组织未来的项目管理=

合同收尾

合同收尾办法涉及结算和关闭项目所建立的任何合同、采购或买进协议，页定义了为支持项目的正式收尾的与合同相关的活动。

项目收尾的方法

①项目管理方法论
②项目管理信息系统
③专家判断

项目收尾的输入、输出

输入

①项目管理计划
②合同文件
组织过程资产

输出

①最终产品、服务或成果的移交
②管理合同收尾办法和收尾办法
③已更新的组织过程资产

项目管理的主要活动和流程

项目管理团队进行整体管理的一些活动如下：
①分析和理解范围：这包括产品需求、标准、假定、约束、项目干系人的期望和其他项目相关的影响因素，以及在项目中如何管理和处理这些因素
②把产品需求和特定的标准明确记录在文档里。
③利用计划国产那个组，结合项目实际情况，制定系统的项目管理加护
④把完成项目需要做的工作恰当的分解为可管理的更小部分。
⑤采取恰当的行动使项目按照整体的项目管理计划来实施
⑥对项目的状态、过程和产品进行度量和监督
⑦分析并监控项目风险。

项目管理的过程包括如下内容：
①项目启动：制定项目章程，征收授权项目
②制定初步的项目范围说明书，概要的描述项目的范围
③制定项目管理计划。将确定、编写、集成以及协调所有分计划，以形成整体项目管理计划
④指导和管理项目的进行
⑤监督和控制的启动、计划、执行和收尾过程
⑥整体变更控制
⑦项目收尾

编制项目范围说明书（初步）

项目范围说明书（初步）内容

①项目和范围的目标
①产品或服务的需求和特性
②项目的范围和目标
③项目的需求和可交付物
④产品的验收标准
⑤项目的边界
⑥项目的约束条件
⑦项目假设
⑧最初的项目组织
⑨最初定义的风险
⑩进度里程碑
⑪对项目工作的初步分解
⑩初步的量级成本估算
⑬审批要求
最初的项目范围说明书是依据发起人或赞助人提供的信息制定的，并有项目管理团队在范围定义过程中进一步细化。

制定项目范围说明书（初步）的技术和工具

项目管理方法论

项目管理方法论帮助项目管理团队制定初步项目范围说明书，并控制初步项目范围说明书的变更。

项目管理信息系统

项目管理信息系统是一个自动化的工具，项目管理团队可以使用这个工具来帮助制
定初步项目范围说明书，在细化该文档时促进反馈，控制项目范围说明书的变更，发布
已批准的初步项目范围说明书。

专家判断

在涉及初步项目范围说明书中的任何技术和管理细节时，都会用到专家的经验和
判断。

制定项目范围说明书（初步）的输入和输出

输入

①项目章程
②工作说明书
③环境组织因素
④组织资产过程

输出

项目范围说明书（初步）明确了项目及其相关的产品和服务、项目的需求和可交付物以及项目的边界，等等。

指导和管理项目执行

概要

执行在项目管理计划中定义的工作以实现项目的要求
的过程。这个过程要求项目经理和项目团队采取行动执行项目管理计划以实现项目的目标。这些行动包括：
(1)按列入计划的方法和标准执行项目活动完成项目要求。
(2)完成项目的交付物。
(3)配备、培训并管理分配到项目的团队成员。
(4)建立和管理项目团队内外部沟通渠道。
(5)产生项目实际数据以方便预测，这些数据诸如成本、进度、技术、质量和状态
等实际数据。
(6)将批准的变更落实到项目的范围、计划和环境。
(7)管理风险并实施风险应对活动。
(8)管理分包商和供应商。
(9)收集和记录经验教训，以及执行批准的过程改进活动。
项目执行过程还要实施：
(1)已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
(2)已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
(3)已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺路。

指导和管理项目执行的方法

项目管理方法论

项目管理方法论为指导和管理项目执行提供了方法。例如管理项目时，是关注整体
综合平衡还是进度优先，还足质量优先，还是成本优先等。

项目管理信息系统

项目管理信息系统作为一个工程软件，被项目管理团队来执行项目管理计划中所规划的活动

指导和项目管理的输入、输出、

输入

①项目管理计划
②已批准的纠正措施
③已批准的预防措施
④已批准的变更申请
⑤已批准的缺陷修复
⑥确认缺陷修复

输出

①可交付成果
②请求的变更
③已实施的变更
④已实施的预防行动
⑤已实施的纠正措施
⑥已实施的缺陷修复
⑦工作绩效数据

整体变更控制

概念

变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目安排进行，因此改动是不可避免的。
整体变更控制过程基于项目的执行情况在不同层次上包含以下变更管理活动。
①识别可能发生的变更
②管理每个已识别的变更
③未出所有基线的完整性
④根据已批准的的变更，更新范围、成本、预算、进度和质量要求
⑤基于质量报告
⑥维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直到项目结束

整体变更控制的方法

项目管理方法论

项目管理方法论可以帮助项目管理团队在项目中实施整体变更控制。
①局部变更和整体变更之间的关系
②变更控制流程

项目管理信息系统

项目管理信息系统是一种项目管理工具软件，被项目管理团队用于实施项目整体变
更控制，促进项目反馈，并且在项目中控制变更。

专家判断

项目管理团队利用变更控制流程、变更会议以及变更控制委员会的专家来控制和批
准对项目各方面提出的所有变更

整体变更控制输入、输出

输入

①项目管理计划
②申请的变更
③工作绩效信息
④可交付物

输出

①予以变更申请被批准或被拒绝
②项目管理计划
③已批准的纠正措施
④已批准的预防措施
⑤已批准的缺陷修复
⑥可交付物