第九章 项目成本管理
2021-04-30 11:26:35 22 举报AI智能生成
系统集成项目管理工程师-项目成本管理章节知识整理
作者其他创作
大纲/内容
制定项目成本管理计划
执行项目成本管理的第一个过程，是由项目管理团队制定的项目成本管理计划，该过程是编制项目整体计划过程的一部分。制定项目成本管理的结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制订了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定
了框架，以便确保过程实施的协调—数和有效率
制定成本管理计划的工作在项目计划阶段的早期进行，并为每个成本管理过程设定
了框架，以便确保过程实施的协调—数和有效率
项目成本预算
项目成本预算及作用
成本预算将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。
项目范围书
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地
估算项目总成本，井将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成
本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依
据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。
项目范围书
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地
估算项目总成本，井将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成
本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依
据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。
项目成本预算的基本概念
项目成本预算的特性
①计划性：指在项目计划中，尽量精准地将费用分配到WBS的每一个组成部分，从而形成与WBS相同系统结构
②约束性:指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。
③控制性：指项目预算就是一种控制机制。
②约束性:指预算分配的结果可能并不能满足所涉及的管理人员的利益要求，而表现为一种约束。
③控制性：指项目预算就是一种控制机制。
编制项目预算应遵循的原则
①项目成本预算要以项目需求为基础
②项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
③项目成本预算要切实可行
④项目成本预算应当留有弹性
②项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
③项目成本预算要切实可行
④项目成本预算应当留有弹性
制定项目成本预算所经过的步骤
如果首先得到项目总估算，则制定项目成本预算必须经过的步骤如下：
①讲项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
①讲项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
项目成本预算的输入、输出
输入
①项目范围说明书
②工作分解结构
③工作分解结构词汇表
④活动成本估算
⑤活动估算支持性细节
⑥项目进度计划
⑦资源日历
⑧合同
⑨成本管理计划
②工作分解结构
③工作分解结构词汇表
④活动成本估算
⑤活动估算支持性细节
⑥项目进度计划
⑦资源日历
⑧合同
⑨成本管理计划
输出
①成本基准
②项目资金需求
③成本管理计划
④请求的变更
②项目资金需求
③成本管理计划
④请求的变更
项目成本预算的工具与技术
①成本汇总
②准备金分析
③参数估算
④资金限制平衡
②准备金分析
③参数估算
④资金限制平衡
项目成本管理概述
有关成本与成本管理的概念
什么是成本
在项目中，成本是指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其 组成部分所需资源的货币价值。具体的成本一般包括直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价值。
什么是项目成本管理
项目管理受范围、时间、成本和质量的约束，项目成本管理在项目管理中占有重要地位。项目成本管理就是要确保在批准的预算范围内完成项目。具体的项目成本要靠：①制定成本管理计划---制订了项目成本结构，估算、预算和控制的标准。
②成本估算----编制完成项目活动所需要资源的大致成本
③成本预算----合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
④成本控制-----影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
②成本估算----编制完成项目活动所需要资源的大致成本
③成本预算----合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。
④成本控制-----影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
项目成本失控的原因
项目成本控制工作是在项目实施过程中，通过项目成本管理使项目实际发生的成本控制在范围之内，如果项目建设成本超出预期，就表明出现了成本失控。原因如下：
1.对工程项目认识不足：①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对南都估计不足。②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致宫崎很差，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位
各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。③共享项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支、铺张浪费
2.制度不完善：①制度不完全②责任不落实③承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察部里。
3.方法问题：①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。②任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。③缺乏可续、严格且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏计算机辅助投资控制程序的利用。
4.技术制约：由于进行项目成本估算发生在项目工程建设的早起，对项目相关信息了解不深，项目计划设计不够完善。②采用项目成本估算方法不恰当③项目成本计算的数据不准确等等
1.对工程项目认识不足：①对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对南都估计不足。②工程项目的规模不合理，一个大而全的项目往往导致宫崎很差，而且导致工程实施的技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，并且建设单位
各都门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。③共享项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。④对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支、铺张浪费
2.制度不完善：①制度不完全②责任不落实③承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督察部里。
3.方法问题：①缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。②任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。③缺乏可续、严格且完整的成本控制方法和工作制度。④缺乏计算机辅助投资控制程序的利用。
4.技术制约：由于进行项目成本估算发生在项目工程建设的早起，对项目相关信息了解不深，项目计划设计不够完善。②采用项目成本估算方法不恰当③项目成本计算的数据不准确等等
相关术语
产品的全生命周期
产品的全生命周期成本为你认识和管理项目成本提供一个更为开阔的事业，即不仅考虑项目的全生命周期成本，也要考虑项目的最终产品的全周期成本，这有助于你更精确的制定项目财务收益计划。产品的全生命周期就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
成本类型
可变成本，随着生产量、工作量或时间而变化的成本为可变成本。又称变动成本；固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本为固定费用；直接成本：直接可以归属于项目工作的成本为直接成本。如项目团队差旅费、工资等；间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同负担的项目成本所分摊给成本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费等。
管理储备
管理储备是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。管理储备包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基准线进行变更。
成本基准
经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增
加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
学习曲线理论
学习曲线理论指出，当重复生产许多产品时，那些产品的单位成本随着数量的增多
呈规律性递减
呈规律性递减
项目成本估算
项目成本估算的主要相关因素
估算活动的成本，涉及估算完成每项活动所需资源的近似成本。在估算成本是，估算师需要考虑成本估算偏差的可能原因：
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。成本估算一般以货币为单位表示，从而方便地在项目内和跨项目之间比较。在某些情况下，估算师可以随成本估算使用测量单位，以便合理的管理控制。
随着项目的推进，对成本估算进行细化，以反应额外的详细细节
除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以．下几种。
(l)非直接成本：指不在WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。
②学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项
目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来
没有做过的项目时，也会具有学习曲线。
③项目完成的实现。项目工期对成本有影响。
④质量要求，质量要求越高，质量成本越高。
⑤包括应急储备和管理储备。
成本估算包括识别和考虑各种成本计算方案。成本估算一般以货币为单位表示，从而方便地在项目内和跨项目之间比较。在某些情况下，估算师可以随成本估算使用测量单位，以便合理的管理控制。
随着项目的推进，对成本估算进行细化，以反应额外的详细细节
除了项目直接成本外，项目估算还需要考虑但容易被忽视的主要因素有以．下几种。
(l)非直接成本：指不在WBS 工作包上的成本，如管理成本、房屋租金、保险等。
②学习曲线：如果采用项目团队成员所没有采用过的方法和技术，那么在初期项
目团队成员学习过程所引起的成本应包括学习耗费的时间成本。同样项目团队实施从来
没有做过的项目时，也会具有学习曲线。
③项目完成的实现。项目工期对成本有影响。
④质量要求，质量要求越高，质量成本越高。
⑤包括应急储备和管理储备。
项目成本估算的主要步骤
①识别并分析成本的构成科目：该项目主要共组就是确定完成项目活动所需要的物质资源（人、设备、材料）的种类
②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
③分析成本估算结果，找出可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
②根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
③分析成本估算结果，找出可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
估算成本的输入、输出
输入
①事业环境因素
②组织资产过程
③项目范围说明书
④工作分解结构
⑤工作分解结构词汇表
⑥项目管理计划
②组织资产过程
③项目范围说明书
④工作分解结构
⑤工作分解结构词汇表
⑥项目管理计划
输出
①活动成本估算
②活动成本估算的支持性细节
③请求的变更
④成本管理计划
②活动成本估算的支持性细节
③请求的变更
④成本管理计划
成本估算的工具和技术
①类比估算
②确定资源费率
③自下而上估算
④参数估算
⑤项目管理软件
⑥供货商投标分析
⑦准备金分析
⑧质量成本
②确定资源费率
③自下而上估算
④参数估算
⑤项目管理软件
⑥供货商投标分析
⑦准备金分析
⑧质量成本
项目成本控制
项目成本控制的主要内容
①对造成成本基准变更的因素施加影响
②确定变更请求获得同意
③当变更发生时，管理这些实际的变更
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金的总体资金
⑤监督成本执行，找出与成本基准的偏差
⑥准确纪律所有的成本基准的偏差
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
⑧就审定的变更，通知项目干系人
⑨采取措施，将与其的成本超支控制在可接受范围
②确定变更请求获得同意
③当变更发生时，管理这些实际的变更
④保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金的总体资金
⑤监督成本执行，找出与成本基准的偏差
⑥准确纪律所有的成本基准的偏差
⑦防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
⑧就审定的变更，通知项目干系人
⑨采取措施，将与其的成本超支控制在可接受范围
项目控制的输入、输出
输入
①成本基准
②项目资金需求
③绩效报告信息
④批准的变更请求
⑤工作绩效信息
⑥项目管理计划
②项目资金需求
③绩效报告信息
④批准的变更请求
⑤工作绩效信息
⑥项目管理计划
输出
①成本估算（更新）
②成本基准（更新）
③绩效衡量
④完成预测
⑤请求变更
⑥推荐的纠正措施
⑦组织的过程资产
⑧项目管理计划（更新）
②成本基准（更新）
③绩效衡量
④完成预测
⑤请求变更
⑥推荐的纠正措施
⑦组织的过程资产
⑧项目管理计划（更新）
成本控制的工具和技术
①成本控制管理系统:成本变更控制系统在成本管理计划中记录。它规定变更成本基准应遵循的程序，包
括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别
②绩效衡量分析：有助于评估将出现的偏差及其大小。。挣值技术是将已完成工作
的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本
（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管
理和生产特别有用。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任
何偏差的量级。
PV （Planned Value ,PV）PV是满足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值 EV（Earned Value。EV）是在既定的时间段内实际完成工作的预算成本
AV（Actual Cost,AC)AV是在既定的时间段内实际完成工作的实际总成本。
AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。
完成尚需估算（Estimate Completion ，ETC）和完成时估算。
综合使用PV、EV、AC 值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。
最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV
和SV 的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
成本偏差（Cost Variance ，CV）CV=EV-AC
进度偏差（Schedule Variance，SV）SV=EV-PV
CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index，CPI），CPI=EV/AC
CPI值若小于1,则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
累加CPI，广泛用来预测项目完共成本。CPf=EVc/ACc
进度执行（绩效）指标（Schedule Performance Index，SPI），除进度状态外，SPX还预测完工日期，有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的壁纸，计算公式为：SPI=EV/PV，SPI值若小于1，则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
③预测技术：包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测
根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIC
效率指标用来计算ETC 和EAC。BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS
组件在完成时的总PV。计算公式为：BAC=完工时的PV综合。
基于非典型的偏差计算ETC
ETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计
算公式为：ETC=BAC-EVC
给予典型的偏差计算ETC
ETC=(BAC-EVC)/CPIc
EAC=AC+BAC-EV
EAC=ACc+(BAC-EV)/CPF
④项目绩效审核
⑤项目管理软件
⑥偏差管理
括表格、文档、跟踪系统和核准变更的审批级别
②绩效衡量分析：有助于评估将出现的偏差及其大小。。挣值技术是将已完成工作
的预算成本（挣值），按原先分配的预算值进行累加获得的累加值与计划工作的预算成本
（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管
理和生产特别有用。挣值技术利用项目管理计划中的成本基准来评估项目绩效和发生的任
何偏差的量级。
PV （Planned Value ,PV）PV是满足到既定的时间点前计划完成活动或WBS组件工作的预算成本。
挣值 EV（Earned Value。EV）是在既定的时间段内实际完成工作的预算成本
AV（Actual Cost,AC)AV是在既定的时间段内实际完成工作的实际总成本。
AC在定义和内容范围方面必须与PV和EV相对应。
完成尚需估算（Estimate Completion ，ETC）和完成时估算。
综合使用PV、EV、AC 值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。
最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV
和SV 的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
成本偏差（Cost Variance ，CV）CV=EV-AC
进度偏差（Schedule Variance，SV）SV=EV-PV
CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index，CPI），CPI=EV/AC
CPI值若小于1,则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于预算。
累加CPI，广泛用来预测项目完共成本。CPf=EVc/ACc
进度执行（绩效）指标（Schedule Performance Index，SPI），除进度状态外，SPX还预测完工日期，有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的壁纸，计算公式为：SPI=EV/PV，SPI值若小于1，则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提前于计划进度。
③预测技术：包括在预测当时的时间点根据已知的信息和知识，对项目将来的状况做出估算和预测
根据挣值技术涉及的参数，包括BAC、截止目前为止的实际成本(ACc)和累加CPIC
效率指标用来计算ETC 和EAC。BAC 等于计划活动、工作包和控制账目或其他WBS
组件在完成时的总PV。计算公式为：BAC=完工时的PV综合。
基于非典型的偏差计算ETC
ETC 等于BAC 减去截止到目前的累加挣值(EVC)。计
算公式为：ETC=BAC-EVC
给予典型的偏差计算ETC
ETC=(BAC-EVC)/CPIc
EAC=AC+BAC-EV
EAC=ACc+(BAC-EV)/CPF
④项目绩效审核
⑤项目管理软件
⑥偏差管理
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