《哈佛商学院案例课堂——智利矿难救援》读书笔记
2021-04-29 09:46:30 1 举报AI智能生成
我们身在在不确定因素重重的时代，作为领导者应当如何进行有效管理和创新？哈佛商学院领导力与管理学教授艾米·埃德蒙森从典型案例“智利矿难救援”入手，为我们带来领导力提升5大法宝。
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大纲/内容
经典案例：智利矿难救援
矿难
2010年8月5日，智利圣何塞铜矿发生了一起矿难，33名矿工被近70万吨的极坚硬岩石掩埋在2300英尺的地下，掩埋深度几乎是纽约帝国大厦的两倍。
救援
在充满不确定性、没有经验支持、没有明确解决方案的情况下，救援者们成立了一个新的临时组织，来完成这项紧急任务
经过数百名来自不同国家、组织和专业领域的救援人员的共同努力，这33名矿工在被困69天后成功获救
以核心价值观引领团队
企业价值观的作用
“罗盘”：指引着团队的行为方向
企业价值观本身不会说话，只有当人们围绕价值观进行深入、持续的探讨时，价值观才能发挥作用。
①对外回答：“我是谁？”
例：星巴克——“我不是买咖啡的，而是通过咖啡馆这个载体，为你提供温暖和归属感。”
例：智利矿难——智利出动政府力量主导救援，正是向公众给出正确答案。
②对外回答：“我是否值得你长期信任？”
例：苹果公司坚持核心价值观——全力保护用户隐私安全，顶住压力，拒绝了FBI解锁犯罪分子iPhone的要求。
企业领导者怎么做
越是危机当前，越要坚持价值观
为什么
企业价值观不是一句口号，而要时刻体现在企业的日常行动和决策里
越是市场动荡、舆论形势紧张的危急时刻，企业的价值观越要清晰、坚定。
怎么做
①企业领导者需要明确、清晰、反复地阐明和传递价值观
②坚守企业价值观，不是任何个体的责任，它需要自上而下形成集体共识，时刻贯彻在日常工作和决策里，在危急时刻尤其如此
遭遇挑战
①可能会造成短期利益和长期利益之间的冲突
反面教材
例：在“9·11”恐怖袭击之后，美国航空旅行市场急剧缩水，为了控制成本，许多航空公司不得不大规模裁员、降低服务标准、削减航班数量，这就违背了“保护乘客和员工利益”的价值宣言
成功案例：美国苹果公司应对解锁“后门”危机
在公司陷入舆论漩涡之时，库克给全体员工写了一封信，题为“感谢你的支持”；
在所有公开发声的场合，CEO库克反复强调，苹果视保护用户的隐私安全为己任，这个原则不能动摇
②员工的个人工作目标与企业价值观可能会发生冲突
尽管价值观能带来崇高的使命感，但摆在眼前的业绩要求，却是实实在在的压力。在两种力量的撕扯下，员工往往会向业绩投降。
成功案例：美国西南航空公司的故事
自创立以来，西南航空一直坚持尊重员工、绝不裁员的价值观从不动摇。当遭遇“9·11”恐怖袭击后承受了巨大的经营压力，但它也赢得了员工充分的信任和敬意。
员工们更加卖力，工作效率大幅提高
不少员工还把自己的红利、政府退税款，甚至部分工资都捐给公司，表达跟公司共同进退的决心。
开展“动态团队合作”，促进跨界合作
什么是“动态团队合作”
集结一支临时团队，随时调整组织结构、分工、合作界面，来进行跨领域、跨职能协作的合作模式
它不依赖提前设计好的团队结构，也不追求稳定的团队氛围，可以随时拆分组合
什么情况下需要用到“动态团队合作”
①为了解决复杂问题，需要同时横跨多个专业领域，甚至跨越时间、物理空间、组织或技术的边界来发起协作
医院出急诊，组建临时救治小组，快速展开协作、灵活补位，才有可能救治病人；如果病情和救治方案发生变化，人员也会立即重新调配。
②充满未知数的突发状况
智利矿难救援就是典型场景
③没有过多的考虑时间，必须立刻行动，从反馈中学习
真正的创新型团队，都是拉起一批人马，立刻行动起来，边打仗边总结经验
④不适合由稳定的团队完成的任务
如今，几乎所有行业和类型的公司，都在推行动态团队合作方式
在那些不确定性极高、合作界面复杂、战术变化极快的创新型团队里，这种合作方式成为主流
怎样做好“动态团队合作”
选对人：领导人需具备什么特质
硬实力
有足够的个人魅力，能服众
有掌控力，能引领多元化背景的团队来打硬仗
能随时注意团队氛围的变化，化解组员之间的紧张和矛盾
软技能
适度展示自己的脆弱性，即承认自己的短处
学会真诚地提问
基础设施和机制设计
用于沟通、交流的硬件绝不能少。
及时讨论问题、做工作总结和汇报，帮助团队打开信息共享界面
例：复盘工作进展、分享学习成果的例会；记录工作细节的信息表等
必须建立一套工作任务排序机制
避免因小失大，让整个团队丢失终极目标
建立一个具有心理安全感的工作环境
让团队成员感到自己受到重视和尊重
搭建心理安全感
什么是真正的“心理安全”
员工相信在工作场所发声是安全的，他们知道别人欢迎、期待自己的观点
他们不用把注意力放在自我保护上，可以专注于有价值的讨论
即使当众主动承认某个错误、发出求助，或者给大家带来坏消息，也没问题
典型误区
心理安全感不是降低工作标准
提供心理安全感，不是为了让团队成员停留在“舒适区”，而是在压力和动力水平都较高的情况下，让团队进入“学习区”，积极地展开相互学习和协作
心理安全感不是让大家都做“老好人”
心理安全不是“信任”的同义词
心理安全感是整个团队共同感知到的体验、氛围，而“信任”只存在于个体心中
信任可以对他人保持“适当的怀疑”，而心理安全意味着，要首先给予他人“适当的支持”
心理安全也不是一个性格因素
心理安全指的是工作的大环境，而不是指某个员工是否个性内向、害羞、缺乏自信
在心理安全充足的大环境里，员工会敢于表达自己的想法，不管他们的性格是偏内向还是偏外向
越是不确定的环境，越需要心理安全
在高度不确定的情况下，只有每个人都保持极高的参与度、从各自的视角输出不同的建议和担忧，才能最大限度地避免风险，协同完成目标
在不确定的环境下，团队成员的焦虑和压力水平都很高，人们更容易产生认知偏见，很难理性地认识到自己的某个观点、决策存在问题。这个时候，更需要团队成员勇敢地提出问题，发现盲点、避免团队走入误区
在高度不确定的环境下，团队成员之间更容易发生冲突，这往往需要花大量时间来安抚情绪、弥合裂缝，甚至拖延关键决策
假如团队成员有很强的心理安全感，他们就能更开放、更专注，坦然地讨论分歧，得出有价值的共识和行动方案，而不会把时间耗费在冲突上
如何营造心理安全的工作环境
公开告知真实处境
“我们的工作正在遭遇，或者即将遭遇什么样的挑战和困难”
“没有人能独自解决问题，大家必须团结起来并肩作战”
邀请团队成员积极发言
领导者要在特定情形下展现谦逊
“自己的领导值得信任，而且团队的层级也没那么重要”
基于真正的好奇心去提出好问题
给团队创造自我反思、挖掘洞察、激发创意的好机会
帮助团队发现思维偏见和认知盲区，避免踩雷
为员工搭建发声的渠道
直接向特定的员工当面提问
建立内部的论坛、博客或者其他机制
积极倾听，不吝赞赏
传递尊重、展示包容
认可他人作出的贡献，并向他们表达感谢
“灌输希望”的透明沟通
为什么危机中不能隐瞒坏消息
对大多数组织的领导者来说，在危机中隐瞒坏消息，几乎是一种本能
公布坏消息，很可能影响领导者甚至整个组织的形象
坏消息还可能给人们造成焦虑和恐慌
在危急关头，领导者宁愿“过度透明”，也不要隐瞒坏消息
这将对组织的公信力造成极大的破坏
隐瞒或者“美化”坏消息，往往会带来更坏的结果
危机中如何正确地传达信息内容
学会传递“关键信息”
首先，你需要传递一个令人信服的理由，告诉团队，齐心协力完成面前的任务有多重要，让他们产生一种坚定的使命感。
其次，你需要清晰地告诉团队，有哪些信息是你不知道的，或者正在努力获取的
最后，领导者还应该适时地跟团队一起“忆苦思甜”，回忆过去突破重重困难，最终获得胜利的经历
危机中如何控制沟通节奏
尽早沟通
频繁沟通
通过“智慧型失败策略”促进经验学习
三大类型
可预防的失败
是什么
通常是由流程缺陷、团队成员技能不足，或者无视规章、粗心大意造成的
在制造业、服务业很常见
怎么办
知识和技能的培训、优化流程和操作规范
复杂的失败
是什么
通常发生在熟悉的场景里
通常伴随着一系列全新的、复杂的变量
怎么办
尽可能做好预判，减弱它们带来的负面影响
聪明的失败
往往是由冒险和实验引起的
为组织提供宝贵的新知识、促进科技和文明的进步
如何用好智慧型失败战略
排除两个障碍
是什么
技术性
由于缺乏专业技术，或者缺乏足够的信息，导致人们很难从失败中学习
社会性
从情感层面，人们本能地不愿意直面错误，也不愿意公开承认自己的失败
从资源和精力的分配来说，人们也往往不愿意花时间来反思、总结失败
如何排除
失败重新定义为实验和创新的副产品，团队应该把它看作学习、迭代的起点
领导者需要制定发现失败、赞赏失败的机制
建议：公开表彰和庆祝那些“聪明的失败”
设立时注意细节
制定明确的指导方针，表明公司提倡什么样的行为，反对什么样的行为
鼓励员工互相提名候选人，营造积极的氛围
获奖者应该公开分享自己的经验教训，为同事赋能
一旦发生了失败，公司应该投入足够的精力来从中学习
团队领导者扪心自问
1. 我们本打算做什么
2. 实际发生了什么？
3. 这两者间的差别在哪里？为什么会产生这样的差别？
4. 下一次我们该怎么做？
“你希望向团队和其他利益相关方传达的信息”
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