第十一章 项目人力资源管理

通过估计项目各个活动使用的资源来决定整个项目所需的人力资源。关于项目成员
的数量及其能力的初生估计可以在项目人力资源计划编制过程中再进一步细化。

①组织结构
②技术因素
③人际关系
④后勤保障
⑤政治因素
⑥组织、文化和结构
⑦现有的人力资源与人力资源政策
⑧目前的人力资源市场条件，以及公会与雇佣方的集体协商情况所形成的条款
⑨经济条件
⑩历史倾向

能够影响项目人力资源计划编制过程的组织过程资产包括但不限于如下因素。
(1)组织的标准过程与政策，以及统一的岗位描述。
(2)组织结构图与岗位描述的模板。
(3)以前项目中使用的组织形式与历时信息。

项目管理计划包括对项目活动及其所需资源的描述。例如质量保证、风险管理、采
购管理等，从这些活动中，项目管理团队可以找出所有必需的角色和职责。

(1)角色和职责的分配。
项目的角色（谁）和职责（做什么）必须落实到合适的项目相关人员。

①角色：指某人负责的项目某部分工作的标识，例如项目管理师、业务分析员、
架构师、网络工程师、软件工程师和测试工程师。角色的明确性如（职权、职责和边界）
对于项目成功至关重要。
②职权：这里的职权是指使用项目资深、做出决策和批准的权力。需要明确的职
权来做决策的例子包括：实施方法的选择、质量接受水平以及如何对项目进行中的偏差
做出反应。当团队成员的权力和他们的职责匹配的时候，他们能做得最好。
③职责：是指为了完成项目，要求项目团队成员执行的工作。
④能力：完成项目活动所需要的技能。如果项目团队成员不具备完成项目活动所
必须的能力，那么绩效将受影响。当发现岗位职责与能力之间存在某种程度的不匹配时，
就必须采取提前的应对措施如培训、招聘人员或变更项目范围。

组织结构图以图形表示项目汇报关系。它可以是正式的或者非正式的、详尽的或者
粗略描述的，这要依项目的实际情况而定。

人员配备管理计划是项目管理计划的一个分计划，描述的是何时以及怎样满足人力
资源需求。
①组建项目团队：在计划招聘所需的项目成员时，项目管理团队必须回答很多问
题
②时间表：人员配备管理计划说明了项目团队成员（个人的或者集体）的时间安
排，以及相关的招募活动何时开始
③人力资源释放安排：事先确定项目团队成员遣散的时间和方法，对项目和组员
都是有好处的
④培训需求：如果计划分配到项目中的人员不具备必需的技能，就必须制订出一
个培训计划。
⑤表彰和奖励：明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望
的行为。
⑥遵守的规定：人员配备管理计划包括一些策略，以确保遵从相关的政府法律如
劳动法、规章、制度、劳动合同或其他的与人力资源相关的法律法规和政策。
⑦安全性：针对安全隐患，为确保项目团队成员的安全而制订的政策和规定，应
该列入人员管理计划和风险清单内。

冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人
之间利益的矛盾。在管理项目过程中，最主要的冲突有进度、项目优先级、资源、技术、
管理过程、成本和个人冲突7种。在项目的各阶段，冲突的排列依次如下。
(1)概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突。
(2)计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突。
(3)执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突。
(4)收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突。
团队的基本规则、组织原则、基本标准，以及可行的项目管理经验如制定项目沟通
计划、明确定义角色与岗位，都有助于减少冲突。

项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突
持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点。
(1)冲突是自然的，而且要找出一个解决办法。
(2)冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
(3)应公开地处理冲突。
(4)冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
(5)冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。

在项目管理环境里，冲突是不可避免的。冲突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度
的优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下
因素。
(1)项目的高压环境
(2)责任模糊
(3)存在多个上级

影响冲突解决的因素

冲突解决的方法

(1)项目人员发分配
(2)项目人力资源管理计划
项目人力资源管理计划包括但不限于如下内容。
①角色和职责。包含了参加评估的、每一个员工的角色和职责清单。
②项目的组织结构图。提供了项目团队成员的汇报关系图。
③人员配备管理计划。列出了团队成员在项目中的工作周期，同时也包括培训计
划、资格要求，以及与某些规章制度、合约的一致性问题。
(3)绩效报告
(4)团队绩效评估
(5)组织文化和组织过程资产。
影响管理项目团队过程的组织文化和组织过程资产包括但不限于如下内容。
①感谢信、庆功宴。
②时事通信、公告牌。
③网站。
④奖金结构。
⑤员工着装。
⑥其他组织津贴。
项目管理团队应该利用组织的政策、流程和规定来为员工在项目进行过程中提供
奖励。

①已更新的项目管理计划
②变更请求
③已更新的组织过程资产

包括制定人力资源管理计划、项目团队组建、团队建设与管理的各个过程，不断要求充分发挥参加项目的个人作用，还包括充分发挥有关项目的人员----项目负责人、客户、为项目做出共享的及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队作用。
项目管理团队是项目团队的一个子集，负责诸如编制计划、实施、控制和收尾等项
目的管理活动。这一子集也可以称为项目管理小组、核心小组、执行小组或领导小组。

①项目人力资源计划编制：识别项目角色，分配职责
②项目团队组建：通过调配、招聘等方式
③项目团队管理：跟踪团队成员的绩效和团队的绩效，提供反馈
④项目团队建设：培养提高个人的技能，提高水平

在实际管理项目的过程中，对于处理人际关系还涉及许多技能，其中包括：
①领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
②授权、激励士气、指导、劝告及其他处理个人关系有关的技能
③团队建设、冲突解决以及其他处理团队关系有关的技能
④绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，及其有关技能

1.项目人力资源的计划
①角色和职责
②项目的组织结构图
③人员配备管理计划
2.环境的和组织因素
①能力：他们具有怎样的能力？
②经验：是否曾经做过类似的或相关的工作？做得如何？
③兴趣：是否对此项目有兴趣？
⑤可用性；在需要他们的时间段，大多数人员是否可以到位？
⑥成本：将为每个团队成员支付多少费用，尤其当他们是从组织外雇佣的合同工时。
3.组织过程资产

①事先分派
②谈判
③采购
④虚拟团队

①项目人员分配
②资源日历
③可能做出的项目管理计划更新

1，马斯洛需求理论
在马斯洛需要层次中，底层的4 种需要——即生理、安全、社会、自尊被认为是基
本的需要，而自我实现的需要是最高层次的需要。
马斯洛需要层次理论有如下的三个假设：
(1)人要生存，他的需求能够影响他的行为，只有未被满足的需要能够影响其行为，
已得到满足的需要不再影响其行为（也就是：已被满足的需要失去激励作用，只有满足
未被满是的需要才能有激励作用）。
(2)人的需要按重要性从低到高排成金字塔形状。
(3)当人的某一级的需要得到满足后，才会追求更高一级的需要，如此逐级上升，
成为他工作的动机。
项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并
据此制订相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或
者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有
些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动。要注意到不同
的人有不同的需要层次和需求种类。

2.赫茨伯格的双因素理论
双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着
人们的工作行为。第一类是保健因素( hygiene factor)，这些因素是与工作环境或条件有
关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个
人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即
使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，
所以这些因素是无法起到激励作用的。
第二类是激励因素( motivator)，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的、
能促使人产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓

期望理论

道格拉斯麦格雷戈 (Douglas M. McGregor)足美国著名的行为科学家，他在1957
年11 月提出了X 理论-Y 理论。
X 理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
(l)一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有剖造性。
(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。
(5)人们天生反对改革。
崇尚X 理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，
强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控
制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。

Y 理论对人性的假设与X 理论完全相反，其主要观点为：
(l) -般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我
确定目标，自我指挥和自我控制。
(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
(4)大多数人具有一定的想蒙力和创造力。
(5)在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
基于Y 理论对人的认识，信奉Y 理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领
导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组
织目标很好地结合起来，为负工的智慧和能力的艘挥创造有利的条件。

到目前为止，还没有一套公认的领导理论，目前主要有“领导行为理论”和“领导
权变理论”。
领导行为理论的基本观点是：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有
效。集中在如下两个方面。
(l)领导者关注的重点。是工作的任务绩效，还是搞好人际关系？
(2)领导者的决策方式。即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和
放任型。
领导权变理论的基本观点是：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只
有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其
基本观点可用下式反映：
有效领导=F（领导者，被领导者，环境）

影响人们如何工作和如何很好地工作的心理因素包括激励、影响、权力和效率。
(1)激励。前面已介绍了马斯洛建立的需求层次理论、赫茨伯格的激励因素和健康
因素等激励理论，此处不再赘述。
(2)影响。泰穆汗和威廉姆对项目经理影响员工的方法做了研究，影响方法有如下9 种。
①发命令的正当等级权力
②任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。
③预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。
④员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。
⑤薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。
@实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。
⑦工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在
的刺激因素。
⑧专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
⑨友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
研究表明，项目经理使用工作挑战和技术特长来激励员工工作往往能取得成功。而
当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。
(3)权力。5 种基本的权力分别介绍如下。
①合法的权力。是指在高级管理层对项目经理的正式授权的基础上，项目经理让
员工进行工作的权力。
②强制力。是指用惩罚、威胁或者其他的消极手段强迫员工做他们不想做的事。
然而，一般强制力对项目团队的建设不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建
议不要经常使用。
③专家权力。与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识
和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他
们就会遵照项目经理的意见行事。
④奖励权力。就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、
认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手殷。大部分奖励理论认为，一些
特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或
者努力工作。
⑤感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召
权力的人，他们会按照他们所说的去做。
以上是项目经理的5 个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响
团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项耳经理的合法权力、奖励权力和强制力是来
自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人

(4)效率。项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7 种习惯来帮助自己
和项目组。这7 种习惯分别如下。
①保持积极状态。
②从一开始就牢记结果。
③把最重要的事放在最重要的位置上。
④考虑双赢。
⑤首先去理解别人，然后再被别人理解。
⑥获得协同效应。
⑦“磨快锯子”。
倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。

1)提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降
低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效。
(2)提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队
合作。
(3)创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和
团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识。
有效的团队合作包括在工作负担不平衡的情况下，互相帮助。以符合各自偏好的方
式进行交流，共享信息和资源。如果能够尽早进行团队建设，将会越早收效。当然，这
个活动应该贯穿整个项目的生命周期。

(1)团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
(2)团队的组织结构清晰，岗位明确。
(3)有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
(4)项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
(5)共同制订并遵守的组织纪律。
(6)协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和
学习。

(1)形成阶段(Forming); -个个的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标；
对未来团队往往有美好的期待。
(2)震荡阶段(Storming):团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的
困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
(3)规范阶段(Norming):经过一定时间的磨合，团从成员之间相互熟悉和了解，
矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
(4)发挥阶段(Performing):随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组”、“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。

①通用管理技能
②培训
③团队建设惠东
④基本规则
⑤集中办公
⑥表彰与奖励

团队效率的评估可以包含以下几个指标。
(1)技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务。
(2)能力和情感方面的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作。
(3)团队成员流动率降低。
(4)增加团队的凝聚力。这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等
方法来全面提高项目的绩效。
作为执行项目团队全面绩效考评的结果，项目管理团队可能会发现为了改进项目的
绩效，要进行专门的培训、指导、训练和支持，甚至采取必要的变更。也可能通过绩效
评估，为改进绩效需要增加合适的资源。这些资源和建议应当记录在案，并被转达到有
关方面。这一点当团队成员是工会会员、或涉及到集体协商、或受合同相应条款的限制、
或其他类似的情况时尤其重要。