《可复制的领导力》读书笔记
2021-04-30 10:15:02 4 举报AI智能生成
互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
作者其他创作
大纲/内容
第6章 利用沟通视窗，改善人际沟通过
隐私象限：自己知道而别人不知道的事情。能否公开跟信息的隐私程度有关，可分为三个层次：
1. DDS：
最底层的叫DDS（deep dark secret）。人际交往中最基本的礼仪就是给别人留一定的空间，不能随便打听别人的DDS，而且在日常工作中，没必要制造太多的DDS。
e.g："书有未曾经我读，话无不可对人言"(我没有读过的书很多，但是没有什么话是不能对别人讲的。)——民国时期张作霖
2. 不好意思说：
e.g："花开堪折直须折，莫待无花空折枝"（劝人鼓起勇气不要错过最好的表白实际，不要最后默默地成为段子里的人）
e.g：某公司的一名老员工因疏忽大意，工作发生了失误，管理者将他叫到办公室，打算跟他谈谈这次失误给公司造成的损失，并给予严厉的惩罚。该员工战战兢兢地站到管理者面前，管理者看到他满头的花白头发，想到他在自己刚进公司时还教过自己，现在家里上有老下有小的，动了恻隐之心，摆摆手让他出去了。——由于管理者“不好意思说”，员工无法意识到自己的工作缺陷。很多已经出现的问题该纠正的没有及时纠正，下回就可能出现更为严重的工作失误。
3.忘了说：
管理者以为某些事情员工应该知道，无须多说。这是团队沟通中最应该被重视的部分，被称为"知识的诅咒"——
佛家理论中的"我执"——每个人都认为自己过去学到的东西都是正确的。但实际上，过去的知识成就了现在的你，也限制了现在的你，让你听不进去与自己认知不同的意见，让你不愿意挑战那些让自己不太舒服的领域。
真正成功的人往往是非常开放的。他们对待任何知识都非常谦卑，不以自己的经验去评判任何东西。
e.g："每逢你想要批评任何人的时候，你就记住，这个世界上所有的人，并不是个个都有过你拥有的那些优越条件"——《了不起的盖茨比》
e.g：猜歌名节目——一人听歌敲节奏，另一人猜歌名。
e.g：小米11——骁龙888处理器，2K AMOLED四曲面柔性屏，1亿像素
盲点象限：利用反馈看到自身局限
自己不知道，但是别人知道
作为管理者，如果希望团队成员之间能够做到"有则改之无则加勉"，自己就得做到：
闻过则喜：《孟子·公孙丑上》：“子路人告之以有过则喜。——听到别人批评自己的缺点和错误，表示欢迎和高兴，指虚心接受意见。
闻善则拜：
史载大禹“禹闻善言，则拜”——即听到别人说了对自己有意义的话时，就会给对方敬礼
管理者在团队的日常运营中，需要找怎样的人来揭示自己的盲点象限——
工作伙伴——相同盲点；
竞争对手——揭露短处，但不失为一个重要渠道；
投诉&反馈
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
沟通视窗的第三个部分：自己和他人都不知道的区域——潜能象限
潜能象限是四个象限中信息最多的，因为它属于未来，是未知的可能。
e.g："赛马不相马，人人是人才"——海尔张瑞敏（企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。）
深入思考两个问题：
第一，你是否充分调动了员工的积极性？
e.g：一个好的团队，就是让团队中的80%的人都可以得到80%——约翰·惠特默写的《高绩效教练》
第二，你是否为员工的能力提升提供了很好的规划和培训？
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
公开象限的一大好处，是其社会影响力大，人们会产生信任感。
个人工作的进程，其实就是公开象限不断放大的过程
e.g：刘德华在保龄球项目上是亚洲冠军，但他申请参加泰国亚运会时却遭到了主办方的婉拒，官方解释是怕粉丝太多，造成会场混乱，举办方无法控制场面。这是公开象限的弊端。
靠成员怕来约束的行为叫作管理，靠成员尊重和信任来约束的行为才叫领导。领导力的核心就在于得到成员的尊重和信任。
1.将隐私象限转化为公开象限
定义：将一些你不好意思说或者忘记说的内容向员工做自我揭示
团队内部的沟通，最重要的是呈现一个生动立体的形象。如果员工了解管理者的过去，无形之中就会拉近彼此之间的距离。如果团队管理者只是公事公办，没有与成员建立起私人感情，就会发现工作很难进行下去。（沟通时，不仅仅局限于工作内容，还可以谈谈生活和爱好）
2.将盲点象限转化为公开象限
定义：恳请反馈（当公司的部门和业务种类越来越多时，管理者极易陷入疲于应对各种考核指标的困局，难以发现团队管理中存在的问题，此时客服和员工的反馈就变得异常重要。未有如此，管理者才能及时发现自己的问题，提升团队战斗力和凝聚力）
e.g：在踏出自己舒适圈后，就必须更快的跟圈里人恳请反馈，以快速跟上节奏。
第7章 学会倾听，创建良性的交流通道
倾听是沟通的基础，倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。
用心倾听，建立员工的情感账户
e.g："夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也。吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”刘邦总结自己取胜原因的说。
兼听则明，在现代企业中，善于倾听也是员工最看重的管理者品质之一。
e.g：《硅谷钢铁侠》是我很喜欢的一本传记，该书的作者阿什利·万斯历时4年采访了众多在特斯拉和SpaceX公司工作过的员工，并且他没有允许马斯克审核其中任何内容，所以这本书的可读性很强，推荐大家一读。在书中，阿什利·万斯记载了许多埃隆·马斯克的有趣故事，看完之后你会发现，原来这样一个热衷于改变人类发展进程的硅谷大佬，其实是个十分乐于倾听的管理者。马斯克喜欢在公司巡视，无论他走到哪里，附近的员工都会冲到他面前汇报大量信息，他会专注倾听和思考，并在随后的时间里尽可能解决这些事情。这让员工感觉他的倾听不是一种姿态，而是真的在行动。他们愿意跟这样的老板一起工作。在这些过程中，他与员工之间的情感账户越来越丰厚，也越来越拥有一种“骂人的资本”。
骂人的资本：
在建立起与员工的情感账户之后，管理者由于某件事情批评员工的时候，员工就不会轻易生气，反而感觉管理者是真心为他好，这种批评可以接受。然而，事实上更多管理者遇到的情况是：员工在收到批评后，心中委屈、抱怨，觉得管理者只会凭借自己职位高耀武扬威，并没有什么了不起。
倾听的要点是吸收对方的信息
倾听≠不说话，善于倾听的人可以将对方表达出来的，以及未表达出来的信息尽可能接受，提升双方的沟通效率，建立彼此之间的信任感，为管理工作的顺利进行打下坚实的基础
沟通学原理：两个人谈话时，先说话的那个人会在谈话前5秒开始想我要说什么；开始谈话之后，另一个人就会在5秒内开始思考对方下一句要说什么。——换句话说，在5秒之后，倾听者实际上一直在构思自己要说的话，对方的话大部分都没有听清。而一个善于沟通的人，也只是将这个时间延长到30秒。由此可见，认真倾听说一件很不容易的事，能做到的人能力都哦不一般。
1.深呼吸：目的是保证倾听者的情绪稳定，将注意力集中在对方说话这件事上。这样可以让我们的心沉静下来，专注于当前的事实而非情绪。尤其当对方说的话你并不爱听的时候，这种深呼吸就会起到很好的平稳情绪的作用。
经常静坐&冥想，可以收心，不带情绪，以更加客观理性的状态投入到工作中去。
e.g：《西游记》中孙悟空代表唐僧不受约束的心；猪八戒代表唐僧作为一个普通人的欲望；沙僧代表唐僧的理性和逻辑；白龙马代表唐僧的意志。——《孟子·告子章句上》中“学问之道，求其放心”，意思是做学问其实也没有什么大道理，就是将丢失的本心找回来而已。
只有将心沉下来，才能看清这个世界，才能有效倾听他人内心的声音。倾听之前深呼吸，清除私心杂念，放下偏见，只留下平静的心为接下来的倾听做好准备。
2.提问：倾听时，适时提出一些问题，对方才会有意愿做更多的交流和沟通。提问不只是证明你在听，同时传递的还有对谈话者的尊重和信任。善于在倾听中提问，会让对方感受到尊重，更容易赢得信任，这正是领导力产生最重要的基础（实时反馈）。
（1）封闭性问题：
定义：指那些只能用“是”或“不是”等具体答案来进行解答的问题——主要用于销售维度（7YES成交法）
（2）开放性问题
定义：那些不能轻易用“是”“不是”或者其他一个简单的词/数字来回答的问题。开放性问题需要对方针对有关事情做进一步的描述，并把他们自己的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面
“怎么样。。。”开始的开放性问题比那些以“为什么。。。”开始的开放性问题，更容易得到有价值的信息。——语气&口吻间，前者更容易得出有建设性的意见
3.复述：信息确认环节（信息传递中不断耗损，参考5WHY重复法）
肢体动作比语言更重要
倾听的范围包括说出来的话以及没有说出来的部分。在没有说出来的部分中，肢体动作是非常重要的成分。
3种信息交流方式分别为口头语言/书面语言/肢体动作
1.书面语言：所谓“白纸黑字”，说明书面语言必须是经得起推敲，是最精确的。表达方式冷静客观，表达的内容经过人们反复确认，最容易掩饰人们的真情实感。
2.口头语言：表达方式更加直接，带有强烈的主观色彩和及时性，故而不会做太多修饰，比书面语言更加可信，但仍存在一些务虚的因素。
3.肢体动作：与上述两者不同，它是下意识的，除非经过刻意训练，否则任何人都无法控制和修改自己的肢体语言。因此它是三种语言类型中最真实的。——“观其行而知其心”
1.目光接触
（1）如果在交谈中，员工始终将视线集中在管理者身上，说明它很尊重上级，对所谈的问题也十分重视。
（2）如果在交谈中，员工习惯于不正视管理者的目光，说明员工对现在谈论的话题不感兴趣。需要随机应变，将话题引导至员工感兴趣的方面，以便找到更加有效的沟通方式。
2.手势
人在撒谎时，会抚摸自我安慰区。
男性自我安慰区是脑后，女生是胸口
耸肩/摸鼻子/抓痒/快速眨眼，也是非常明显的说谎标志。
3.腿部动作
腿部放松——心理比较轻松；
翘二郎腿+双手交叉胸前——非常生气或持反对意见；
抖动双腿——紧张焦虑
4.空间距离
亲人、爱人距离——小于45厘米；
熟人、朋友——46~120厘米；
社交&工作场合——120~360厘米；
公众演讲——360厘米以上
沟通时如何避免：
1.无精打采——最明显的不尊重对方的表现；
2.夸张的手势&点头——向员工暗示你正在夸大事实，但一些小幅度的手势能展现你的管理能力和自信
e,g：展开双臂&摊开双手——告诉对方你对他没有丝毫隐瞒
3.谈话时看手表、坐立不安或拨弄头发——表明你此刻有更重要的事情要做，想要赶快结束谈话，急于离开沟通场所，会让对方产生不受尊重的感觉
4.交叉双臂&紧握拳头——典型的防御姿态，暗示你对此次谈话并非持有完全开放的态度。
5.言语和面部表情不一致——口头语言&肢体语言出现冲突时，会让对方觉得哪里不对劲，并开始怀疑你在欺骗他。
6.避开对方目光——谈话过程中，如缺乏直接、持续的眼神接触，会让对方觉得你对他此刻说的内容不感兴趣，给对方造成疏离感，影响沟通的继续进行。
7.过于强烈的眼神接触——会让对方觉得你好逗或试图占据主导地位。
最易让谈话对象接受的眼神接触时长平均为7~10秒
8.转动眼珠——在倾听时不断转动眼珠也是对谈话对象缺乏尊重的一种表现
9.皱眉或其他不开心的表情——会向员工传递你正处于心烦意乱的状态，和你谈话的人很容易将你拒于心门之外
用认同化解对方的失控情绪
如何面对对方的情绪失控
道家典籍中说道：怒发冲冠时，只需点头就可平复情绪，觉得一切都可以接受。换言之，在沟通对象生气时，管理者只需要让其做出简单的点头动作，就可以达到“灭火”的目的。一个点头的动作可以平息情绪，反之，摇头摇多了，就会气血翻滚、情绪激动，导致看任何人都不顺眼（这也是很多人不同意未成年人进迪厅的原因）。
最好的办法就是千方百计让他说"是"。只要他说了"是"，情绪会马上缓和，因为他从这个回答中找到了认同。
分清概念，认同观点&认同情绪是有区别的
e.g：员工找到你，要求给他加薪，这时你说我认可你，此时你认可的是他的观点；员工说如果不加薪的话我生活压力很大，我很难过，这时你说我认可你，此时认可的是他的情绪。当员工拿这两样东西跟你谈的时候，我们要做的首先是认可情绪，就是员工生活压力大非常难受，我很理解你。等到员工情绪渐渐稳定下来之后，我们再继续讨论是否应该加薪，应该加多少钱，或者换成别的方式，以便找到最佳解决方案。
e.g：对小朋友的循循诱导：有一回，朋友的孩子到我家玩，我的孩子和他相处得十分愉快。到了晚上9点半，朋友要带孩子回家时，那孩子却忽然间开始大哭大闹，说他还没有玩够，无论如何也不肯跟他妈妈回家。哄了一会儿朋友见没有什么效果，就生气了，说：“今天就不给你面子了！”说罢便卷起袖子，准备动手打孩子。可那孩子还是执拗得很。眼见空气中的火药味越来越浓，我赶紧将朋友劝服，然后把孩子叫到一边，
问他：“你是不是觉得今天还没有玩够？”孩子回答：“对，我们刚才的游戏还没有玩完呢！”
于是我又问：“是不是妈妈现在着急让你走，你觉得特别难受？你舍不得离开这个地方。”孩子道出了原委：“对啊，因为我在家里很少能这么开心地玩。”然后他跟我说了很多他的日常生活情况。
听完孩子说的话，我接着问：“妈妈刚才跟你说话的语气让你感觉不被尊重，对吗？”孩子点了点头，说：“对，你不知道她在家里是怎么对待我的，她可厉害了！”在我的诱导下，孩子开始跟我说朋友在家如何对待他。
在倾诉的过程中，孩子的情绪渐渐稳定下来。在控制住孩子的情绪后，我对他说：“你们今天玩得很开心，你一定也希望有一个开心的结尾，对吗？说好下次我还让你们在一起玩。但是，你们今天玩了一整天，大家都很累了，咱们再玩十分钟，十分钟之后你就跟妈妈回家，好吗？”孩子说：“好。”（ending）
面对艰难谈话的第一关是反应情绪。它可以让员工认清自己的情绪状态。
第8章 及时反馈，让员工尊重你/信任你
别用绩效考核替代反馈
并没有哪家公司靠员工罚款来提升业绩
对于指导和反馈，员工是有这非常迫切的需求的
赢得员工的尊重和信任是管理者塑造员工行为的情感基础。
如何建立——通过正面反馈，培养员工的自尊心，达到让其自律的目的
自律性&自尊心是正相关的关系——如员工频繁被管理者发现自己的错误，那么自尊心就会受到强烈的打击。不排除会产生习惯性的自我否定，继而产生较严重的逆反心理，不会按照管理者的要求做事。
为何先看到他人缺点——涉及人的本能，沟通中必须抑制这种本能，变得善于发现员工身上闪光点，表扬并强化它。
警惕"推理阶梯"，避免误解和伤害
反馈分为两类：鼓励性反馈——正面反馈；纠正调整式反馈——负面反馈
鼓励性反馈——俗称表扬
纠正调整式反馈——俗称批评
推理能力是人天生的能力，但并非每次推理的结果都是正确的。
大量团队矛盾的根源，都在于我们习惯用自我推理而非沟通来解决问题
1.收集数据：数据的来源，产生推理的基础
2.选择性接收数据：先接受&承认——"选择性接收"才是大脑处理信息的固有方式。懂得这一原理，就会明白每个人的信息接收都是不完整的，我们很难客观全面地看待一个问题
我们根本不是理性的人，很多决定都是在稀里糊涂的状态下做出的感性决定，崇尚理性思维的博弈论很少在实际生活中得到应用——《思考，快与慢》
e.g：顺眼的人越看越顺眼，讨厌的人越看越讨厌
3.赋予意义，得出结论，采取行动：
我们选择性接收数据滞后，自然而然地就会想要赋予这些数据意义，从而做出种种假设并得出相应的结论，然后才去行动，这就是大脑中"推理阶梯"的整个过程。
e.g：所以结合2&3，不难发现，日常生活中极易出现：
对顺眼的进行无罪推定——俗称"包庇"
对讨厌的进行有罪推定——俗称"误解"
做决定之前，一定要问一下自己：这有没有可能只是一个推理，实际情况并非如此？
在批评员工之前，一定要问自己：此事是否可能只是我的推理，实际情况并非如此？
将沟通前的批评预设，改为反馈（意味着管理者不会对员工的所作所为做出任何主观结论，只是陈述现象以及对现象的担忧）
通过正面反馈，引爆你的团队
1.零级反馈：无动于衷
拒绝默不作声，避免引发给员工一种模棱两可的感觉，让其怀疑自己是否真的做对了。
无动于衷之所以可怕，最根本的原因试试人的群居性。这是人类的本性，每个人在做任何事情时，都希望得到来自群体的反馈和认可，只有得到周围的认可，才会觉得有安全感，有归属感。
e.g：从正确反馈，消除家庭懈怠感。避免因一言不发&寥寥应付数句，导致双方都把对方的付出当作理所应当，认为就算不说对方也会懂得。
e.g：女为悦己者容，士为知己者死
2.二级反馈：给予赞扬——哈佛大学教授迈克尔·桑德尔的著作《金钱不能买什么》（哈佛公正课讲师）
与零级反馈相比，公开的、正面的口头表扬会让员工明确以后的工作方向，深刻认识到工作的意义。
（1）衰减：金钱如果不能持续增加，人们对它的兴趣就会迅速降低。人们总是希望钱越挣越多，一旦不能增加，就会感到失望。
（2）腐蚀：金钱会使很多事情丧失其原本的意义。一件有意义的事一旦跟金钱挂钩，就有了"铜臭味"，并让一部分追求精神层面意义的人自动远离
e.g：华为实行员工持股制度，主张在顾客、员工与合作者子健结成利益共同体。
3.三级反馈：表扬他并告诉他原因——约翰逊《谁动了我的奶酪》
管理者的终极任务是通过各种手段塑造调整员工的行为。
e.g：三只老鼠的T型管实验——图1&图3中小白鼠出现"压力性胃溃疡"的症状，它们承受着做错就会被惩罚的巨大压力，宁愿停止活动页不愿意面对可能遭受惩罚的威胁
与负面反馈相比，正面反馈是塑造行为的最佳时机。
给员工正面反馈的另一个作用，就是为团队营造独特的价值观以及团队文化，增强团队凝聚力，即使遭遇困境，也不会让团队陷入一盘散沙的境遇。
负面反馈时，对事莫对人
1.准备事实
事实胜于雄辩。相比臆测，人们总是更容易接受事实。负面反馈的第一个步骤就是准备事实，同时也要准备：
与员工谈话的情绪
对谈话后果的心理预期——避免预期偏差过大
事实和观点的区别：
事实陈述：一个有着客观内容，能得到有效证据支持的陈述；
观点陈述：其内容要么是主观的，要么不能得到有效证据支持的陈述。
2.谈话
谈话过程的细节：
（1）设定情景：如果是一次没有设定情景的谈话，那就会带给谈话者非常糟糕的沟通体验。
正确主题如"让我们谈一下近期工作量的问题"
（2）给予反馈：给予反馈的标准化工具BIC——Behavior Impact Consequence
第一部分：B（事实）
第二部分：I（影响）——已发生的事实对周围的人和事产生的作用。
第三步和：C（后果）——指在影响的基础上，强调长期持续会引发的负面效果。
e.g：事件——小王连续多次开会迟到，作为管理者，为这件事找到员工谈话。
"小王你经常迟到"，这句话不是"事实"，只是管理者根据事实总结出来的观点，不能用于给予反馈，否则会引起小王的抵触情绪。管理者需要区分事实和观点，只讲事实，不提观点。
小王在迟到后进入会场，其他与会人员的思路会被打断。（影响）
如与会者的思路总被打断，管理者和其他同事的思路会被打断，（后果）
（3）鼓励和倾听：人在自信时才会勇于承担属于自己的责任，不自信时，就会觉得周围的人都在针对他，从而不愿意承认自己的过失，拒绝承担相关责任。因此，在员工出现情绪问题时，管理者需要将更多的精力放在鼓励和倾听上，有时“曲线救国”才是正理
（4）商讨改变：在这一环节，应该让员工更多地发表意见。唯有如此，在以后的工作中，他才会有意愿去执行自己承诺的改变。此外，作为优秀的管理者，应该更多地把谈话的成就感归功于员工，而非自己。
e.g：当员工提出一个可操作性较强的解决方案时，更应该这样处理，“这个主意真棒，能帮公司解决很多问题”。
3.行动总结：所谓行动，是指实现目标的具体步骤
4.跟进计划：一次优质的反馈，有较大可能产出全新的行动方案。负面反馈的最后一步就是跟进全新行动方案。
正面反馈&负面反馈的最佳比例4：1，这种情况下，团队的整体氛围会特别和谐。
自尊从哪里来？
从一次次被肯定的经历中获得的。作为企业管理者，我们需要不断给员工获得自尊的机会。相反，如果控制不住挑剔的心，总是提醒员工工作中出现的错误，那么员工的自尊心就会受到强烈打击，对自己产生怀疑，从而在工作中产生畏难情绪也不足为奇了。
第9章 有效利用时间，拒绝无效努力
把时间用在关键要务上
管理者的主要任务就是分清主次，找到团队当前阶段的努力方向：
哪些事情时与公司发展前景密切相关的关键事件，应该受到足够的重视；
哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做。
只有这样，整个团队才会抓住最好的机会不断获得进步
e.g：《庄子·应帝王》中写道：“至人之用心若镜，不将不迎，应而不藏，故能胜物而不伤。”“物来则应，过去不留。”也就是高明之人，像用镜子一样用心，不在它到来之前时时担忧，不在它远去的时候勉强挽留，只关注当前的事物，这样才能克服外在的压力，获得人生自由的状态。
管理工作有两类：管人&理事
表象：理事——重要且紧急；管人——重要不紧急，导致：
在团队中，管理者业务能力是最优秀的，但是由于没有足够的时间去培养员工，员工的能力很一般。——即只要离开管理者，该部门就无法正常运转。
e.g：星巴克的人力资源规范里有一条这样的规定：一个店长要想被提拔成小区经理，需要为所在门店培养出至少两名新店长。如果没有培养出新的店长，便没有资格升任为小区经理。
我曾听说过这样一件事，某店长由于长期没有被提拔成小区经理，愤愤不平，向高层领导反映：“没有培养出店长又不是我的错，店里员工素质太差，根本培养不出来。我管理水平这么高，为什么仅仅让我做个店长？”
收到他的意见后，星巴克的高层领导很快给出了答复：“你确实才能出众，只要你离开门店去做小区经理，这家门店就无法正常运转，因此你的才能只适合做这家门店的店长。”
另一个高效能的职业经理人70%的时间都在做重要不紧急的事情。（而一般的职业经理人80%的时间都在处理重要且紧急的事情）是否愿意花更多的时间在管人上，也成为管理者效能高低的重要衡量标准。
告别气氛沉闷/效率低下的会议
1.惰性
人类在找解决方案的时候，如果已经找到一种方案，相关的思维就会停止。也就是说，找到一种解决方式的代价，是扼杀了创造更好结果的其他可能性。这无疑是创意收集中令人十分遗憾的事情。
2.局限性
受限于自身的成长经历/知识水平等因素，我们的思维有很大的局限性。
一个优质的头脑风暴会议原则
1.对于意见不批评，不深入讨论
试想，当提建议人的意见被人驳斥时，其他人还能有心事提出新的意见吗？尤其当反对者时管理者时，这种团队中的集体沉默就更加明显。
现场可以不断记录，带给全体成员很强的参与感和责任感，让大家觉得有话可说，自己的声音/自己的意见能被表达已经时一个很好的开端，至于意见最后是否能被采纳，反而显得不那么重要了。
管理者在组织头脑风暴时，应以一颗宽容的心容纳一切天马行空的想法，尊重所有成员的意见。很多表面看起来会被嗤之以鼻的想法，只要留给大家足够的时间去陈述，就会发现这些意见中的价值和意义。
2.不要急着否定
头脑风暴最核心的部分时让团队各成员都能从中获得参与感，以便收集更多更好的想法，任何阻碍参与感的行为都不值得提倡。
头脑风暴流程：
第一，明确本次会议讨论的具体问题，问题越具体越详细越好
第二，先不急发言，每个人针对这个具体问题，先构思，先想一下，把自己的想法记录下来。（预留独立思考时间）
第三，各自陈述。将自己的观点陈述起来，其他人只能表示肯定，否定意见暂时保留。
P.S：最好请一个局外人参与进来，这样往往会给团队带来更加新鲜的视角和方案。
如何正确又高效地做决策
人的思维分为六种角度，每种角度用一种颜色的帽子来表示。
1.白色思考帽：中立而客观。需要将精力集中于客观的数据和事实。戴上白色思考帽，冷静地分析实际情况，正确评估事情的可行性。
2.绿色思考帽：绿色代表茵茵芳草，象征勃勃生机。寓意创造力和想象力。它具有创造性思考/头脑风暴/求异思维等功能。
黄色思考帽：代表价值&肯定。需要人们从正面考虑问题，表达乐观的/满怀希望的/建设性的观点
管理者一定要让每个参与的成员都说出这件事的好处，特别是持反对意见的人。非常有助于管理者广泛搜集关于事件好处的信息。
万一事情被批准可以施行了，原本不看好的人也会觉得自己跟大家一样，看到了这个项目的好处。
黑色思考帽：要求人们运用否定/怀疑/质疑的看法，合乎逻辑的进行批评，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误。
红色思考帽：意味着人们可以表现自己的情绪，还可以表达直觉/感受/预感等（说出自己等直觉判断——这件事是否可行，不必阐述原因）
蓝色思考帽：负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽等使用顺序，规划和管理整个思考过程，并负责做出相应的结论。即，在会议管理中，蓝色思考帽代表指挥官和管理者，所有成员都必须听从他的指挥。
海尔采用“六顶思维帽”方式后，会议时间比原来缩短了2/3.具体对会议质量的影响如下：
1.达成共识：与会成员充分考虑了所有的问题，最终获得的决策上大家都认可的结果。
2.决策质量高：与会成员共同参与决策，有效避免了思维盲区和惰性的影响。
3.会议气氛融洽：由于这种过程让与会成员充分认识到了决策的方方面面，员工的执行意愿非常强烈。®
第1章 80%的管理者能达到80分
人人都能学会领导力
中国的教育观和用人观，普遍认为起源于孔子。其最为让人熟知的有两点：
有教无类：
因材施教：
起草《华为基本法》的包政教授：
“日本的大公司规定，管理者给员工部署任务时，至少要说五遍。”具体情况如下：what/why/how/renew
第一遍，管理者：“渡边君，麻烦你帮我做一件××事。”渡边君：“是！”转身要走。
第二遍，管理者：“别着急，回来。麻烦你重复一遍。”渡边君：“你是让我去做××事对吗？这次我可以走了吗？”
第三遍，管理者：“你觉得我让你做这事的目的是什么？”“你让我做这事的目的大概是咱们这次能够顺利地召开培训，这次我可以走了吗？”
第四遍，管理者：“别着急，你觉得做这件事会遇到什么意外？遇到什么情况你要向我汇报，遇到什么情况你可以自己做决定？”渡边君：“这件事大概有这么几种情况……如果遇到A情况我向您汇报，如果遇到B情况我自己做决定。您看可以吗？”
最后一遍，管理者：“如果让你自己做这个事，你有什么更好的想法和建议吗?”渡边君：“如果让我自己做，可以在某个环节……”
提升领导力的四重修炼
1.建立信任
2.建立团队：学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失，错误，也要容忍
3.建立体系：体系就像一个精确运行的机器，一旦建立起来，就会自然运转下去，不会因为个别因素而停止
（1）制定标准——SOP
e.g：麦当劳的运营中，标准化是最核心的竞争力。——牛肉饼的标准重量是28.96克，排气扇的标准是每隔半个月换一次
（2）引进技术——人是不确定性的最大来源，采用机器控制和新技术是为了避免人自身的局限性，完成标准化的流程。
e.g：麦当劳的炸薯条机器，恰好5秒起锅。
e.g：全家叮餐盒，一律60s
e.g：盒马现场通过屏幕操作点餐（包括烹调方式）
4.建立文化：
e.g：“让听得见炮声的人呼唤炮火”——任正非
第2章 明确角色定位，避免亲力亲为
衡量一个管理者能力的高低，可以看他能培养多少能干的人才
管理就是通过别人完成任务
一个团队逐步壮大的过程，就好像是一个人从自驾小船到指挥大船的过程。
管理者驾驶一艘小船是，什么技能都的会，慢慢就能驾驭整艘船；
大船往往需要更多人手，因为仅靠船长一个人无法同时完成大副/二副等其他人的所有活。此时想要快速/平稳前行，必须依靠分工和组织体系
学会授权，别怕员工犯错
员工做的不好，并不需要别人来告诉他们效果不好，这反而会增加他们的工作压力，而应该尝试鼓励他们，是因为相信他们都很优秀，能够对自己的工作负责到底。
管理者的三大角色
下层执行，中层管理，上层领导
1.下层执行：使命必达。以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
e.g：”铁人”王进喜——身体搅拌泥浆，化解井喷危机。
2.中层管理：面面俱到
《刻意练习》——安德斯·艾利克森
“世界上任何领域都没有天才，音乐没有，创业没有，管理当然也没有。那些所谓优秀的管理天才都是通过大量的练习才掌握优于别人的技能的”
3.高层领导：营造氛围
高级管理者：做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响
水至清则无鱼，人至察则无徒（水太清了，鱼就无法生存，要求别人太严了，就没有伙伴）
优秀管理者都是营造氛围的高手
e.g：《亮剑》中，李云龙突围成功，但发现营长张大彪未突围，毅然营救——李云龙强化了"独立团从来不落下一个兄弟"的团队精神，在组织中营造了"生死与共"的氛围，将形式上分散的独立团各部分拧成了一个有力的拳头
e.g：海底捞营造团队范围的方式：精髓在于千方百计营造独特的家庭氛围，为背井离乡的员工提供各种关怀和帮助，让他们积极投入工作中。
（1）给员工宿舍配备保姆——家人般的关怀
（2）允许员工恋爱——确定恋爱关系，公司租单间，解除后顾之忧
（3）为员工父母发工资——海底捞发工资时，一部分直接发员工，剩下部分通过邮局汇款寄给员工远在老家的父母。（员工大部分来自偏远贫困地区，邮局通知员工父母取钱→父母脸上有光→有汇款全村知→感激海底捞→家乡人工作首选海底捞）
（4）给离职员工发津贴——员工离职会得到公司发放的一个大红包，表示员工离职时因为才华出众，而非被公司辞退。
第3章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
设定明确的团队愿景
指数型组织的核心就是通过宏大愿景撬动“杠杆资产”
e.g：谷歌企业愿景：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益。
e.g：樊登读书会：用读书的方式影响中国，每年带领大家读50本书。
制定清晰的游戏规则
游戏的前提是规则清晰，人人遵守，这样游戏才有继续的可能
怎么分蛋糕，决定蛋糕能做多大¢
e.g：优步的订单分配算法，作为规则，维持了优步快速稳定发展
e.g：韩都衣舍（阿米巴式的组织架构）——为每个小组提供启动资金10万元，网店可以挑款卖，结算方式为30%归公司，剩余70%归小组自行安排
建立及时的反馈系统
管理者对团队成员工作的及时反馈，既是对员工以往工作的巨大肯定，也是对员工本身对肯定，并能为员工将来的工作指明方向
自愿参与的游戏机制
游戏的最后一个重要特征是自愿参与/随时退出，不存在强迫性。（试想，打游戏的时候如果收到胁迫，还有那一个玩家会有兴致继续玩下去？）
e.g：樊登——要是只为了赚钱，实在没有必要绑定在公司里面上班。现在赚钱的方式很多，做滴滴司机/开早点摊都可以获得不错的收入，还比上班自由。那么一个员工为什么要放弃一种自由而多金的生活方式来公司上班？只能靠自愿了。
《联盟》一书的核心价值，在于帮助大家认清了职场上长期流传的两大谎言。一个是管理者所的“你好好干，我不会亏待你的”。另一个是员工说的“领导你放心，我会好好干的”
1.找到自愿参与的人
e.g：谷歌将经过层层筛选后留下的，在工作中不掺杂任何个人情绪的员工称为“创意精英”——突然收到调换工作岗位的通知，“创意精英”关注的是工作有没有因此变得更加顺利/更加出色。虽然也会产生负面情绪，但是他们并不会因此消极怠工。
2.为员工设置期望值
日本经营之圣稻盛和夫——将员工分为三种：
自燃型（无论做什么事情都很有干劲的人）/
点燃型（需要别人点拨才能激发内在能量的人）/
阻燃型（无论外界如何变化，都很难激发内在动力的人）
招聘缓解降低员工预期
3.用协议时刻提醒员工
联盟体系的招聘过程中还有一个重要环节：签订协议书——通过了解员工的职业规划，比如三年之内做到项目经理的位子并独立运营一个频道。企业要和员工签订一份协议书，规定好三年之内各自的义务。
“你还记得当时咱们说的计划吗？暂时有困难不要紧，咱们一起加油！”
让员工抱着一丝感恩的心态去工作，工作效果自然事半功倍。
第4章 理清关系，打造团队一致性
团队就是“球队”，目标就是“赢球”
把企业比喻成家，在一些情况下会让企业陷入很被动的局面
e.g：联想公司大量裁员后，联想前员工在社交媒体公开发文《联想不是我的家》，引发对联想公司的口诛笔伐
应该提倡“这是我们的船”“我们说一只球队”，这种提法分清楚，大家聚在一起时为了进步，为了赢得最终胜利，让团队变得更加优秀。这个目标才是大家共同的利益，为了实现这个目标，每个成员都必须进步，有一些调整是完全正常的。
任何一个员工需要反馈的时机，都是打造团队一致性的好时机
1.员工离职时——优秀的管理者：“虽然该离职员工的工作能力很强，但是其工作方向和发展目标跟我们整个团队不太一致，因此我们选择让他离开”
2.发奖金时——“你做的工作跟团队的发展方向时一致的，因此会得到奖励”
把你要员工做的事，变成他自己要做的事
火箭的三级推动系统：
第一级：决定火箭能否飞起来；——可行性的判断，能否做
第二级：决定火箭能否达到顺行轨道；——做的方向是否正确
第三级：决定火箭最终飞的有多高——最终效果
1.强化员工为自己工作的观念
对团队管理而言，第一级推动系统便是强化员工为自己工作的观念
2.用共同的目标管理
第二级推动系统是用共同的目标管理。我们无法让大家拥有共同的价值观，但可以让大家拥有共同的目标。
e.g：从创业开始，马云就始终强调：“不要让你的同事为你干活，而要让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易得多。”所以，我们可以看到，马云的身边始终围绕着一批最出色的人，他们挥洒汗水，甚至在艰难时刻也不离不弃，因为在他们看来，阿里巴巴终能实现他们共同的目标。
3.适度、有效授权
第三级推动系统是适度、有效授权。要想让员工把工作当成自己的事情，就应该适度授予他一些相应的权力，如此一来，例会发现员工的卖力程度和能力超乎你现象。
前员工是熟人，而非路人
1.给现有员工的示范作用
在一个团队中，员工永远对自己同事的遭遇感同身受，也会从同事的遭遇中推断老板的性格。可以说，这是办公室的天然法则。
2.维护企业的口碑
在企业外部看来，前员工曾是企业的意愿，他的话对于企业的影响丝毫不逊于现有员工
3.为企业带来新的发展机遇
如企业维持与前员工的关系，就相当于在其他企业拥有了"熟人"，企业的业务拓展多了一条熟路。
如何善待前员工
1.建立前员工联盟
2.投资创业员工
第5章 用目标管人，而不是人管人
目标是一切管理的基础和开始。
对于个人来说，目标是类型坚不可摧的精神支柱；
对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力
企业管理，说到底就是目标管理
企业管理说到底就是目标管理——《管理的实践》，西方管理学大师彼得·德鲁克
目标管理贯穿整个企业内部的各个层级，对每个成员都能起到积极作用。目标管理就是要从目标层面调动团队各成员的工作积极性，完成共同的使命。
1.方向型目标
定义：团队奋斗的大方向。它像灯塔一样，指引者团队各成员奋斗的最终方向。
e.g："建设小康社会"
e.g：星星之火可以燎原——井冈山石碑
e.g：康菱发动机的创始人温国生先生的一段话，值得每一位中国企业家思考：“我近期和美国的一些发动机研发机构进行接触，对一些问题深有感触。这些机构的领头人都是来自福特、通用汽车、康明斯等企业的高端技术人才，他们还有一个共同的特点——对技术创新有一种强烈的渴望。他们离开原来的高管位置投身到新创建的企业中，很大的程度上不是为了赚钱，而是为了发展一种新的技术，从而给人类生活带来更大的进步。“这些来自欧洲各国和美国各地的科技人员为了研发出改变人类生活的新技术，可以默默耕耘十年乃至更长时间。在某种程度上，他们对于自己的工作有一种强烈的宗教式使命感和责任感，有一种‘活着就要改变世界’的信仰。“和他们相比，中国的企业家更渴望的是获得更大的影响力和更多的财富。由于缺乏那种发自灵魂深处，因对新技术真切渴求而爆发出来的激情、无畏和创造力等，中国要想出现比尔·盖茨、乔布斯、扎克伯格那种影响力巨大的创新型人才是非常困难的 。”
2.过程型目标
过程型目标是指团队近期可以达到的效果。这种类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性也比较强。这一类目标，一般由企业的中层管理者基于对战略性方向型目标的正确拆分来制定。作为过程型目标的制定者，中层管理者需要：
充分收集方方面面的资料作为参考；
对各部门的实际能力进行合理评估；
对需要授权的区域和类型要有明确的划痕；
对目标考核的可行性要有具体的方案等
e.g：今年第一季度销售额要优于去年同期。
3.理性清晰的具体目标
具体目标是指一些具体的数据指标。一般由基层管理者制定，分发给各个具体成员，用于指导成员日常工作。
由于管理区域有限，人员有限——对执行力的要求比较高；
制定的目标要根据员工的实际能力而定；
尽全力帮助员工解决工作中遇到的困难；
保证最后能够完成任务
e.g：销售额达到6000万元，订单量突破两万，客户满意率100%等
团队管理者的价值和意义也体现出来了。
管理者不仅是方向型目标点践行者和推动者，保证企业每一个员工的行为都围绕方向型目标展开；
还是团队具体目标的制定者和维护者，必须保证团队具体目标和企业目标是一致的，同时保证团队制定的具体目标活动能够得到有效开展和落实
通过促成过程型目标的实现，最终实现企业的方向型目标。
目标管理的四大难题
1.成员参与度不够，执行积极性不高
企业在目标设置的环节最经常出现的问题就是各成员参与度不够。目标由管理层“拍脑袋”设置，并没有经过真实的调查研究，管理层设置好后就分发给各级成员。员工在毫无准备的情况下突然被设定了一个具体目标，对这些目标能否完成就会产生一些争论和质疑。这样设定出来的目标，很容易会使成员的工作热情受挫。
e.g：关于目标，飞利浦CEO万豪敦曾经说过：“设定目标并不困难，如何找到一个有实践意义的目标却不容易。而且，要想实践这个目标，还需要争得团队中每个人的赞同，做到这一点是最困难的，毕竟众口难调，一个人有一个人的想法。”
想让员工在目标管理的作用下爆发最大的激情和干劲，首先就要保证这个目标是在全体团队成员的共同参与下制定出来的，共同参与有几个要点：
（1）整个目标管理的过程必须以团队成员为主导；
（2）在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话；
（3）管理者和员工在目标管理的过程中地位平等；
（4）必须确认这个目标时双方都认可的
2.资源匮乏
这位联合国官员使用的方法叫做“找亮点”，是指发现实现目标的匹配资源不足时，用突破性思维方式去寻找解决问题的方法。
3.目标拆分不合理
管理者的任务是保证团队各成员的目标与方向型目标是一致的。目标拆分一旦出现问题，就会出现分目标实现了但整体目标没有实现的情况，也就是分目标远离了方向型目标。
4.目标总在变化
（1）理解企业决定
（2）提前准备预案
在设定目标时，要着眼于近期可以实现的目标，对于那些可能发生变化的/不太确定的目标，要提前设定几种情况，然后分别制定出不同的方案，以应对随时可能发生的变化。不仅如此，管理者还要给员工打预防针，让员工能够有一个心理准备。
明确量化的目标才是好目标——smart法则
1. S=Specific（明确具体）
目标必须时明确具体看的，只有这样团队成员才能正确地理解，才能知道如何操作。简而言之，就是指总的销售额/每个团队的销售额/每个人的销售额，完成时间，责任人，可提供的资源和支持等要素都必须明确具体，并且能够有效传达给所有成员
2. M=Measurable（可量化）
制定一个可衡量的数据目标
e.g：要将团队销售额提升50%；
3.A=Attainable（可接受、可实现）
第一、这个目标必须是可接受、可实现的；
第二、在传达的过程中必须做好沟通工作
5WHY分析法
e.g：不同认知层级讨论同一问题解决思路，并让多位认知不足者重复高认知者的思路，再横向对比中间的信息差，信息差即为沟通所需工作（贼好用）
4.R=Realistic（相关性、符合实际）
任何事物都不会孤立存在，目标也是如此。在制定团队目标时，管理者还必须综合考虑市场、竞争对手、产品竞争力、消费者消费习惯等各因素。全面客观看待问题，以确保制定的目标符合实际情况。
是否有替代方案？（事）各个执行节点人员是否有替补？（人）
Plan A怎样才能定性为走不通？
5.T=Time-limited（有时间限制）
没有具体的时间限制，目标形同虚设。
套用公式制定团队目标
1.动词+任务
动词+任务是指实现目标的手段，即做什么才可以达到目标
e.g：提升+销售额、招聘+专业人员
2.指标
在一系列工作中可以测量的数据指标，如出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度等等
（1）确定业务重点，即确定公司发展的业务
（2）确定业务成功的关键因素
部分难以用量化指标来考核的部门，譬如人力资源部门、财务部门等，其指标的制定相对较难。这类团队的衡量指标一般与时间周期相关。一般为比率性指标。分为三种：
1.主要职能的完成情况：本月招聘计划完成率、员工任职资格达标率、关键人才流失率、、员工满意度
2.对上级衡量目标的贡献：人力成本总额控制率（知乎科普贴）
3.对其他部门衡量目标的贡献：
（3）确定关键指标
e.g：比如，在呼叫中心话务员的业务衡量指标中，有两个重要指标：通话时长和通话次数。这两个指标可以反映话务员的工作状态。
通话时长即每天与客户交流时长，反映的是话务员的沟通能力；
通话次数即话务员打电话的个数，反映的是话务员的勤奋程度。
呼叫中心话务员的业务重点就是向客户推销产品，因此通话次数和沟通质量极其重要。如果一个话务员可以成功推送一个产品的话，那这场交易一定是经过长时间的沟通才达成的，沟通能力强的话务员就更容易完成交易。通话时长相比通话次数更能反映话务员业务能力的高低，因此通话时长就变成一个关键的衡量指标。设置每日任务就可以用通话时长作为绩效考核的标准。
3.目标
目标是整个公式中最重要的内容。设置了目标，努力就有了返现
（1）目标因人而异——目标需要反映出每个人独特的技术和能力
（2）成员全程参与——制定目标的过程必须是每个成员全程参与的过程。只有这样，员工才能深化对自身目标的认识，也才会更加深刻地意识到个人目标的实现不仅关系着个人，也关系着整个团队、整个企业
（3）尽量制定可以测量的目标——目标最重要的功能就是对管理者与员工的工作方向进行调整，使他们的工作目标保持一致。不能为制定目标而伤害这个核心原则。
（4）及时反馈和沟通——在设置目标时，管理者要与员工即使沟通，这样不仅有利于员工进行自我监督，还有利于管理者及时了解员工的工作进度、工作需求等，可以尽早发现工作中的问题，避免一些潜在的损失。
（5）目标灵活可变——目标不能僵化不变，如在实施过程中出现步骤与目标相矛盾的情况，管理者就需要及时进行调整。
e.g：某客服团队的目标："2018年10月31日前，向客户展示我们的标杆服务，保证客户对服务的满意度达到100%"
动词（展现）+ 任务（标杆服务）+ 指标（客户的满意度）+ 目标（客服对服务的满意度达到100%）
目标管理的标准化
第一步，利用目标书写公式写出目标；
第二步，列出阻碍目标实现的因素；
第三步，列出可以帮助目标实现的条件；
第四步，写下个人特征，便于做到知人善用。
PRO：
善于交际——沟通向事宜
善于思考——分析向事宜
善于执行——突发&紧急事宜
CON：
不够耐心——以教助学，逐步以教会他人为目的
心理承受力差——鼓励为主，减少时间投入
第五步：按照执行、管理、领导这三种角色，列出各自要做的事情
下层执行——明确目标，以任务完成度为指标（时间截点、是否有替代方案）
中层管理——承上启下，任务传达、目标拆解、分工、预案设计
上层领导——连带效应，当前阶段风险点，下阶段目标
北京某企业曾是空调行业的先驱，现在却是一个十足的烂摊子，每年都在亏损。虽然已经换了好几个管理者，但公司的经营一直不见起色，员工人心惶惶，私底下都在谋划其他出路，眼瞅着即将关门大吉。临危受命的王总是樊登读书会的铁杆会员，通过工作人员找我取经。在了解具体情况后，我根据目标管理模型，问了他一些问题，列出了以下几点内容供他参考。
1.团队目标：企业短期内止损，扭亏为盈。
2.阻碍目标实现的因素
（1）频繁更换管理者，公司的核心业务十分模糊，无法为市场提供有竞争力的产品。
（2）财务制度混乱，个别员工巧立名目支取资金，财务损失非常严重。
（3）公司的新品牌在市场上没有什么知名度。
3.能够帮助目标实现的条件
（1）在业界深耕多年，原来老品牌的号召力还在。
（2）公司拥有一批有多年业内经验的高层次人才，完全可以从头再来。
（3）现有的核心技术可以转化为部分资金，渡过目前的财务困境。
4.个人特征王总性格刚毅果断，得到董事会的高度信任，做任何决定都有“尚方宝剑”。
5.下一步要做的具体工作
（1）节流。开除一批巧立名目、贪污款项的员工。财务部门支出必须由王总亲自签字，为企业止血。
（2）开源。将部分技术专利拍卖，获取一笔资金，支持后续发展。
（3）开发拳头产品。紧跟市场形势，启用精锐成员短期内开发新产品，做好市场宣传。
（4）恢复老品牌。获取原有老客户的大力支持。
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