2021-PMP第六版-学习笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

十五至尊图

项目管理过程组（5大过程组）

启动过程组

明确目标、确定开始、承诺授权

项目章程

规划过程组

优化目标，做计划。有法可依

项目管理计划

执行过程组

投入资源，按计划做事，有法必依。

可交付成果

监控过程组

监视（与基准比较），控制（提出变更、有序变更）[执法必严&违反必究]

收尾过程组

结束项目/组织过程资产的总结和更新

存档的项目文件

参考模板

PMP流程总览

改进版

PMP第六版

PMP大纲以及知识点

改进版

项目经理实战

项目的组织结构

职能型

矩阵型

项目型

技术到管理的三大转变

个人主页VS集体主义

完美主义VS实用主义

专注事情VS人情抓换

如何提升满意度？

如何选择优秀的项目经理

核心工具WBS

三大原则

成果唯一原则（防止范围交差混乱）

100%原则（防止范围扩大或者缩小）

责任唯一原则（防止多人负责）

分解程度到多细？

清晰可以管理，不能太粗不能太细

工作要依结果为导向

沟通困境

沟通立场决定沟通结论不同（立场是有屁股【利益】决定的）

eg: 婆婆说媳妇、婆婆说女儿

说人话

简明

沟通九原则

谈判技巧

黑脸白脸

一个压一个抬应对更黑

减少选择

选择越多决策越长，甚至放弃在这里购买

拖延

撤离

攻击

没钱买什么买？你有钱你当售货员

看电影学管理

如何说法人？

行动、利益、榜样

如何要求涨薪？

主要铺垫、合理理由

避免先出价、出价后表示惊讶

如何确保竞争优势

产品差异化

前三章

第一章：引论

项目和开发生命周期、

五大过程组和十大知识领域：组合成49个

这图，要记下下来，PMP考试非常多的是定位。

项目三大核心东西

WBS 有哪些工作， (工作分解结构（Work Breakdown Structure）)

RAM 责任分配矩阵：那些人做那些事情（任务和责任人的对应表）

甘特图：进一步叫做CPM关键路径法，这任务在时间轴上是如何安排的

概念

干系人

客户、团队、内部人员等等。项目最高目的，就是让干系人满意

EVM

EVM:政治管理制度，第7张，重点和难点

PMBOK指南目的

PMBOK（Body Of knowledge）

项目定义，什么是项目

临时性

有起点和终点，终点有流程

独特的可交付物

项目的【相似性和重复东西】，不能改变项目的独特性。

渐进明细

项目价值

有形价值、无形价值，金钱不是项目的唯一价值

项目启动背景

项目管理的重要性）

三重约束：进度S、质量Q、预算B

项目【终极目标】：干系人满意

项目复杂性来源：

【人类行为、系统行为和不确定性】

3p 项目组合、项目集、项目管理与运营

project项目、program项目集、portfilo项目组合

三者关系？项目组合内的项目不一定依赖。

共享雇主和共享供应商是按照【项目组合】来的，不是【项目集】

举例：【奥运会】是项目组合、【奥运会场馆建】设是项目集、【奥林匹克体育馆】是项目、【游泳馆】建造是子项目

项目管理、运营管理关系

持续运营属于项目范畴？不是，PMP重点

那些情况存在交叉

在新产品开发、升级、提高产量；

在改进运营或者产品开发流程时；

在产品生命周期结束阶段；

在每个收尾阶段。

OPM如何理解

项目与运营的区别

项目 VS 运行

临时性 vs 持续性

创建独特的产品 vs 生产重复的产品

有明确的时间起点终点 vs 目标实现后会根据新指令支持战略计划

共同点：有人来做；收制约因素；需要规划、执行、监控；为了实现组织的目标或者战略计划

项目的生命周期【类型】

产品生命周期、项目生命周期、项目管理生命周期区别？？

产品生命周期所有行业大致相同

项目生命周期：因行业有所不同；

项目管理证明周期：完全一样

1：产品生命周期

是大的，产品生命周期，包含概念、计划、开发、验证、发布、运维，基本上都是一样的

2：项目生命周期

预测性生命周期

迭代性生命周期

【成本】变化

适应性生命周期，也称【敏捷性】，快速迭代，不断完善。

增量型生命周期

在区间内，渐进增加可以【交付成果】

混合型生命周期

3：项目管理生命周期

所有项目都一样，每个阶段都有项目管理，不断循环，五大过程组、10大知识领域。

项目生命周期-什么是项目阶段

1：每个阶段都要正式启动，指明准许什么，期望什么

2：管理层决定是否开始某一个阶段

3：每个阶段的起点都要重新验证风险和机会

4：正式结束一个阶段，不一定批准下一阶段，即：未雨绸缪这里不适合。可能下一个阶段，不做了

项目管理过程组（5大过程组）

启动过程组

明确目标、确定开始、承诺授权

项目章程

规划过程组

优化目标，做计划。有法可依

项目管理计划

执行过程组

投入资源，按计划做事，有法必依。

可交付成果

监控过程组

监视（与基准比较），控制（提出变更、有序变更）[执法必严&违反必究]

收尾过程组

结束项目/组织过程资产的总结和更新

存档的项目文件

裁剪

补充：效益管理计划

商业论证

项目章程

启动过程

产出：【批准】项目章程、任命经理、开启动会

负责人：发起人

项目管理计划

规划过程组

产出：【批准】的项目管理计划（项目需求说明书、WBS、WBC字典）做为基准

负责人：项目经理

项目效益管理计划

前三者补充

项目经理、项目发起人共同维护

描述实现效益的方式和时间，以及制定衡量机制

商业文件

包含：商业论证、项目经济效益分析（包含风险、责任人、假设）

第二章：项目运行环境

组织结构类型

职能式

个个部门相互独立展开工作，工作主要是职能经理安排。项目经理，相当协调员

优点：便于对专家管理

缺点：项目成员工作冲突，优先职能经理，后才是项目经理。项目经理是联络员，没权利；横向沟通很少，需要项目经理沟通

项目经理工作：协调个个职能经理之间的协调

矩阵式

弱矩阵

平衡矩阵

项目经理和职能经理全是是5：5，预算、人员都是5：5

强矩阵

特点：一般项目经理上门还有一个经理PMO、基本是强矩阵。

项目式

项目经理，直接管理项目成员。项目控制、预算，全部

优点：项目经理控制强，成员忠诚度很高，执行迅速

缺点：成员归属敢低，项目人员利用地，项目完成成员就会释放。不利于团队成员的技术发展

复合式

PMO

知识性

担任顾问角色，提供各种资源，提供模板、工具。

控制性

不仅是顾问角色，还对项目有一定控制。

指令性

指令型PMO直接管理和控制项目，项目经理由PMO指定和控制

第三章：项目经理的角色

项目经理定义

项目经理

职能经理

运营经理

项目经理能力

pmi 人才三角

技术项目管理、领导力、战略和商务管理

领导力技能

指导、激励、带领团队的能力

管理和领导力区别

管理：按照计划走；领导力：带领着大家走

配置管理计划

描述、更新特定信息，保持产品、服务、成功的一致性和有效性

第四章整合管理

4.1制定项目章程

项目工作说明书【SOW】

三个内容

业务需求

产品范围描述

记录项目产出产品特点、产品/服务与项目对应的业务需求之间的关系

战略计划

项目为战略服务

业务需求

市场需求、技术进步、法律政法环境考虑

内部

1：提供SOW

2: 可信性研究

客户

1:提供SOW

2: 签订合同

商业论证【【计算题】】

现金流 = 当年收入- 当前支出

累计净现金 = 斜着相加；本年现金 + 上年累计现金

NPV【净现值】

PP【投资回收期】

静态投资回收期：现金流转正的年份（【净现现金流】为正花了几年，不算当年，经历年数） + |(-1700-0)|/|-1700-1000| = ；

动态投资回收期（公式共上，只是看的是【累计净现值】）：

ITTO

定义

正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程

明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位

用途

在项目执行组织(团队)与需求组织(客户)之间建立起伙伴关系

通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要

意义

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动

三大作用：批准项目、任命PM、授权使用资源

建议

应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，且总应在规
划开始之前任命。（越早越好，但是最晚也要在规划之前）

谁来做

项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。项目经理应该参与项目章程的制定，以便更好地了解项目

输入

商业文件

商业论证

决定项目是否值得投资，论证项目的合理性和可行性。包含商业需求和
成本效益分析

效益管理计划

项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定
的效益衡量机制

协议

为外部客户做项目时，通常就以合同的形式出现

事业环境因素

组织过程资产

工具和技术

专家判断

任何具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组就是专家

头脑风暴

短时间内获得大量创意，更重视数量而非质量

焦点小组

主题专家 SME，默认同职能，比访谈更有利于互动交流

访谈

一对一/多对多，直接交谈，在信任的环境下获取机密信息

会议管理

会前有明确的议程；会中切题，处理会议冲突；会后形成书面
的会议纪要；不要把不同的会议混在一起开；面对面的会议效果最好

启动会为啥要开？

1：启动会必须要开，授权项目经理。

2：发起人必须要来，一定要讲话

3：项目经理启动会一定要灌输项目一定会成功的思想， ceo如何重视、对个人收益、对成长收益

启动会的成果：

项目章程、项目说明书、选聘项目经理、制约因素、假设条件

输出

项目章程

包含内容

项目经理的职责和职权（项目章程中最重要的一点）

项目目的、目标、成功标准

高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（范围）

总体里程碑进度计划；（进度）

预先批准的财务资源；（成本）

关键相关方名单；（资源的预分派）

整体项目风险；（风险）

项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；

发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

制定项目章程Smart原则

最重要的是可以测量(Measurable)

具体的、可以测量的、可实现的、结果驱动的、成果可跟踪的

总结

遇到高层级的、总体的、涉及到战略的、整个项目层面的，很有可能就是选择项目
章程；项目章程确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与
者的角色和职责达成共识

例题

1

在项目初始阶段，项目发起人表示项目必须在六个月内完成。若要确定时间线是否切合实际，项目经理应该怎么做？
A：咨询主题专家（SME）。
B：查看资源管理计划。
C：查看进度管理计划。
D：安排一次与项目相关方召开的焦点小组会议。

4.2制定项目管理计划

ITTO

定义

准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理
计划的过程

计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

限制

一旦确定了基准，就只能通过实施整体变更控制过程进行更新

要求

计划需要通过不断更新来渐进明细，并且这些更新需要得到控制和批准

输入

项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点

其他过程的输出

其他规划过程所输出的子计划和基准

工具和技术

核对单（CheckList）

指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划
是否包含所需全部信息

引导

引导者确保参与者有效参与，互相理解，便于达成一致意见

会议

开工大会kick-off

规划结尾召开，是规划阶段要做的最后一件事情，旨在传达
项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
项目管理计划应该获得主要相关方的认可

输出

项目管理计划

内容

十二个计划

范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、
成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、
采购管理计划、相关方参与计划、变更管理计划、配置管理计划

三大基准

范围基准、进度基准、成本基准

其他组件

绩效测量基准

项目生命周期描述

开发方法

注意点

项目管理计划是“文件”，但是不是“项目文件”

4.3指导与管理项目工作

ITTO

定义

执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

输入

项目管理计划

先有计划后执行，如有变化走变更

批准的变更请求

注意，实施“批准的变更请求”归属于本过程

工具和技术

PMIS系统（配置管理系统）

进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统

输出

可交付成果

具有可核实性，并包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制

工作绩效数据

原始观察结果和测量值

问题日志

在整个项目生命
周期应该随同监控活动更新问题日志

变更请求

预防措施抗风险

纠正措施纠偏差

缺陷补救补质量

更新一般改计划(或基准)

例题

一个管道施工项目的项目分包商提议升级管道材料质量，而这不会影响进度或成本，这项材料变更已获得批准，应使用下列哪一项来记录这项变更？
A：成本管理计划
B：风险登记册
C：合同
D：配置管理系统

4.4管理项目知识

ITTO

定义

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组
织学习的过程。支持组织运营和未来的项目或阶段，在整个项目期间展开

知识分类

显性知识

易使用文字、图片和数字进行编撰的知识

隐性知识

个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验诀窍

重要环节

是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识

输入

可交付成果

可包括项目管理计划的组成部分

项目文件

工具和技术

知识管理

知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生
成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
包括：工作跟随、人际交往、论坛、讲故事、交互式培训。面对面互
动最有利于建立知识管理所需的信任关系。一旦信任关系建立，可以
用虚拟互动来维护这种信任关系

信息管理

编撰显性知识、经验教训登记册。通过增加互动要素来强
化，并促进向隐性知识的延伸

输出

经验教训登记册

在项目早期创建，在整个项目期间不断更新，在
项目或阶段结束时归入经验教训知识库

4.5监控项目工作

ITTO

定义

跟踪、审查和报告整体项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的
过程。监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一

输入

工作绩效信息

工作绩效数据交由控制过程做进一步分析形成工作绩效
信息，工作绩效信息是本过程的重要输入

工具和技术

备选方案分析

选择要执行的措施的最佳组合，或最佳方案

成本效益分析

确定最节约成本的措施

根本原因分析

识别问题的根本原因，从根源上解决，杜绝再次发生

趋势分析

根据以往结果预测未来绩效，提出必要的预防措施

偏差分析

审查目标绩效与实际绩效之间的差异

输出

工作绩效报告

根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发
送工作绩效报告，以便制定决策、采取行动或引起关注

辨析区别

工作绩效信息

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

工作绩效报告

包含项目状态报告、备忘录，用来汇编工作绩效信息，为指定决策、提出问题、采取行动提供依据。

例题

1

由于之前识别到的障碍未能解决，项目可交付成果将不能按计划完成。项目经理应该事先做什么？
A：与团队一起定期审查问题日志
B：持续更新执行、负责、咨询和知情（RACI）图
C：定期审查相关方登记册
D：开展质量审计

2

在项目评审会上，项目经理发现一个项目团队不能解决的问题。项目经理应该怎么做？
A：更新问题日志。
B：提交变更请求。
C：更新相关方管理计划。
D：请求额外的资源。

4.6：实施整体变更控制

ITTO

定义

是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、
项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程

输入

变更管理计划

变更管理计划为管理变更控制过程提供指导，并记录CCB的角色和职责

CCB

变更控制权限

项目章程变更：是谁签署的谁才可以变更；

项目目标和基准变更：记住是变更控制委员会，不是PM; PM只是可以提出意见

合同相关：客户双方

项目计划内变更（赶工、快速跟进）：项目经理

紧急情况变更：项目经理，但要后补手续

配置管理计划

描述如何记录和更新项目的特定信息，以及该记录和更新哪些信息，以保持产品、服务或成果的一致性和（或）有效性

范围基准、进度基准、成本基准

用于作为依据，评估影响

变更导致要修改基准，如何修改？？

变更请求

通常应该在变更请求中说明执行变更的成本、所需的计划日期修改、资源需求以及相关的风险

工作绩效报告

工具与技术

变更控制工具

识别、记录、批准或否决对项目文件、
可交付成果或基准的变更。
工具应该支持识别配置项（规划）、
记录并报告配置项状态（执行）、配置项核实与审计（监控）

要点

实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任

尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录

需要了解变更对进度的影响和对成本等等各方面的影响

在项目管理计划或组织程序中指定一位责任人，批准、推迟或否决变更
（默认提交给CCB）

以项目文件更新的形式，在变更日志中记录所有变更请求的处理情况。如
有必要，需要更新项目管理计划

向相关方传达变更处理结果，以便其知晓并采取后续行动

变更必须要经过变更流程控制；如果发现没有走变更就已经做了，也要补
变更流程，如果变更最终没有被批准，甚至需要取消不良变更

流程

【变更控制流程图】11个步骤

1：对变更因素施加影响

2：弄清楚变更是什么

3：书面记录或者申请

4：分析影响（局部或者全部）

5：设计备选方案（a、b、c）

6：把选的a、b、c方案和干系人/客户沟通协调，评估

7：CCB进行批准

8：更新计划和文件

9：通知变更受影响的相关方

10：执行变更

11：追踪变更的实施情况与效果

输出

批准的变更请求

注意，“批准的变更请求”在“指导与管理项目工作”子过程中实施，本过程不包含实施工作

项目管理计划更新

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效

项目文件更新

不管变更有没有被批准，都需要更新变更日志

例题

1

在一个 IT 系统实施项目的执行阶段，客户要求开发团队变更。这些变更已经被批准，然而项目经理认为这些变更与原始项目需求有冲突。项目经理应该怎么做？
A：更新变更日志。
B：提出变更请求。
C：修订变更管理计划。
D：执行预防和纠正措施。

2

一家公司具有一项变更控制委员会政策，规定其每月组织一次会议来评估和审查变更请求，一个项目正在执行过程中，由于时间表和目标较为激进，需要更快的响应时间。项目经理应该怎么做？
A：更新风险登记册，并通知相关方，CCB政策会阻止项目变更请求
B：为该项目申请一个特殊程序，以便团队可以在假设CCB批准的情况下推动变更请求
C：将该项目外包给一个不受CCB政策的外部合同，以便简化变更过程
D：对项目进行控制，以便在不影响关键路径的情况下延迟任何任务

4.7结束项目或者阶段/合同

ITTO

定义

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主
要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开
新的工作。

行政收尾的流程

根据项目管理计划考核，确保项目目标已经完成、
获取客户或者发起人验收、
财务收尾:支付尾款完成结算；
移交最终成果；
收集项目；
审核项目成败；
收集经验教训；
存档项目信息；
开庆功会；
释放

收尾审核的责任

项目经理：总结管理经验教训，录入知识库；

项目组成员：总结技术经验，录入知识库

其他非项目组成员：在项目经验知识库中吸取教训，为日后项目运用。

公司：建立项目经验知识库，承担知识库维护所需的成本；强化知识库管理，鼓励分享

不同类型

正常收尾

1.获得验收 2.移交最终成果
3.总结经验教训 4.更新组织过程资产
5.存档 6.释放资源

项目提前终止

1.调查并记录原因 2.移交已完成和未完成的最终成果
3.总结经验教训 4.更新组织过程资产
5.存档 6.释放资源

输入

项目管理计划

项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，可以用来指导收尾

验收的可交付成果

来自于确认范围过程

商业文件

商业论证用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结
果。效益管理计划用于测量项目是否达到了计划的效益

组织过程资产

能够影响结束项目或阶段过程的组织过程资产包括（但不限于）：
项目或阶段收尾指南或要求(如果不知道如何收尾，可以参考收尾指南)

工具和技术

会议

用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，
评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

启动会和开工会辨析：

initial meeting【启动会】: 【启动过程组】；任命项目经理，发布项目章程；

Kick-off meeting: （【开踢会】，有时也翻译启动会、【开工大会】），考试中都是考（开踢会），规划结束、执行之前召开；类似开工典礼、誓师大会。

输出

最终产品、服务或成果移交

把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）
从一个团队转交到另一个团队

总结报告

用最终报告总结项目绩效

组织过程资产更新

项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件。
如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，
并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人

第五章范围管理

规划范围管理概述

5.1 规划范围管理、

怎样管理范围

辨析1

镀金

未经批准【主动】的变更

爬行蔓延

【被动】的未经批准的变更

辨析2

产品范围

以产品要求作为衡量标准

项目工作范围

为了交付必须完成的工作

产品未完项？

5.2收集需求

收集被相关方认可的需求

5.3定义范围

把项目需要满足的需求框定好，多的不做

5.4 创建WBS

把范围分解成更小的工作包，更好的管理的过程

5.5 确认范围

主要在关键节点、客户或者发起人地方确认项目是否可以验收、【客户验收测试】、监控过程组

5.6 控制范围

监督项目范围

5.1 规划范围管理

ITTO

定义

范围管理计划无范围，只是一个描述如何管理范围的指南

输入

项目章程

工具与技术

备选方案分析

输出

范围管理计划

描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

需求管理计划

描述如何分析、记录和管理项目和产品需求

5.2 收集需求

ITTO

定义

为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的
条件或能力

输入

项目章程

项目章程记录了项目概述以及将用于制定详细需求的高层级需
求

商业论证

描述了为满足业务需要而应该达到的必要、期望及可选标准

协议

协议会包含项目和产品需求

工具和技术

数据收集

头脑风暴

大量创意、各种想法、畅所欲言

访谈

直接交谈、预设和即兴问题、一对一、多对多、获取机密信息

麦肯锡方法

开始前：准备些提纲

进行中：主要聆听和引导

结束后：写感谢信

焦点小组

同一领域（同职能）、主题专家（SME）

问卷调查

受众多样化、需快速完成、地理位置分散、适合开展统计分析

标杆对照

识别最佳实践，形成改进意见。标杆可以是内部或外部、同行业或不同行业的。

数据分析

文件分析

决策

投票

德尔菲法

独裁型决策制定

多标准决策分析

数据表现

亲和图

把相似工作归成一对、以便进一步审查和分析

思维导图

整合、反映共性与差异、激发新创意、脑图

人际关系与团队技能

名义小组

用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。

对比

1：焦点小组有主持人，有几个专家，围绕主题进行讨论

2：名义小组通常是对头脑风暴的结果进行筛选，好进行下一轮头脑头脑风暴

3：引导式研讨会：有目的的要达成一致结果的讨论，由主持人把控好，否则就变成了头脑风暴。通常是跨部门收集需求

4：德尔菲法，解决分歧，背对背决策。有效避免集体相互影响

观察和交谈

观察和交谈是指直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程。

引导

引导是指有效引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力

系统交互图

拓扑图、可视化

原型法

支持渐进明细的理念。例如：故事板，能减轻返工的风险。
步骤（反复循环）：1.模型创建、2.用户体验、3.反馈收集、4.原型修改（可能
需要走变更流程）

引导式研讨会

跨部门收集需求

用户故事

对所需功能简短描述。描述那个（角色）需要实现什么（目标）获取什么利益（动机）

输出

需求文件

需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求

需求跟踪矩阵

需求从哪里到哪里去，让每个需求都有WBS

例题

1

一个设计团队被分配开发一项新技术，让公司能够符合新的政府规定，应该用什么来收集产品设计属性？
A：控制图
B：需求跟踪矩阵
C：工作分解结构（WBS）
D：亲和图

5.3 定义范围-范围说明书

五大作用

取得共识

提供规划基础

为更细规划（WBS、成本、进度、质量、风险规划）

决策依据

提供基准

预防变更

ITTO

定义

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述
产品、服务或成果的边界和验收标准

输入

项目章程

项目章程中包含对项目的高层级描述、产品特征和审批要求

需求文件

需求文件识别了应纳入范围的需求

工具和技术

产品分析

用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果。
包括：产品分解；需求分析；系统分析；系统工程；价值分析；价值工程

输出

项目范围说明书

概括

记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项
目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识

产品范围描述

细化项目章程和需求文件中的产品、服务或成果的特征

可交付成果

可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
（可交付成果对应的）验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件

项目的除外责任

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延

5.4 创建WBS

ITTO

定义

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中
所规定的工作。WBS 最低层的组成部分称为工作包

WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作

输入

项目范围说明书

描述了需要实施的工作及不包含在项目中的工作

需求文件

需求文件详细描述了各种单一需求如何满足项目的业务需要

工具和技术

分解

把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术

分解步骤

分配原则

1：识别可以交付成果。2：定义wbs结构。3：是否被有效管理。4：自检

三种分解方式

1：按照交付成果分解（软件）

2：按照子项目分解（制造（底盘、发动机、车身、轮胎））

3：按照声明周期分解

分解原则

1：【相互独立】（不重复，防止交叉混乱）

2：100%原则，【不多不少】。防止范围扩大或者缩小

3：不能乱，【责任唯一】（一个工作只能一个人负责（但可以多个人做，出问题了，可以问责））

工作包、控制账户

控制账户CA, 工作包基础

分解误区

1：分解出来的工作，是名词，可以交付产物
2：不要吧工作分解变成物品清单
3：不用考虑分解顺序（有专门过程）

输出

范围基准

组成

经过【批准】的项目范围说明书

WBS（工作分解结构）

WBS中的控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效

WBS词典

针对 WBS 中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件

5.5 确认范围

正式验收，这里是在【监控过程组】，不是【收尾】，切记

ITTO

定义

确认范围关注可交付成果的验收，而控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。
控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用
是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产
品、服务或成果获得验收的可能性

输入

核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程
检查为正确的可交付成果

来自8.3-质量控制

工具和技术

检查

开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合
需求和产品验收标准

投票

输出

验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

输出到4.7结束项目或者阶段/合同

变更请求

未通过验收，则1.记录原因。2.走变更，开展缺陷补救

例题

1

项目团队成员遗漏可交付成果。若要解决这个问题，项目经理首先应该做什么？
A：收集由团队执行的活动和相关信息
B：将工作委托给高级团队成员，让其担任主管
C：将所有团队成员的工作分成相等的部分
D：提供培训，以便团队成员可以处理额外的工作

5.6 控制范围

项目章程和项目范围说明书区别

项目章程：粗略的、概况的

项目范围说明书：包含项目范围、主要可以交付成果、假设条件和制约因素

ITTO

定义

控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护

术语

范围蔓延

未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）
被称为范围蔓延

输入

项目管理计划

范围基准

项目文件

需求文件

需求跟踪矩阵

工具和技术

数据分析

偏差分析

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值
区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

趋势分析

审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是
正在恶化

输出

工作绩效信息

变更请求

项目管理计划更新

项目文件更新

避免范围蔓延的最好做法是让变更走变流程；如果范围蔓延已经发生，一样要补变更流程，变更同意则更新项目管理计划，不同意要取消不良变更

第六章进度/时间管理

6.1 规划进度管理

ITTO

输入

项目章程

项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理

工具和技术

专家判断

数据分析

会议

输出

进度管理计划

定义

为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动

项目进度模型制定

需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具

进度计划的发布和迭代长度、准确度、计量单位

重点

控制临界值

需要采取某种措施前，允许出现的最大差异。临界值通常用
偏离基准计划中的参数的某个百分数来表示

绩效测量规则

固定公式法

0/100最保守、100/100最冒险

6.2 定义活动

ITTO

定义

定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过
程。本过程的主要作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进
度估算、规划、执行、监督和控制的基础

输入

项目管理计划

进度管理计划

范围基准

在定义活动时，需明确考虑范围基准中的项目 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

工具和技术

分解

WBS分解 VS 活动分解

WBS面向【可以交付成果】，分解出来的是【工作包】

活动面向【工作包】分解出来的是【活动】

滚动式规划

在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解
到已知的详细水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解到具体的活动

会议

输出

活动清单 Activity List

概念

项目所需活动的完整清单、让团队成员知道应该完成时间工作

有名称、历时、描述、负责人、成果是活动清单

活动属性 Activity attributes

概念

包括活动编码、活动描述、逻辑关系，紧前活动、紧后活动、提前于滞后、资源要求、强制日志、制约因素

对单个活动属性进行非常详细的描述，有前置活动、资源要求、制约因素、时间等等

里程碑 Milestone

持续时间是0

里程碑清单

列出所有里程牌

指定每个里程碑时间是强制的还是可选的

项目网络图

定义活动的依赖关系，从做到右，箭头标示，一个起点一个终点

变更请求

旦定义项目的基准后，在将可交付成果渐进明细为活动的过程中，
可能会发现原本不属于项目基准的工作，这样就会提出变更请求

6.3 排列活动顺序

ITTO

定义

排列活动顺序是识别和记录项目活动之间的关系的过程，本过程的主要作
用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的
效率

要求

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。
可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行

输入

范围基准

需明确考虑范围基准中的 WBS、可交付成果、制约因素和假设条件

假设日志

假设日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，
以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险

工具和技术

紧前关系绘图法

四种活动之间的逻辑关系

FS（Finish Start）eg: 比赛和颁奖【最常见】第一完成、第二个开始

FF（完成完成）eg:上一个完成，下一题才能完成，如：文件编写、文件编辑

SS（混泥土浇灌和整平）

SF(开始完成哨兵轮岗，第二个开始第一个才能结束) 【最少见】

Lag(滞后) 粉刷墙壁--刷油漆，间隔两天，至消耗时间不消耗资源

提前（Leading）怀孕-生孩子

确定和整合依赖关系

定义

依赖关系可能是强制或选择的，内部或外部的。这
四种依赖关系可以组合成强制性外部依赖关系、强制性内部依赖关系、选择性
外部依赖关系或选择性内部依赖关系

强制性依赖关系

“硬逻辑”、“硬依赖”。法律或合同要求的或工作的内在性
质决定的依赖关系

选择性依赖关系

“首选逻辑”、“优先逻辑”或“软逻辑”。基于具体应用领域
的最佳实践或项目的某些特殊性质。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应
的选择性依赖关系，并考虑是否需要调整或去除

外部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系。往往不在项目团
队的控制范围内

内部依赖关系

项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中

提前量和滞后量

提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量。

滞后量是相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量

等待时间

输出

项目进度网络图

项目进度网络图是表示项目进度活动之间的逻辑关系
（也叫依赖关系）的图形。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影
响多个活动，因此存在更大的风险

6.4 估算活动持续时间

ITTO

定义

估算活动持续时间是根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该渐进明细

三大定律

帕金森定律

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要的工作（范围蔓延），直到用完所有的时间

工作范围通常不变，人们在较早时间完全不做事或者很少做事，总要等到截止日期快到时才
着急做。（比如大家学PMP的进度）

墨菲定律

有可能出错的事情，就会出错

彼得定律

工作岗位总是被不能胜任的人占据的。

输入

项目文件

资源日历

资源何时可用，可用多久。资源日历中的资源可用性、资源类
型和资源性质，都会影响进度活动的持续时间

项目管理计划

工具和技术

数据分析

备选方案分析

比较不同的方案，确定最佳方式

储备分析

“已知 — 未知”用应急储备，项目经理可以直接动用。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
“未知 — 未知”用管理储备，项目经理不能直接使用，需走变更流程

四种估算方法辨析

类比估算（自上而下）

使用早期、项目信息不足时候，本质上是同类型项目

利用历史项目、专家来评估

成本低、时间少

参数估算

使用历史信息，但是必须抽象模型和参数，否则可能导致不准确。成本低

eg: 建造埃菲尔铁搭，1个3年。 10个30年

三点估算

β分布

考虑了风险，计算的持续时间最准确

两个概念

1：平均耗时时间（4*一般+最长+最短）/6

2：segma 计算（最长-最短）/6

eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时；求：80分内到达的概率

a: 平均值 = (4*60 + 120 + 30) / 6 = 65分钟
b：标准差sigma = (120 - 30)/6 = 15

三角分布

三角分布计算公式

预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3

正态分布

标准差σ = (最长-最短)/6

衡量概率分布数据与均值的离散程度

平均值±1 σ之间的概率： 68.26%

平均值± 2σ之间的概率： 95.46%

平均值± 3σ之间的概率： 99.73%

自下而上

西方人适合。中国人不适合。

每层汇总WBS，从下往上汇总。最准确，但是最耗时成本最大

输出

持续时间估算

不包括任何滞后量，但可指出一定的变动区间

估算依据

6.5 制定进度计划

ITTO

定义

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程。
本过程的主要作用是，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

输入

工具和技术

进度网络分析

关键路径法【CPM】

概念

是什么？

网络图中个路径总工期最长的一条或者几条

可以几条

2条或者以上

关键路径是不变的吗？

随时间推移，可能会变

关键路径越多意味什么

越多管理难度越大

关键路径可以有虚活动吗？

可以

会出负活动时间吗

会，关键路径上延误。或者管理层要求提前那完工。一般关键路径，活动时间是0

负活动一定关键路径上

出现负活动时间如何处理？

必须赶工、快速跟进

浮动时间

自由浮动时间

总浮动时间、总时差

总浮动时间=

最晚开始LS-最早开始ES

最晚结束LF-最早结束EF

7宫格活动清单

关键链法CCM

关键链技术

项目缓冲

放到路径末端

接驳缓冲

路径汇聚前的非关键链末端

辨析

帕金森定位（工作膨胀）

行政机构像金字塔一样不断增多，但行政人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率低下

学生综合症

（最后完成，临时抱佛脚）

墨菲定律

一个事情有两种或以上方法可以做，但是有一种导致项目灾难，但肯定有人选择灾难的一条路

彼得原则

彼得高地。提拔，程序员优秀，提拔到管理岗位，反而变的不优秀了。

帕累托法则、帕累托定律

也称二八法则。eg: 80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。

资源优化

资源平衡

关键资源或者共享资源被过度分配，就需要资源平衡。可能导致项目延期

资源平滑

在自由和总浮动时间内调整，不会改变关键路径，也不会改变完成日期，但是无法完成所有资源的优化。

假设情景分析

模拟

如果发生xx, 则工期如何；把单个风险和不确定性模型化，进行分析影响；

蒙特卡洛（蒙卡）模拟

从单个==》整个项目概率分布看工期概率分布

进度压缩

快速跟进、赶工？区别

赶工

（增加成本）增大资源投入，资源换时间。不改变计划

快速跟进

（增加风险）串行变并行，改变计划

压缩应该压缩先发生的活动

敏捷发布规划

提供了高度概括的发布进度时间轴（通常是 3 到 6个月）。同时，敏捷发布规划还确定了发布的迭代或冲刺次数

输出

进度基准

是经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制流程才能变更。用来和实际结果比较

项目进度计划

辨析

进度网络图

活动逻辑关系，用于供项目团队实际执行使用

横道图/也称甘特图

没有逻辑关系，向管理层汇报，概括行

里程碑图

说明关键里程碑列表，也可以向管理层汇报，没有工期

进度数据

项目日历

规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次

例题

1

名项目团队成员被要求支持另一个职能部门三天时间。项目经理识别到这将会让项目延期五天。项目经理应使用什么技术来确定这一点？
A：进度网络分析
B：关键路径法（CPM）
C：关键链法（CCM）
D：资源平衡

2

项目经理从制造商那里收到一个更新信息，说一个必要的设备修理可能会导致他们的可交付成果延迟接近八周时间。项目经理应该怎么做？
A：确定关键路径
B：实施沟通管理计划
C：执行假设情景分析
D：对项目进度赶工

3

项目管理计划导致一个持续时间较长的进度表。如果不能改变网络图，但有充足人员时，你应该：
A：快速跟进项目
B：资源平衡
C：赶工
D：蒙特卡罗分析

6.6 控制进度

ITTO

定义

控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。
本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护，且需要在整个项目期间开展

输入

工作绩效数据

工具与技术

迭代燃尽图

分析与理想燃尽图的偏差。
可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。
在燃尽图中，先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作
计算出趋势线，以预测完成情况

绩效审查

趋势分析

变好还是变坏

关键路径法 CPM

关键链法 CCM

是否采取措施看所需缓冲和实际缓冲之间的差值

挣值管理

含义：范围、进度、成本联合起来测量；包含进度绩效指数、进度偏差；来【评估项目绩效和进展】
SV和SPI决定需不需要针对进度偏差采取措施 CV EV AC

SPI（进度绩效指数）

> 1 ? 进度是超前还是落后

CPI 成本绩效判断

> 1 ? 成本节约还是超支

输出

工作绩效信息

包括与进度基准相比较的项目工作执行情况

进度预测

例题

1

一名项目团队成员未能按照沟通管理计划完成时间表。该团队成员没有这么做的正当理由。项目经理应该怎么做？
A：将问题上报给发起人。
B：评估对项目进度计划的影响。
C：提醒该团队成员需要遵循正确的程序。
D：委派另一名团队成员完成时间表

第七章成本管理/分析

7.1 规划成本管理

ITTO

定义

成本管理计划无成本，只是一个描述如何管理成本的指南

输入

项目章程

项目章程规定了预先批准的财务

工具和技术

专家判断

数据分析

概念

NPV(净现值)

IRR(内部收益率)

Payback(回收期)

BCR(收益成本分析)

ROI(投资回报率)

辨析成本类别

成本概念

成本进度优化

直接成本

间接成本

盈亏平衡分析

固定成本

可变成本

机会成本

沉默成本

可控成本

不可控成本

资产折旧和税收

直线法、平均年限法

每期折旧等额，优惠少

双倍余额递减法

折旧最快，优惠多

年数总和法

居中

控制临界值

会议

输出

成本管理计划

描述将如何规划、安排和控制项目成本

7.2 估算成本

ITTO

定义

估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程

通常用某种货币单位进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位，如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较

项目的粗略量级估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其区间为 −25% 到+75%；
之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至 −5% 到+10%

输入

项目进度计划

进度计划包括项目可用的团队和实物资源的类型、数量和可用时间长短。
如果资源成本取决于使用时间的长短，并且成本出现季节波动，则持续时间估算会对成本估算产生影响。
进度计划还为包含融资成本（包括利息）的项目提供有用信息

资源需求

资源需求明确了每个工作包或活动所需的资源类型和数量

工具和技术

四种估算方法辨析

类比估算（自上而下）

使用早期、项目信息不足时候，本质上是同类型项目

利用历史项目、专家来评估

成本低、时间少

参数估算

使用历史信息，但是必须抽象模型和参数，否则可能导致不准确。成本低

eg: 建造埃菲尔铁搭，1个3年。 10个30年

三点估算

β分布

两个概念

1：平均耗时时间（4*一般+最长+最短）/6

2：segma 计算（最长-最短）/6

eg : 上班快30分钟、慢2小时、平时1小时；求：80分内到达的概率

a: 平均值 = (4*60 + 120 + 30) / 6 = 65分钟
b：标准差sigma = (120 - 30)/6 = 15

三角分布

三角分布计算公式

预期工期 = (最乐观 + 最悲观+ 最可能) / 3

正态分布

标准差σ = (最长-最短)/6

衡量概率分布数据与均值的离散程度

平均值±1 σ之间的概率： 68.26%

平均值± 2σ之间的概率： 95.46%

平均值± 3σ之间的概率： 99.73%

自下而上

西方人适合。中国人不适合。

每层汇总WBS，从下往上汇总。最准确，但是最耗时成本最大

数据分析

备选方案分析

比较不同的方案，确定最佳方式

储备分析

辨析管理储备 vs 应急储备

应急储备

应对：已知-未知的风险

管理储备

应对：未知-未知的风险

管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。
当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。

质量成本

评估是为达到要求而增加投入，还是承担不符合要求而造成的成本；是寻
求短期成本降低，还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果

输出

成本估算

包括对完成项目工作可能需要的成本。
如果间接成本也包含在项目估算中，则可在活动层次或更高层次上计列间接成本

辨析【估算成本】vs 【项目预算】

估算成本

活动近似成本，暂未获的批准

项目预算

经过批准

7.3 制定预算

ITTO

定义

制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成
本基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本
基准

输入

项目文件

项目进度计划

项目进度计划包括项目活动、里程碑、工作包和控制账户
的计划开始和完成日期。可根据这些信息，把计划成本和实际成本汇总到相应
的日历时段中

估算依据

成本估算

工具和技术

成本汇总

成本汇总先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包
汇总至 WBS 的更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本

数据分析

储备分析

历史信息审核

审核历史信息有助于进行参数估算或类比估算

资金限制平衡

应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果
发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平
衡资金支出水平

输出

成本基准

经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，
只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。
成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和

辨析【项目预算】 vs 【成本基准】

成本预算的构成

项目资金需求

项目资金以增量的方式投入，并且可能是非均衡的。如果
有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备

项目文件更新

成本估算

项目进度计划

风险登记册

7.4 控制成本

ITTO

定义

控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护

输入

项目管理计划

项目文件

经验教训登记册

项目资金需求

工作绩效数据

组织过程资产

工具和技术

数据分析

挣值分析

EV

挣值(EV: Earned Value): 实际（完成）工作的预算价值： EV（xx元） = 已完工作量X预算单价(成本)

PV

计划值(PV: Planned Value): 完成计划工作量的预算值： PV（xx元） = 计划工程量X预算单价；来自WBS、甘特图、成本基准

AC

实际成本(AC: Actual Cost): 所完成工作的实际支出成本： AC（xx元） = 已完工程量X【实际】单价，实际统计数据；

BAC

完工预算BAC(Budget at Completion )（项目管理计划的项目预算）

计划中完成全部工作所需的成本

偏差分析

偏差指标

CV（Cost Variance）成本偏差 =EV - AC

>0 比进度成本低

SV（ Schedule Variance）进度偏差 = EV - PV

>0 比进度计划提前

绩效指标

CPI (Cost Performance Index) 成本绩效指数、cpi = EV/AC

>1 就好

SPI (Schedule Performance Index) 进度绩效指数 spi = EV/PV

>1 就好

趋势分析：EAC、ETC

EAC (Estimate at Completion) 完工估算

全部工作的预计总成本

典型EAC

EAC = BAC / CPI

非典型EAC

EAC = AC + （BAC – EV）

进度成本同时作用EAC

EAC = AC + （BAC – EV） / （CPI × SPI）

ETC （Estimate to Complete）完工尚需估算

EAC = AC +ETC

预测指标TCPI

TCPI（To-Complete Performance Index）完工尚需绩效指数

（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使
用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比

需要计算五分钟，还不如蒙，越小越好

TCPI =（BAC - EV） / （BAC - AC）

＜1 轻易完成

TCPI =（BAC - EV） / （EAC - AC）

VAC （Variance at Completion）完工偏差

VAC = BAC – EAC

储备分析

可以采用储备分析来监督项目中应急储备和管理储备的使用情况，
从而判断是否还需要这些储备，或者是否需要增加额外的储备。

项目管理信息系统

输出

工作绩效信息

工作绩效信息包括有关项目工作实施情况的信息（对照成本基准），
可以在工作包层级和控制账户层级上评估已执行的工作和工作成本方面的偏差

成本预测

无论是计算得出的 EAC 值，还是自下而上估算的 EAC 值，都需要记录下来，并传达给相关方

补充知识

现值（Present value）

对未来现金流量以恰当的折现率进行折现后的价值（未来的钱在现在的价值）

折现率（Discount Rate）

如果根据7%的折现率，三年以后收到的8000美元的现值是

PV = 8000 / （1 + 7%）^3 = 8000 / 1.225 ≈ 6530.

净现值（Net Present Value）

投资方案所产生的现金净流量以资金成本为贴现率折现之后与
原始投资额现值的差额（时间段内报酬现值的总和减去原始投资额）

例题

以下是为项目计算的：挣值=200，000美元计划价值=300,000美元实际成本=210,000美元项目的状态是什么？
A：进度落后，超过预算
B：提前进度，超出预算
C：进度落后，但不超过预算
D：按计划进行，但超出预算

在下表中，哪个项目最有可能提前完成？

你们在为美国能源部做一个项目，采用挣值分析作为绩效报告技术。现在项目已经完成了 20%，挣值分析的结果显示 CPI 为 0.67，SPI 0 .87。在这种情况下，你应该：
A：实施额外的资源计划，增加资源并用比预计更多的时间来完成预算的工作量
B：重新设置进度基线，再进行蒙特卡罗分析
C：实施一项风险应对审核来帮助监督风险
D：重新识别风险，实施定性风险分析和实施定量风险分析

第八章质量管理

8.1 规划质量管理

ITTO

定义

规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程

输入

项目管理计划

相关方登记册

相关方登记册有助于识别对质量有特别兴趣或影响的相关方，尤其注重客户和项目发起人的需求和期望

组织过程资产

质量政策是高级管理层推崇的，特殊情况可以单独制定

工具和技术

数据收集

标杆对照

识别最佳实践，形成改进意见。内部/外部，同行业/不同行业

头脑风暴

访谈

信任和保密的环境下开展，以获得真实可信、不带偏见的反馈

数据分析

成本效益分析

比较可能成本与预期效益

质量成本

一致性成本，非一致性（失败、缺陷）成本

决策

多标准决策分析

有助于排定质量测量指标的优先顺序

数据表现

流程图

过程图，显示所需要的步骤顺序和可能分支，帮助改进过程

逻辑数据模型

把组织数据可视化，不依赖特定技术，检查数据完整性

矩阵图

有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标

思维导图

有助于快速收集项目质量要求、制约因素、依赖关系和联系

测试与检查的规划

如何测试或检查产品、可交付成果或服务，以满足相关方的需求和期望

会议

输出

质量管理计划

描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。
包括质量标准、质量目标、角色与职责等等

质量测量指标

专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

质量概念

质量的概念

明确需求和隐含需求

项目质量的管理

项目产品的质量和项目过程管理的质量

PMBOK质量管理五大原则

客户满意度：关注客户需求

预防胜于检查

持续改进Kaizen

管理层的责任：领导作用

与供应商的互利合作关系

六西格玛水平的含义

传统质量观点VS现代质量观点

质量是检查出来的 vs 质量是规划出来的，而非检查出来的

质量就是指产品的质量 vs 质量包含产品和过程

缺陷是不可避免的 vs 事情一次作对成本最低-零成本

质量管理是质量部门的人员的事情 vs 质量管理人人有责

质量越高越好 vs 质量要符号要求、客户满意度，要考虑成本和收益

检查和返工 vs 改进质量靠预防和评估

质量事故是基层负责人 vs 质量事故是高层付80%责任

精确 vs 准确

等级高 vs 质量高？

质量概念辨析？

1：预防 vs 检查：预防：保证过程不出现错误检查：保证错误不落到客户手中

2：属性抽样 & 变量抽样：
属性抽样：结果合格或者不合格
变量抽样：产品某变量的合格程度

3：公差 vs. 控制界限公差：结果的可接受范围控制界限：显示过程是否失控的临界值

4：特殊原因 vs 随意原因特殊原因：异常事件随机原因：正常的过程差异

质量管理大师

石川馨

鱼骨图/石川图/因果图

戴明

现代管理之父、戴明环、提出预防胜于检查、质量问题85%由管理层负责

朱兰

质量三部曲。质量和等级之间的区别

克劳斯比

零缺陷之父

8.2 管理质量

ITTO

定义

主要针对过程的管理，老版本中叫“质量保证”，QA。
管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。
主要作用是，提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因。
在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责

输入

质量管理计划

质量测量指标

管理质量过程依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据

质量控制测量结果

用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度

工具和技术

数据收集

核对单

一种结构化工具，
通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足

数据分析

过程分析

识别过程改进机会，
同时检查在过程期间遇到的问题、制约因素，以及非增值活动

根本原因分析 (RCA)

用于识别问题的根本原因并解决问题。
消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生

管理质量的方法

面向X的的设计

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面

管理质量的工具

鱼骨追原因

因果图、鱼骨图、石川图、why why分析图

需要找出引发问题的原因

检查集数据

收集潜在问题数据，属性数据

帕累托重点

帕累托图

（排列图、主次图、二八原则）找主要原因，便于有针对性地解决问题

直方显分布

直方图

散点看相关

散点图

找出变更之间的关系

正相关、负相关、不相关

控制找异常

数据表现（控制图）

判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差

七点规则

控制线：正负三个标准差

层别作解析

其他

流程图、过程图

引发问题的一系列过程

亲和图

对潜在原因进行分类

矩阵图

原因和目标之间的【强弱关系】，n 方格。

质量审计

查看项目活动是否遵循组织和项目政策，识别违反做法、差距、不足

输出

质量报告

发现问题，并给解决方案

可帮助其他过程和部门采取纠正措施，以实现项目质量期望

测试与评估文件

控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况

8.3 质量控制

ITTO

定义

主要针对结果的检查，QC。
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收

输入

项目文件

质量测量指标

质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

测试与评估文件

测试与评估文件用于评估质量目标的实现程度

批准的变更请求

批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试

可交付成果

可交付成果具有可核实性，将得到检查

来自4.3-指导和管理项目工作

工作绩效数据

工具和技术

选择不同的质量工具

控制质量的工具

鱼骨追原因

因果图、鱼骨图、石川图、why why分析图

需要找出引发问题的原因

检查集数据

收集潜在问题数据，属性数据

帕累托重点

帕累托图

（排列图、主次图、二八原则）找主要原因，便于有针对性地解决问题

直方显分布

直方图

散点看相关

散点图

找出变更之间的关系

正相关、负相关、不相关

控制找异常

数据表现（控制图）

判断过程是否在控制内、是否出现了典型偏差

七点规则

控制线：正负三个标准差

层别作解析

其他

流程图、过程图

引发问题的一系列过程

亲和图

对潜在原因进行分类

矩阵图

原因和目标之间的【强弱关系】，n 方格。

检查表

收集潜在问题数据，属性数据

统计抽样

看产品是否符合要求，但时间和费用有限

节约成本

测试/产品评估

早期测试有助于识别不合规问题

工具矩阵（PDCA）【戴明环】

循环的发现、改善问题

“计划-实施-检查-行动”

输出

质量控制测量结果

控制质量的测量结果是对质量控制活动的结果的书面记录，应以质量管理计划所确定的格式加以记录

核实的可交付成果

确认范围过程的一项输入，以便正式验收

输出到5.5-确认范围

工作绩效信息

与管理质量的区别

管理质量（质量保证）（QA）

执行过程组

质量控制（QC）

监控过程组

第九章资源管理

9.1 规划资源管理

ITTO

定义

规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程

常见的激励理论

马斯克理论 vs xyz理论

马斯洛需求理论

生理、安全、设计（归属和爱）、尊重、自我实践

越底层需求约急迫

层级越高、需求越高

栏板效应

X、Y理论

X理论：性本恶，必须要强加限制；适合：工厂机械

Y理论：性本善，适合：创造力岗位

Z理论、短期租用

日本Z理论

终生雇佣、缓慢评价、对员工很关心、不太严格控制

美国A型组织

短期雇佣、快速提升、对员工不关心、要求严格

赫兹伯格双因素理论

保健因素

最基本的生存保障

激励因素

少数人可以获取的

常见的激励概念

边际福利：所有人都能享受，如培训、退休金、医疗、保险

光环效应：一个方面好/差就任务所有方面都好/差

额外待遇：个别员工特殊待遇，固定车位、与总经理一块吃饭

彼得原理：职员往上走都是到达了自己不擅长的职务

kiss原理，简单原理

输入

项目章程

工具和技术

数据表现

层级型

WBS有助于明确高层级的职责；
OBS在每个部门下列出项目活动或工作包；
资源分解结构是按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表

责任分配矩阵（RAM）

展示项目资源在各个工作包中的任务分配。
可以制定多个层次的 RAM。可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
RAM的一个例子是 RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵，每个任务的“A”只有一个

责任矩阵（RACI矩阵）

RAC矩阵：R执行(Responsi)、A负责(Accoutable)、C提出意见(Consult)、了解情况（Infom）

文件流程

OBS==>WBS==>RBS==>RAM

OBS：在每一个部分下面列出大概活动和工作包

RBS风险分解结构：按照资源进行分解

RAM：联系工作包

文本型

是数据表现中用于详细记录和阐明团队成员角色与职责的一种格式，文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息

输出

资源管理计划

定义

资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南

内容

角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。
职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。
职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。
能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。
培训：针对项目成员的培训策略。
团队建设：建设项目团队的方法。
认可计划：将给予团队成员哪些认可和奖励，以及何时给予。

资源能力不足咋办？？

主动措施，如安排培训、招募新成员、调整进度计划或者工作范围

成本谁承担：利于组织就组织承担、利用项目项目承担

团队章程

为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。
尽早认可并遵守明确的规则，有助于减少误解，提高生产力；
可定期审查和更新团队章程，确保团队始终了解团队基本规则，并指导新成员融入团队

例题

1

项目团队成员在地理位置、文化以及工作实践方面存在多样化，若要确保团队遵从标准方法，项目经理可以怎么做？
A：采用由所有团队成员都同意的最佳实践。
B：在风险登记册中记录并接受相关风险，但允许有充足的项目应急。
C：使用帕累托图确定在哪里可以实现共性。
D：在制定项目管理计划之前要求团队输入。

9.2 估算活动资源

ITTO

定义

估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量的过程

输入

项目管理计划

项目文件

工具和技术

目前同第6章，eg: 工具：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算

输出

资源需求

识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型和数量

估算依据

资源分解结构

资源依类别和类型的层级展现

9.3 获取资源

团队章程

ITTO

定义

获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。
本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动

注意下列事项

项目经理或项目团队应该进行有效谈判

不能获得项目所需的资源时会影响项目，甚至可能导致项目取消

无法获得所需团队资源，项目经理或项目团队可能不得不用替代资源

输入

项目管理计划

资源管理计划

采购管理计划

成本基准

工具和技术

决策

多标准决策

可用性、能力、成本等等

团队成员CPO模型：

骨干内部培养、核心人才内部选拔、独特人才外部聘请短期、辅助人才外部招聘

团队成员选择

人际关系与团队技能

谈判

和职能经理谈（矮子里面选将军，其实是普通资源），
和其他项目管理团队或者外部组织谈（找稀缺或特殊资源）

预分配

事先确定项目的实物或团队资源：
1.在竞标过程中承诺，
2.项目取决于特定人员的专有技能，
3.项目章程或其他过程指定

输出

实物资源分配单

项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源

项目团队派工单

记录了团队成员及其在项目中的角色和职责

资源日历

资源何时可用，可用多久

变更请求

资源出现问题影响变更

9.4 建设团队

ITTO

定义

建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程

团队成长规律：塔克曼阶梯理论

形成阶段：相互认识，相互独立，不一定开诚布公。震荡阶段：不同观点和意见，有冲突。规范阶段：开始协同工作，学习相互信任。成熟阶段：组织有序，相互依靠，平稳高效。解散阶段：释放人员，解散团队

输入

理解

工具和技术

人际关系与团队技能

集中办公

增进沟通和集体感，老版本中有“紧密矩阵”的说法

自组织管理

无须集中管理、自我管理、需要通用人员

虚拟团队

跨时间、跨地域、跨组织

如制造波音飞机

团队建设

各种活动（甚至开会），目的：协同工作、增强信任

团建-领导风格

命令/指挥/指导型

教练型

参与型

授权型

认可与奖励

最初的奖励计划是在规划资源管理过程中编制的，只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。正式或非正式的方式做出奖励，应考虑文化差异。通过获得奖励来体现价值，从而受到激励。金钱是有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励。应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰

培训

减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中，或者如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行

个人和团队评估

洞察成员的优势和劣势，例如360°绩效考核

输出

团队绩效评价

指标

技术成功度、项目进度绩效、成本绩效

有效性指标

个人技能改进、团队能力改进、团队离职率降低、团队凝聚力

事业环境因素更新

员工技能

例题

一个新项目需要一名关键项目人员的支持，该人员是有多个项目共用的，项目经理联系人力主管，希望获得该人员的参与，但却收到了负面答复。项目经理下一步该怎么做？
A：与其他项目经理协商，提前让出该项目人员。
B：聘用一名拥有类似技能集的外部承包商来支持实施。
C：利用管理层的影响来获得这名项目人员的时间。
D：在项目风险登记册中记录该风险，并制定一份风险减轻计划。

9.5 管理团队

ITTO

定义

管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。
本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题

输入

团队章程

团队章程为团队应如何决策、举行会议和解决冲突提供指南

工具和技术

人际关系与团队技能

授权

授权不授责；奖励、惩罚一定要自己做。

项目经理的权利类型

* 专家权expert

* 奖励权reward

惩罚权punish

法定权利formal

参照权referent

冲突管理

冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风格差异等。
采用团队基本规则、可以减少冲突的数量

成功的冲突管理可提高生产力，改进工作关系。
1.团队成员解决，2.项目经理协助，3.正式的程序，包括惩戒措施

冲突管理和解决方式

传统观点 vs 现代观点

冲突是领导不力造成 vs 冲突是不可避免的

应避免冲突 vs 冲突是可以有益的

冲突应该空间隔离或者上层干涉 vs 识别原因解决

7大冲突来源

五种解决方式

撤退/回避：从冲突中退出，推迟，推给他人。（双输）

缓和/包容：强调一致而非差异；考虑其他方的需要。（安抚，双输）

妥协/调解：一定程度上满意。（双输）

强迫/命令：推行一方观点；通常强行解决紧急问题。（输 / 赢）

合作/解决：考虑不同的观点，合作的态度和开放式对话达成共识（双赢）

情商

识别、评估和管理个人情绪、他人情绪及团体情绪的能力。减轻压力、加强合作

输出

变更请求

事业环境因素更新

例题

在与相关方的项目计划介绍会议上，针对一个问题进行了讨论，并达成了一项协议，各方都持相同意见。然而，过了一段时间后，项目经理又从一个主要利益相关方那里收到一封电子邮件说他们改变主意了。他们对这个问题的看法有所改变，希望各方能够一起重新讨论新的方法和选择。项目经理应首先尝试哪种解决冲突的方法呢？
A：妥协
B：强迫
C：调和
D：撤退

某个项目上的团队成员 A 和团队成员 B 发生冲突，项目经理将两个团队成员叫到一起，针对问题研究了不同的解决方案，项目经理使用的是下列哪一项技巧来解决冲突的？
A：面对
Confronting
B：妥协
Compromising
C：控制
Controlling
D：强迫

9.6 控制资源

ITTO

定义

确保按计划为项目分配实物资源，监督资源实际使用情况，并采取必要纠
正措施的过程。主要作用是，确保资源适时适地可用于项目，且在不再需要时
被释放

应在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程

输入

理解为主

工具和技术

数据分析

备选方案分析

有助于选择最佳方案

成本效益分析

在项目成本出现差异时候去顶最佳纠正措施

人际关系与团队技能有时被称为“软技能"

谈判：项目经理可能就增加实物资源、变更实物资源或资源相关成本进行谈判

影响力：有助于项目经理及时解决问题并获得所需资源

输出

变更请求

工作绩效信息

第十章沟通管理

10.1 规划沟通管理

ITTO

定义

基于每个相关方或相关方群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程

输入

项目管理计划

相关方登记册

相关方登记册用于规划与相关方的沟通活动

工具和技术

沟通需求分析

沟通渠道数

c = n(n-1)/2

有效沟通的三个基本属性

1：明确沟通目的、 2：了解接收方需求、3：监督衡量沟通效果

沟通效果 = 文字语言 7% + 有声语言（38%） + 肢体语言（55%）

沟通方式

非语言

声、光信号（红绿灯、旗语、警铃、图形）、首饰、表情；

优点：信息明确，内涵隐含；缺点：传递有限，界限模糊，只能意会不能言传

交互式沟通

交谈、讲座、讨论会、电话。

优点：信息量大、传递快、反馈快；缺点：传递层次多容易失真

推式沟通

信息推送指定的接收方：信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、新闻稿

优点：传递快、信息量大、可以传递多人、廉洁；缺点：单向传递、电子邮件可以交流，但看不到表情

拉式沟通

信息放到上面，自己查看；知识库、今日头条、新浪网站

适用于大量复杂信息或大量信息受众的情况

沟通技术

沟通技术：能当面的绝不打电话、能打电话的绝不发信息、必须发邮件的辅助电话

立即解决用口头、重要后续补书面；批评人要非正式，不起作用在书面。

4种沟通技术区分：

正式书面沟通、

复杂正式问题，如项目章程、项目计划、项目合同、项目变更

正式口头沟通

正式口头沟通：正式口头汇报、陈述、演讲

非正式书面沟通

非正式书面沟通：备忘录、意向书、电子邮件、笔记

非正式口头沟通

非正式口头沟通：会议、谈话等；（会议可以是正式口头沟通）

沟通模型

确认收到仅表示已收到信息，并不一定意味着同意或理解信息的内容。
发送方负责信息的传递，确保信息的清晰性和完整性，并确认信息已被正确理解；
接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知已收到或作出适当的回应。
双方都要注意各种噪音和其他障碍

沟通要素

【我【在这个教室通过【面授给【你们讲解《管理管理》

沟通漏斗

输出

沟通管理计划

信息传递有问题，一律找沟通管理计划

相关方登记册

包含：包含相关方名称、角色、利益程度、影响程度、相关方【需要和期望】、如何让相关方满意对策

主要区分：高层次需求和相关方期望是在【项目章程】

变更请求

13.2 规范相关方参与

ITTO

定义

根据相关方的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目相关方参与项目的方法的过程。
本过程的主要作用是，提供与相关方进行有效互动的可行计划

输入

项目文件

相关方登记册

提供项目相关方的清单，以及分类情况和其他信息

工具和技术