企业OKR实战手册
2021-05-11 17:18:48 5 举报AI智能生成
OKR概念介绍与落地步骤
作者其他创作
大纲/内容
OKR与绩效管理
绩效管理
绩效管理简介
核心为绩效，Performance，体现企业的经营表现或经营成果
通过BSC平衡积分卡四个维度作出评估
财务
其他三方面表现优化均是为了提升财务表现
客户
内部过程
决定企业成本、效率和质量
学习及创新
为了作出评价而收集的相关数据，被称为KPI：Key Performance Indicator关键绩效指标
过程类KPI
操作过程的控制
能力类KPI
操作人员具备的专业能力
任务类KPI
流程的规范
结果类KPI
其他三者是它达成的必要条件
传统绩效管理
从人的角度出发
绩效计划
绩效指标体系
绩效辅导
绩效考核
绩效反馈
企业运营绩效层面
绩效认知
OKR如何支持 绩效驱动
战略驱动
倒逼战略
先明确MVS
杠杆效应
战略是支点，一端是绩效，一端是投入多少资源产生执行力
战略是放弃
落地验证
运营驱动
流程适配
知识密集型：OKR
劳动密集型：KPI
机制变革
结果导向
敏捷灵活
团队协作
文化塑造
创新
自发
责任
协同
透明
包容
敏捷
人才驱动
内在驱动
满足自主、胜任和关系这三大心理需求
适用知识密集型
外在驱动
适用劳动密集型
绩效反馈
绩效认知
绩效沟通
CFR：对话、反馈与肯定
奖惩机制
薪资
职级
荣誉
OKR还是KPI
OKR与KPI如何并行
知识密集型工作
创新发展
结果类KPI
OKR
任务类KPI
规模效益
结果类KPI
过程类KPI
任务类KPI
人才匹配
能力类KPI
劳动密集型工作
标准流程
结果类KPI
过程类KPI
任务类KPI
改善优化
结果类KPI
OKR
任务类KPI
人才匹配
能力类KPI
OKR+KPI≠ALL
管理体系
OKR
PM
BPM
Agile
Devops
LSS
SCM
HRM
OKR落地
落地全流程
未实行过OKR的企业初次导入
管理层变革决定
共同认识到OKR的价值、必要性与紧迫性
有计划、策略以正确的方式落地实施，以身作则，持续关注过程
认识到管理变革、组织重塑是长期的攻坚战，始终坚持
建立团队
团队职责
了解OKR的基本概念与实施流程
负责外部OKR咨询服务供应商选型采购
负责OKR工具供应商选型采购
实施规划
建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR
个人级可自由参加
周期运行
企业导入OKR后周期运行
梳理MVS
明确终点
建立周期
根据业务类型和节奏灵活设定
生产制造类企业的OKR相对较长，半年
OKR周期最短的，微商团队两周
设定后周期运行节奏不合适，下一个周期可及时调整
认知统一
一千个读者就有一千个哈姆雷特
建立选择企业内训和实战的工作坊
组织建立
OKR实施委员会
OKR Master
老板
OKR执行秘书长
负责协助老板管理OKR整体推行
OKR议员
各业务单元的负责人
OKR教练
外部引入
草案制定
建议老板只写目标，管理层共同讨论出关键结果，即标准，再跟老板沟通
经历多次反馈的沟通过程，找到双方标准的差距，进而协调一致
实施细节制定
实施总则
实施概要（包括周期定义、部署方式和部署体系）
术语与定义
推荐组织与职责（实施委员会介绍、组织架构、成员及职责）
实施计划（年度计划与周期计划）
实施流程（起草、评审、公示、宣讲、执行、复盘与评估等）
激励制度
体系公示
工具应用
OKR软件功能表
启动阶段
确认确切的实施周期
周期管理
草案制订
设置层级清晰的目标
新建目标（公司级/部门级/个人级）
目标负责人设置
父子目标关联
设置多个关键结果
添加关键结果
度量型（单位灵活自定义）/里程碑型关键结果设定
关键结果权重设置
目标变更
目标及关键结果修改
实施细则制订
网盘/附件上传
公示更新
公开透明全员可见
目标关系树
进度更新
实时进度更新
更新进度说明
风险状态设置
更新记录
活动记录
沟通与协作
目标参与人设置
评论功能
点赞功能
执行关联
项目任务关联
文件关联
日程关联
过程管理
运营报告
目标数量占比及更新统计（整体/公司/部门/个人）
关键结果数量占比及状态与更新统计（整体/公司/部门/个人）
员工参与度统计（数量/占比/更新）
更新进度统计（次数/趋势）
目标差值分析
进度报告
目标进度整体统计（公司/部门/个人）
目标进度整体分布（数量/占比）
进度统计明细
评审复盘
评分
设置评分规则
目标结束评分
复盘
评分报告
整体评分情况（公司/部门/个人）
评分分布（数量与占比）
评分对比
评分明细
全员宣贯
周会更新
更新每周关键结果KR的最新进度
跟进每周目标O的达成情况
同步最新相关信息
庆祝已取得的进展
对差值、异常情况进行客观评估与分析
就过程中存在的问题进行反馈、沟通、分析与调整安排，形成应对方案
聚焦达成OKR应完成的关键事项
中期评审
评审单周期OKR的执行情况
对执行进行进行及时合理的调整
周期评分复盘
评分
由项目负责人评分
形成运营报告、进度报告和评分报告
复盘
回顾单周期OKR整体达成与实施情况
回顾OKR管理变革对公司产生的影响
庆祝取得的进展和实现的突破
分析已取得成就的关键要素
总结OKR实施与管理经验并分享变革感想
奖项的评选和颁发
下一周期启动准备
OKR落地关键点
高层先行的价值认知
找到正确的人，“以正确的方式”驱动他们做正确的事
认知、应用和时间成本
认知和应用
OKR本身的认知和应用
OKR价值的认知与文化语言习惯的养成
时间成本
以正确的方式落地
OKR落地时常见问题
幕后大手
老板找来一个高官负责落实，自己不管
建议：老板持续、高度地参与，以身作则
说干就干
对OKR认知不统一，对应用OKR不了解、实施流程不明确下贸然开始执行
建议：做好导入时的相关准备工作
不成体统
缺少对应的实施推进组织
建议：需要专门的组织支持，即“OKR实施委员会”
非“考”不可
一定要强制和考核挂钩
建议：逐渐“去考核化”
全员参与
认知未形成，在任务强制要求下，写出来各种“假OKR”
建议：仅在核心管理层实施OKR，执行层员工自愿参与，给大家充分的认知、应用与运行时间
过分民主
“民主”讨论决定要不要OKR
建议：只要老板能认识到OKR的价值并大力推行就足够了，OKR的价值不需要全员的理解
寻找榜样
参考其他企业OKR的“榜样”
建议：每家企业情况不一样，面临的环境与内部现状完全不同，战略也千差万别，不要找榜样
削足适履
把其他公司OKR的做法照抄过来
建议：同上条
爱跳“火坑”
自己买书学习推行
自行开发OKR管理软件
建议：站在巨人的肩膀上走已知的捷径，才能事半功倍，使投资收益最大化
工具先行
建议：软件只是“术”，刚开始需要解决的不是“术”，而是“道”和“法”，即认知和应用
火急火燎
期待很快就能产生巨大的效益
建议：过程走的慢、走的稳，才是走的快
特区试点
某一个部门作为试点先用OKR
主要问题
试点部门目标跑偏，缺少公司级目标
资源匹配和支持不足
团队协同难以实现
建议：不要用部门试点，试点后的结果也不会好
怎么写OKR
公司级OKR
确定公司战略
部门级和个人级
部门根据自己的资源、能力和专长考虑能为公司级目标的实现做些什么
个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么
写OKR的注意点
确定公司级O，再由部门和个人由下向上联结
当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可不建立子目标
在建立目标时，子目标不看父目标的KR，只看父目标的O
目标差值分析
OKR概念
简介
Objectives and Key Results目标与关键结果管理法
来源：彼得德鲁克的“目标管理与自我控制”的实践体系
企业所有成员都必须为企业共同目标作出贡献
对于目标的设定和理解，需要上下级共同参与、双向沟通，以及跨部门协同合作
目标管理使得管理者能够为自己设定更高的标准并控制自己的绩效
基本结构
O：目标
定性，表达“我们希望实现什么”
特点
定性
方向性
鼓舞人心
表意明确
关键，有价值
相关性
时效性
KR：关键结果
定量，代表“我们向目标行进了多远“
基本类型
里程碑型
关键结果是一个整体，无法被度量
容易产生的问题
关键结果只有“完成/没完成”
执行过程中难以及时观察到进度，做出调整，慎用
度量型
关键结果中有明确数值且可被跟踪衡量
容易产生的问题
没有设定具体数值，后期无法跟踪和评价
设有数值，但表意不清，导致测量、理解和操作产生偏差
最终结果在周期结束后才能获知，导致整个OKR评分、复盘和下一个启动周期时间都会延迟
基准型
很有必要跟踪，但没有历史数据可供设定为度量型的关键结果
需要拿到量化数据以证明结果是否完成
特点
定量
具体
高挑战、高标准
表意明确
关键，有价值
相关性
时效性
关键结果是否必须符合SMART原则？
S：具体明确
关键结果的表达中没有包括策略和行动
用SMART制定目标的时候没有限制
M：可测量
关键结果的可测量需要满足三个条件
测量的是结果进度，而非过程性动作的执行情况
能在执行过程中测量，以更新进度，跟结果进行对比
能在周期结束时拿到最终结果，不影响下个周期工作的进行
A：被指定
一组OKR应该统一由一人负责
R：可实现
OKR强调高调整性，设定的目标不一定能达成
T：时间限制
OKR要求更为严格
同组周期一致
能在周期内借助客观数据对最终结果进行评价
OKR聚焦企业当前最为关键的目标，而SMART原则对目标数量和重要性无限制
两者间的关系
以两种互补的方式加以描述
逻辑公式：因为关键结果，所以目标
因为达成了某项关键结果，所以目标得以被证明实现
OKR的设定
设定标准
基于有效的战略
我们的客户是谁？需求是什么？我们如何回应客户的需求？
如何在客户面临多个可选项是，选择我们？
如何让客户始终选择我们？
目标和关键结果能对企业的战略有何贡献
目标奠定关键结果的基调、方向，关键结果是对目标的解释和证明
设定时常见错误
目标没定调，不够明确
如：升级新的版本
如：开展某项活动
如：完成某个任务
目标用定量的方式表述
目标或关键结果并不关键或重要
如：行业准则、岗位职责或基本要求
一个目标或关键结果表达多重意思
关键结果于目标无关，或关系比较弱
关键结果不具体，不易于理解或不可衡量
关键结果为过程动作，是衡量过程的指标，而非有价值的结果
错误如：大幅度提升配送效率
关键结果1：配送网点新增30%
关键结果1：配送网点新增30%
新增配送网点的目的？
是否配送网点增加量 ，配送效率就能提升？
是希望减少员工负担？还是为了回应增加的配送量？
多个关键结果的维度重复、统一
两个关键结果分别用数值和百分比说明一个结果
一个关键结果是另一个关键结果的更高标准
一个关键结果是另一个关键结果的变量或子集
目标与多项关键结果的周期不统一
时间节点靠前的KR可能只是实现其他KR的前置条件
时间节点靠前的KR标准过低
OKR的范围
目标
关键结果
周期
战略迭代周期
通常以一年为周期
核心管理层组织关键角色，基于企业战略，共同刷新未来几年的重点方向、实现路径与当前进度
OKR实施周期
允许同时存在多个实施周期
以OKR设定为开端
以OKR评分、复盘、重新设定OKR为结束和新周期的开始
通常以季度为周期
关键结果更新周期
在OKR实施周期中，负责人以一定的时间，对进度进行量化更新，并与其他人同步信息
在OKR实施周期中，定期检查、更新和反馈关键结果进度
通常为一周到两周
层级与父目标
公司级
部门级
不同级别的部门
跨部门的项目组或虚拟团队
个人级
父目标选择
以自己上级单位的某个OKR作为父级
跨级将更高单位的OKR作为父级
父、子OKR关系
对齐，向上沟通的思路
不是数值化拆分，也不是阶段性分解，不可将父级关键结果直接作为子级目标
下级根据设定出来更高级的目标，提出自己能够负责的目标，再为这个目标设定成功标准
父级关键结果只是子级OKR设定时参考
所属部门/团队及其负责人
关键结果的单位
起始值
目标值
权重
更新节奏
评分标准
目标设定越具有挑战性，所产生的的效果越佳
100分：极具挑战性的突破性成果
70分：付出很大努力取得的超常规成果
说明目标难易度与实现表现都较为理想
30分：稍微努力就能够实现的成果
针对关键结果逐一设定具体的评分标准
评分是自我反思的过程
复盘是集体共享信息、共同学习的过程
分数不应该作为绩效考核或财务奖惩的直接影响条件
OKR价值
底层价值：管理变革
带来的三种思维
以终为始
做事情要有目标
这个目标要够具体
这个目标要有意义
公开透明
向组织全员公开真实目标，让不同层级、不同部门的人看到
向所有人公开自己的真实想法并与团队进行充分沟通和讨论
向所有后来加入的新人公开老员工历史上所有的目标和达成情况
批判思维
行业普遍的做法适不适合今天的我们？我们昨天的做法适不适合今天的我们？
我们是否承认自己身上永远存在盲区？
我们是否已更高的标准进行自我要求？
三种思维如何激活组织
以终为始，结果导向，就事论事
让我们更清楚当下需要什么，是为了达成什么样的效果而做
基于对父目标有切实的帮助而设置子目标
公开透明，统一思想
让企业上下像一个人那样思考
打破部门壁垒
通过批判，打碎自我，重塑组织
带着批判的眼光去看一个问题，以逻辑的方法重新推演，在这个过程中进行充分的沟通，得到每个人的真实想法，再经过自己对全过程的梳理、判断，得出一个结论。
我们的世界观被摧毁重建的过程，就是我们成长的过程。在打破传统、打破旧思维之前，先要学会打破自己的世界观。
偶尔走出自己的世界观，去别人的世界观里参观一下。这就是自我批判的表现。
相比与传统的目标设定，OKR有
关注关键结果。结果是明确且可衡量的且有价值，并非为了实现目标和取得结果采取的策略和行动
假设验证的逻辑，我们承认外部环境是复杂多变的，都是需要被验证的假设
提供试错和调整的空间
鼓励跨部门、跨职能的协作
0 条评论
下一页
