价值链分析（课件框架）
2021-11-09 21:59:19 0 举报AI智能生成
总经理班培训专用，子公司总经理总结
作者其他创作
大纲/内容
引题
勾兴趣
1，回顾这8个月，你投入精力最多的项目是什么？写下来项目与原因
问题设置原因：
1，作为领导，是否明确自己企业的工作重心在哪里，自己是如何影响该项目进程与效果的
1，作为领导，是否明确自己企业的工作重心在哪里，自己是如何影响该项目进程与效果的
2，与标杆企业相比，你认为自己组织的竞争优势是什么？
学习目的
通过交流分享，传授史总在梳理组织能力、挖掘组织竞争优势的经验
理论模型背景
理论提出者的个人简介
哈佛商学院的大学教授（大学教授，University Professor，是哈佛大学的最高荣誉，迈克尔·波特是该校历史上第四位获得此项殊荣的教授）
迈克尔·波特在世界管理思想界可谓是"活着的传奇"，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的"竞争战略之父"
1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席
著作
《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）
《竞争战略》（1980）
《竞争优势》（1985）
《国家竞争力》（1990）
波特提出的三项经典理论
《竞争战略》
五力模型
五种竞争力框架的目标是提升发现可行的战略创新活动的概率。（摘自《竞争优势》）
五种竞争力的框架能帮助企业看清这些复杂的要素，明确对行业内竞争具有关键意义的因素，并确定最有可能提升行业和企业自身赢利能力的战略创新。
三大经典战略
成本领先战略
差异化战略
集中战略
《竞争优势》
价值链分析
一项独立的资源是无法为企业创造价值和建立竞争优势的，企业的各种资源必须组合起来，形成有组织的能力。
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
企业能力是指对资源的综合利用和为完成特定任务对所需资源进行组合的方式和过程。
价值链在战略制定中的应用环节
内部资源、能力分析
资源、能力、竞争优势与战略的关系
竞争战略选择
与差异化战略相关连的增值活动图1P
与总成本领先战略相关连的增值活动图
给予价值链的组织设计
价值链的特点
价值链的异质性
不同的产业具有不同的价值链。在同一产业，不同的企业的价值链也不同，这反映了他们各自的历史、战略以及实施战略的途径等方面的不同，同时也代表着企业竞争优势的一种潜在来源。
价值链的整体性
企业的价值链体现在更广泛的价值系统（产业价值链）中。供应商拥有创造和交付企业价值链所使用的外购输入的价值链（上游价值），企业所创造的价值通过渠道价值链（渠道价值）到达买方手中，企业产品最终成为买方价值链的一部分，这些价值链都在影响企业的价值链。因此，获取并保持竞争优势不仅要理解企业自身的价值链，而且也要理解企业价值链所处的价值系统（产业价值链）。
价值系统
产业价值链（U型分布）
价值链分析的基础是价值，各种价值活动构成价值链
价值是买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格；也是代表着顾客需求满足的实现。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动。它们是企业制造对买方有价值的产品的基石。
价值活动可分为两种活动：基本活动和辅助活动
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持。
价值链列示了总价值
价值链除包括价值活动外，还包括利润，利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值链分析步骤
明确企业的价值创造活动
把企业的各个操作过程分为特定的价值创造活动或过程，每一类价值创造活动都是企业的独立行为，代表了企业的优势和劣势。
如何拆分出这种独立活动？波特将活动氛围了基本活动和支持活动
如何拆分出这种独立活动？波特将活动氛围了基本活动和支持活动
价值活动分类
基本活动
入厂物流（inbound logistics）：与接收、储存和分配产品投入相关的活动，包括材料处理、仓储、存货控制、车辆调度安排、向供应商退货等。
谁关注这点？ A ：分销商、饭店、零售商
运营（operations）：与将投入要素转变成最终产品形式相关的活动，包括加工制造、包装、装配、设备维护、测试、印刷、设施运行等。
出厂物流（outbound logistics）：与收集、存储和实体分销产品给买方相关的活动，包括成品仓储、材料处理、支付车辆运营、订单处理、调度安排等。
谁关注这点？ A ：分销商
营销和销售（marketing and sales）：与为买方采购产品创造条件相关的活动，包括广告、促销、销售团队、报价、渠道选择、渠道关系、定价等。
谁关注这点？ A ：银行
服务（service）：为提高或者保持产品价值所提供的服务，包括安装、维修、培训、备件提供、产品调试等。
谁关注这点？ A ：高速复印机租赁商
支持活动
购买（procurement）。购买表示采购企业价值链所需投入要素的功能，而不是指购买的要素本身。
投入要素：会计服务、培训服务、战略咨询、设备、原料等
我使用购买而不是采购（purchase）来形容这个过程，主要是因为采购的内涵过于狭窄，一般仅限于采购经理的行为；而购买职能的分散往往模糊了整体购买的重要性，使得很多购买活动本身很少接受审核。
购买活动的成本本身通常占用了总体成本的一小部分，但对企业的总体成本和差异化行为却能产生重大影响。购买活动的改善能够极大程度影响企业购买投入要素的成本和质量以及其他与接收、应用这些投入要素相关的活动，同时也影响企业与供应商之间的关系。
技术发展（technology development）。每一种价值活动都体现了技术，无论是专有知识、过程，还是体现在工艺设备中的技术。技术开发由一定范围的各项活动组成，这些活动可以被广泛地分为改善产品和工艺的各种努力。技术开发可以发生在企业中的许多部门，与产品有关的技术开发对整个价值链场起列辅助作用，而其它的技术开发则与特定的基本和辅助活动有关。
人力资源管理（human resourcemanagement）。人力资源管理包括招聘、雇用、培训、人才开发和各种人事薪酬工作等。它不仅对单个基本辅助活动起作用，而且支撑着整个价值链。
企业基础设施（firm infrastructure）。企业基础设施包括一系列活动，如一般管理、规划、财务工作、法律工作、政府事务和质量管理。它与其它辅助活动不同，它不是通过单个活动而是通过整个价值链起辅助作用。
活动类型
在每种主要活动和辅助活动内，都有三种对竞争优势产生重大影响的活动：
在每种主要活动和辅助活动内，都有三种对竞争优势产生重大影响的活动：
直接活动。与为买方创造价值直接相关的活动，如装配、零件加工、销售团队运作、广告、产品设计和人才招聘等。
间接活动。为企业不间断进行直接活动创造条件的活动，如维护、调度、设施运营、销售团队管理、研究管理、供应商记录管理等。
质量保证活动。保证上述活动质量的活动，包括监控、检查、测试、回顾、审查、调整和返工等。质量保证与质量管理不同，因为很多创造价值的活动都能提升质量。
tips：人们对于间接活动和质量保证活动的作用理解并不深刻，而明确这三类活动的区别则是判断竞争优势的重点。在许多行业内，间接活动在总成本中所占比例较大，而且比例还在不断上升。
纺科的价值链（2018之前）
定义价值链
定义相关的价值活动要求区分具有特定技术和经济学原理的活动。制造或者营销这样广义的职能可以进一步分化为活动，而产品流、订单流、文件流（paper flow）在此过程中非常有用。将活动进行分化可以得出范围更小的近乎独立的活动，工厂中的每种机器都可以作为一个单独的活动来对待，因此潜在的活动数量往往非常巨大。
首先明确活动区分和分离的基本原则
第一，具有不同的经济学原理
第二，对差异化能产生巨大的影响
第三，占用的成本比例较大，或者成本比例不断上升。
普通价值链的分类
确认企业关键的价值创造活动
从已确定的价值活动中进一步确认出关键价值创造活动
如何筛选?
关键价值活动的特征
关键价值活动的特征
活动应存在不同的经济性
在总成本中所占比较大或有上升空间
对产品和服务差异化产生很大的潜在影响
纺科的关键价值创造活动列举
进行内部成本分析，并分配成本
价值链中每个活动都消耗费用和时间，消耗固定资产。要对每个独立活动的费用和固定资产的占比有明确的了解，把企业的总成本合理分配到每个活动中，同时找到关键价值创造活动的成本驱动因素。
一般成本驱动因素
结构成本驱动因素，这类因素将长期影响一个企业的产品或服务的经济成本结构
规模
范围
学习曲线
技术和复杂性
执行成本驱动因素，这类因素本质上具有操作性
管理方式
工厂设计
能力利用
产品结构
与供应商和企业的垂直关联
进行内部差异化分析
从整体上笼统地看待一个企业是不能理解差异化的，而必须从一个企业进行的具体活动和这些活动如何影响企业来进行分析。
实际上任何价值活动都是独特性的一个潜在来源。
实际上任何价值活动都是独特性的一个潜在来源。
与竞争者分析
进行价值链分析的最终目的是进行有意义的比较，把企业的资源和能力同竞争者进行比较，评估企业的价值创造活动是处于优势还是劣势。
价值链分析的输出
明确核心竞争力
正确评估企业现有及潜在资源和能力的独特的、可持续性的竞争优势
明确核心能力与竞争优势
核心能力与竞争优势的关联（见备注）
核心能力是指组织最有专长的领域。
核心能力与竞争优势的差别（见备注）
核心能力与竞争优势的定义、特性（见备注）
核心能力的表现
生产组织管理的技能，如丰田的精益生产
品牌运作的能力，如宝洁公司的多品牌管理
知识产权，如海尔开发和运用各项专利的能力
供应链整合的能力，如戴尔公司的直销模式
核心技术，如本田公司在发动机方面的先进技术
资本运作与战略整合的能力，如上海复星在并购与整合优势企业方面的能力
独具特色的企业文化和管理模式，如青岛啤酒的双叠三解码质量管理
摘自—华为的战略控制点（深圳培训论坛）
发现问题与差距
通过现有资源能力分析，对比竞争对手，发现和挖掘企业存在的问题，特别是对战略产生重要影响的关键性问题，要推断问题发生的原因
明确战略方向
分析企业的竞争优势来源
价值活动本身
它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。
如：纺科的.....
销售管理
生产管理
价值链内部联系
价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。
如：纺科的.....
标准化体系，形成了各项工作流程标准、作业标准、产品标准、质量标准，并通过持续培训，提升流程效率和品质
价值链的外部联系
联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。
如：纺科的.....
供应链管理
物流管理
企业应对价值链的内部联系、外部联系应给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。
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