创业维艰-本·霍洛维茨
2021-05-29 22:23:44 2 举报AI智能生成
互联网创业 必看 创业 创业维艰 本·霍洛维茨
作者其他创作
大纲/内容
创业维艰-本·霍洛维茨
前言
他们偷走了你的梦想，可是你却不知道是谁偷的
真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦
没有任何良方可以创建一家高新技术企业
第一章 从革命者到风险资本家
你死定了
一个人究竟是英雄还是懦夫，由行动决定
美国前国务卿科林·鲍威尔：领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇
当“事实”似乎已经注定了某一结果时，我会学着从截然不同的角度去寻找另一种表达和解释，以此打开我的视野
约会
对象不来
听着，我理解你现在的状况，但我们花了一整天精心准备晚餐，你为什么不来赴约呢？就这一点，除非你坐车立刻赶到这里，否则你的任何行为都是无礼的，会给我永远留下糟糕的印象
好吧，我马上过去
网景公司
投资银行家弗兰克·夸特隆：没有人愿意告诉自己的后代，自己错过了这样的一件大事
：没有人愿意告诉自己的后代，自己错过了一个时代！
（关于被开除的问题）那时，我很焦虑
我已29岁了，有妻子，还有三个孩子，我需要一份工作
创建公司：loudcould（云响）
媒体公司专注于创造精彩故事，而技术公司则专注于创造更好的做事方式
：我们应该专注于我们的创造，让媒体去创造精彩的故事
云计算软件
第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去
你以为我会崩溃吗？你以为我会坐以待毙吗？噢，不，我不会。我会活下去
公司的规模和资金的估值要求我们必须和时间赛跑，尽快壮大并抢占市场
集资原则
寻找一个统一市场，其中只要一个投资者点头，即可功成
欢乐和恐惧
你知道创业公司最大的好处是什么吗？
就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧，我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈
你的一生需要两类朋友
一：可以分享喜悦
功成名就之时
二：可以分担痛苦
身陷困境之时
马克·安德森
记住，事情在变得更糟糕之前总是最暗淡无光的
考虑loudcloud公司的下场
一想到我们未来的命运，我就辗转反侧，无法入睡
当局者迷，旁观者清
不断问自己：1、最糟糕的结果是什么呢？2、有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢？
因为所有人都希望为未来打拼，不愿意停留在过去
如果我任凭那些根本不了解具体情况的人来对公司的发展大计指手画脚，那我就无可救药了
我需要的信息和数据，而不是有关公司未来发展方向的任何建议
这是重要的战略决策期，公司的生死存亡取决于我的决策是否正确，逃避或推卸责任是绝不可行的
约翰和我对整个行业环境进行了分析，以确定哪些公司有可能会收购本公司
关于离职员工
如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会在信任我了
第三章 转型Opsware：这一次，跟着感觉走
我继续前进，追求唯一的完美方向，不能因为恐惧而迷失方向《下一步》jayZ
激励员工的演讲
我所知道的情况，你们大家现在已经全都听说了，你们肯定在思考摆在我们面前的机会。
华尔街方面并不看好我们Opsware公司，但我对Opsware依然充满信心。
华尔街不看好公司，但我对公司依然充满信心
如果你们也不看好Opsware，我完全理解。因为这是一个全新的公司，也是一个全新的挑战。
我们之间不该存有半点儿疑虑，团队成员之间应该坦诚相向，告诉大家你的决定。
市场和产品
因为只有充分了解市场，我们才能推出市场需要的产品
但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误产品
我们会遭遇失败，只有失败才会让我们学得更快，为了生存，我们不惜一切代价
60天生死倒计时
我安全理解你们的难处，也非常感谢你们所付出的努力
我们不想听任何借口，我们必须赢；如果EDS抛弃了我们，我们就完蛋了
甲方收购我们的价值（目的/利益）：必须找到令人兴奋的价值迫在眉睫
适者生存
手里没有稳操胜券的好产品，我们就没有办法生存下去
需要每个人做点事情
回家与家人沟通
在接下来的6个月公司需要大家早出晚归，大家一起作战
我们绝不能犯任何错误，因为我们的枪膛里只有一颗子弹了，必须一击命中目标
我们一定要成功，否则我们就得滚蛋，去另谋出路
激励员工
将他们推入激流滚滚的大海，告诉他们：只有好好游才不会死，这是一种宝贵的成长经历
产品策略的要义
研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务
客户只知道根据现有产品的体验来判断自己想要什么
创新是知识、技能和勇气的结合体
销售要极度认真
没有签署协议，就不是真正的交易
销售主管亲自打电话，见面并完成了交易
对待生意要绝对认真
增加会议
主题：我现在没有做什么？
关于市场调研
有效的市场假设都具有欺骗性
在发现真相方面，市场并不“有效”，它只在得出结论方面有效，可这个结论往往是错误的
最终的决定
上市公司
作为一家（上市）公司，我们永远无法轻松起来
要进步，要增长，就要经历痛苦，历经磨难
股价越是上涨，想要购买我们的人就越多
他们提出问题
我们的市场有多大？
团队真的要继续吗？
还是只是我的一厢情愿地想要继续？
如果不试一下，我怎么会知道这些呢？
作者
内心激烈的心理斗争：说到底，这是一场我和我自己之间的辩论
决定将下属找来，开门见山地问问他们真实的想法
所有人的回答都非常明确：选择转让公司
成交之后
我无法相信，自己花了8年的时间和精力创建的公司就这么被卖掉了，我怎么可能这样做呢？
大病一场，不停地失眠，冒冷汗，呕吐，痛苦
最后意识到，这是我职业生涯中所做过的最明智的决定
我们从零开始创建了一切，然后看着这一切再次回归原点了，又将其变成了一个价值16.5亿美元的专营权。
心得
这一切，我永远也不想再来一遍了，于是创建一个新的风险投资公司
第四章 陷入绝境
创业中的挣扎
很公司的行事风格都是只管发射，不管登陆
在确定的世界里，微积分方法占主导地位
在不确定的世界里，可能性（概率学）和统计学方法，会更具有意义
最好的朋友鼓足勇气告诉真相
面对逃脱不掉的破产厄运，我要在感情上先做好准备，在财务上让公司做好准备
：最后通过最不可能的C轮投资成功让公司不破产
重要经验
创建公司的CEO不应该计算成功的概率
：因为没有人真正知道成功的概率是多少？
创建公司时，你必须坚信，任何问题都是有一个解决办法
而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变
当一名成功CEO的秘诀？
没有秘诀
如果有，就是看其专心致志做事的能力和在无路可走时，选择最佳路线的能力
武士道的原则
勇士之道，即始终将死亡铭记在心
如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握自己的行为
：多么痛的领悟呀
企业家：在招聘、员工培训，以及打造企业文化的过程中保持适度的注意力
为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现事情并没有按计划进行
公司没有按预想的轨道运转，你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中
关于挣扎
马克思：生活就是苦苦挣扎
就是你想要知道自己为什么要创建公司时的状态
就是你自我怀疑变成自我憎恶时的状态
就是违背承诺、粉碎梦想的地狱，是一身冷汗、五内俱焚的感觉
不是失败，但会导致失败，如果你孱弱不堪，你更容易失败，大多数人都不够强大
所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，因此，人人都会挣扎
挣扎是成就伟大的竞技场
建议
不要抗下所有责任
除了负责人，没有人会把损失当回事，没有人会比责任人更感同身受
找尽可能多的人来解决问题
这不是国际跳棋，而是国际象棋
科技行业极其复杂，你必须每一次都全力以赴
只要坚持下去就会有转机
如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看起来似乎毫无可能的解决办法会赫然出现在眼前
不要过分苛责自己
每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误
请记住，这是区分男人和男孩的方法
如果你想成就一番事业，这就挑战；如果不想，那你根本不应该开办公司
CEO必须实话实说
保持理性
过后反思
我怎么会犯这样的错误？这个错误为什么如此严重？
不要过于乐观，也不要过于悲观
鼓励式管理造成的错觉
以为只有自己一个人操心
好的办法是：将问题交给不仅有能力修复产品，而且对修复产品充满兴趣和动力的人
为何要实话实说？
信任
没有了信任，沟通就会中断
如果我完全相信你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释
因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合的最大的利益
反之，如果不信任你，再多的解释都是多余的
参与解决问题的人越多越好
开源社区倡导：只要有足够多的眼睛，就可让所有问题浮出水面
健康的企业文化：好事不出门，坏事传千里
信息透明、公开
鼓励员工公开坏消息
只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题
建立奖励文化
对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励
作为CEO，你要勇敢面对压力，直面恐惧，实话实说
如何解雇员工?
有的人以为裁员会破坏公司的企业文化
1、保持清醒的头脑
找来的无法执行决策，或有财政无法支持，予以裁掉
2、当机立断
一旦决定裁员，必须尽快执行
如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断
如果知情，（管理员）他要么不得不向员工撒谎，令消息进一步走漏，要么保持沉默，令群情更加激愤
3、对裁员的原因要有清晰的认识
理由：公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工
4、对管理人员进行培训
培训管理团队
原则：自己的员工要自己亲自辞退
因为人们不会记得自己在公司效力的每一天，但他们一定会记得你将他们开掉的那一天
员工：既然你雇佣了我，我勤勤恳恳地为你工作，希望你能有勇气亲自辞退我
辞退理由准备
向员工解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善导致，与个人表现无关
向员工明确指出
员工人数过多，裁员不容商榷
对公司的福利政策等相关细节了然于胸
5、向公司全体人员发表讲话
话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式
把握尺度，不要过度表达歉意
6、一定要让大家看见你，你一定要在公司出现
积极露面，积极参与公司事务
大家都想看看，你是否在乎他们
帮他们把东西搬上汽车，让他们知道你对他们付出的努力心存感激
如何裁掉高管?
1、分型根本原因
解雇高管是因为公司的面试或整合系统出了问题，搞清楚自己为什么给公司招错了人
对职责定位不清
看重的不是对方的长处，而是对方没有弱点
如果拟招聘的人不具备你所需要的世界一流的实力，你的公司也就成不了世界一流的公司
小庙偏招大和尚
招的人还不是时候
个人抱负和公司目标相悖
没能令管理人员融入公司
2、告知董事会
得到他们的支持和理解
让他们相信你将来有能力聘用并管理好更优秀的高管
获取他们额意见，让他们批准解雇补偿金区分方案
保护被解雇高管的声誉
将曾经为你勤勤恳恳工作的人贬的一文不值并不会令你的形象更高大
消息最好个别通知
3、为面谈做好准备
写下李或预演几遍，以免说错话，因为在今后很长一段时间内，这位高管都会记得你说的话
关键节点
原因要清楚
已经过艰难地思考很长时间
说话要果断
不要给讨论留下悬念
确定解雇补偿金方案
对外宣布的方式由被解雇人决定
你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严
4、准备向公司宣布消息
该高管的直接下属
他们所受影响最大
其它高管
一定要积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉
贬损他只会令这些人心寒，担心自己会落得和他一样的下场
公司其它员工
给好朋友降职
这么做应该吗？
你必须首先考虑所有员工，其次才是你的朋友，个人利益必须服从整体利益
如何宣布消息？
强烈的感受
尴尬
背叛
必须非常清楚自己的决定是什么，自己想要什么
如果你舍不得失去他，就不要做降职决定
为他在公司找一个最佳职位
说活得体
承认现实
承认他的贡献
对于他的降职处理是基于公司长远发展的需要，而不是对他过去工作表现的审查
提高补偿金额
失败者的谎言
当事实和好消息不一致时，聪明的管理者会用各种说辞来让每个人感觉都更加良好，直到下一次会议召开
笨办法才最有效
面对微软浏览器的竞争（捆绑）
明确：我们必须研发一款更好的产品，处理之外别无出路，我们必须穿过前门，和堵住我们出路的敌人较量一番
为什么不能呢？既然你有更好的产品，为什么不奋力一搏？
如果你发现自己在本该英勇奋战时却逃之夭夭，你要问问自己
如果我们公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？
没人会在意
只管去赢，宝贝
我怎么可能对这一切早有准备呢？
：哈哈，其实，是不可能的，世界千变万化
没人会在意的，只要好好指导球队就行了
出了问题，没人会在意，新闻媒体不会在意（人家只要流量）
与其将心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境
不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上
第五章 依次管理好人、产品和利润
知道我今天为什么来上班吗?
对于销售团队
销售主管除了非常熟悉流程流程之外，还能激励团队
点燃他们的激情，
一位作战的将军
如果你们不能每个季度完成50万美元的销售目标，我就一枪打爆你们的头
在你为生活苦苦挣扎时，重要的事奋勇杀敌，带领自己的队伍安全抵达目的地
没有完美的人
如果他身上没有你说的这些毛病，他也不会愿意加入我们这个公司，说不定他会成为IBM的CEO呢？
管好人是最难的，管不好人，其他两项无从谈起
管好人就意味公司提供一个良好的工作环境
员工专心工作，公司和个人都会受益
为什么要挣扎着起床？为什么要辛苦来到公司？
我来公司上班，是因为我觉得公司大有前途，这对我非常重要
我也希望的员工能过上好的生活
好公司与烂公司的区别
自己要以身作则
告诉团队应该做什么，还要明确告诉他们为什么要那么做
一切顺利，公司留下的原因
职业道路宽广
随着公司的发展，大量有前景的工作会自动涌现
朋友和家人会认为，你是有先见之明的天才
你的个人简历会因为你曾在处于兴盛期的的一流公司工作过而大放异彩
你的收入会越来越高
事情变得糟糕时
他们留下的原因：要么没有更好的选择，要么喜欢他们现在的工作
成为一家好公司本身就是目标
员工觉得在这里工作是一段非常棒的经历
创业公司为何要进行人员培训?
人是公司最重要的资产
管理者亲自去做
1、生产力
新增了多少高效率的员工
2、绩效管理
清晰明确地指出工作期望
3、产品质量
打造一流的团队
4、员工留任
讨厌自己的管理者
缺乏指导、职业发展前景不明朗
学不到东西
公司没有投入资源，帮助员工学习新技能
：钱没给够
好的产品经理，差的产品经理
好的
极其了解市场、产品、生产线和竞争情况
丰富的检验和充分自信
产品的CEO，用于承担责任，以产品的成功与否来衡量自己
对目标有清晰的定义
目标是什么
怎么才能有效实施这一目标
不会随意下单命令，而是不经意搜集信息
让团队将重点放在收益和客户身上
只要付出巨大努力就能实现的
拆解问题
：要自信，勇敢
将自己想要讲述的故事交给媒体
向媒体提问
每周按时提交自己的工作报告
差的
总有一大堆的借口
资金不足、项目经理无能、竞争对手太强
劳累过度、没人指示我
无法实现，随心所欲创建产品
所有问题合并成一个问题
向媒体传达信息时面面俱到
可以从朋友公司挖人吗？
朋友指的是：重要的生意伙伴、朋友
除非该员工极其出色，否则无论如何也不要招聘
你认为他再也不如这名员工对你重要时，被指望你们还能继续做朋友
大公司主管为何难以胜任小公司的工作?
会出现的情况
1、节奏不匹配
习惯于等待、安排
2、技能不匹配
小公司的洁厕流程非常简单
大公司流程固定、复杂、节点多
招聘主管：在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才?
招聘并管理那些远比你更胜任他们工作的人
1、知道自己想要什么
励志大师托尼·罗宾斯：如果不知道自己想要什么，你实现愿意的可能性就微乎其微
首先承认自己的无知
第一，凭外表和感觉聘人
第二，挑选与众不同的人才
世界没有完人，看其强项和可接受最低的弱项
第三，看重应聘者没有弱点，而不是其长处
清楚应聘者需要什么能力，忽视他在其他方面的缺点
想知道自己需要什么样的人才，最好的办法就是在该职位上亲自体验
与相关专家交流
为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果?
如果他们在季度前的两个月完成，就给他们发放两个月的交易奖金
很多新兴公司过度强调客户保留指标，没有花足够多的时间去深入了解用户的真实体验
不能实现目前的高收益，却牺牲了未来的收益
竞争性胜率在上升吗？
客户满意度在上升吗？
工程师对产品的看法是什么？
管理债务
创业公司缺乏绩效管理机制或员工反馈机制
人们意识不到自己的缺点时，很少会对其加以改正（：有时知道都不该，人性的弱点呀）
有效的人力资源管理
一个管理出色的质量控制部门无法生产一款高质量的产品，却能告诉你产品研发团队何时生产了一款质量低劣的产品
高质量的人力资源管理部门亦如此
第六章 关注眼前的麻烦
如何最大限度地减少办公室政治?
给员工交代的工作的时间就那么多，所以我必须在有限的交流时间内准确的传达自己的指令
CEO无意间对政治行为的鼓励或放任，是其发端的源头
情况
员工获得加薪不是因为其工作出色，而是他提出了加薪的要求
1、其他员工会效仿（没有不透风的墙）
2、默默无闻的员工将无缘这份加薪计划
3、你的员工的得出结论：会哭的孩子有奶吃，会耍手腕的员工有钱赚
应对策略
选拔员工时衡量其野心的大小
以公司的发展为依托，实现个人发展的才是恰如其分
建立严格的流程来防止办公室政治，并执行
业绩评估和业绩奖励
严谨的绩效管理和薪酬核定
机构设置和职权划分
员工想拓展权力范围时，不加评论，最多就是问“为什么”但不对提出的理由做出任何反馈
员工提拔
普通员工的升迁有部门主管推荐，部门主管有董事会决定
当心道听途说
作为公司的一把手，你的一言一行都在全公司员工的眼里
最后就是以身作则
适度的野心
零的1%的还是零
在公平、公正的为基础的奖励体系中，公司利益最大化就是意味着个人利益最大化
最能激发员工的积极性的做法，莫过于让他们怀着使命感去工作，崇高的使命感值得他们把个人抱负放一边
招聘鉴别人才
夸耀自己的丰功伟绩时滔滔不绝，在细节上吞吞吐吐
不停地质疑我如何与对方竞争，如何进军我们未曾涉足的领域
希望了解每个成员的优势和弱点，也想知道我们下一步发展计划是什么
头衔与升迁
头衔为什么重要？
满足员工的需要
也是一种奖励（满足人的虚荣心）
达到识别身份的目的
好比速记符号，可以准确描述每个人的角色定位
危险：“彼得定律”与“坏榜样法则”
坏：员工会拿他们上级中能力最差的那个人作参考物
减少坏榜样的影响
彼：员工表现出色就能获得提拔，直到被提拔到一个他不能胜任的岗位
制定严格的选拔和升迁标准
当天才员工变成超级浑蛋
异类
聪明人为什么要贬低自己供职的公司呢？
为寻求关注
天生叛逆
思想不成熟
混蛋
一家公司在成长壮大的过程中，最大的挑战就是沟通
让成百上千人同时为一个目标而众志成城不是件容易的事
该不该招资深人士?
有相关经验的人有时可加速成功的进程
在某一领域能提供知识引领和经验支持
你聘用他们就是为了让他们做你不擅长的事
好的领导，善于化腐朽为神奇，能变废为宝
衡量主管能力
参照标准检验结果
以设定的目标为参考线
管理能力
创新能力
不能为了眼前目标而放弃长远的打算
合作能力
善于沟通，有效与人沟通
“一对一”沟通
作为CEO的首要职责，为公司搭建信息交流网络
：所以大公司都有自己的内部沟通系统，像字节跳动的“飞书”。
信息公开、透明
目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法，或者倾诉郁结已久的焦虑
会谈中，好的问题
如果我们还有进步的空间，那你认为该从哪方面着手？
公司里谁最优秀？最佩服谁？为什么？
假如你是我，你会做何调整？
你觉得我们错失的最大机遇是什么？
哪些该做的我们没有做？
打造企业文化
一种价值观，必须有趣，强调团结的力量，一种信仰。
新创的科技企业当务之急是 研发产品
产品要比同类的产品强10倍以上
抓紧时间抢占市场
为何要营造企业文化
有助于实现上述两个目标
弘扬公司的核心价值观，使公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业
凭借企业文化，你的员工为心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血和汗水
就是如何一种工作方式
让你的公司独树一帜
保证重要的生产标准得以贯彻，如“让顾客满意”或“让产品出众”
帮你挑选那些有助于你实现目标的员工
三个故事
以门当桌
亚马逊：打算在远期成为行业内的价格领导者和客户服务领导者
推行节俭文化，廉价的门板当做桌子
1分钟美元
守时、敬业、专注
会见企业家，迟到1分钟，罚款10美元
快速行动，打破常规
Facebook：go big or go home ?
小结
CEO的工作：明确目标，协助公司朝着目标前进，推行适宜的企业文化
控制公司规模的诀窍
工作流程
把“产出”放在第一位
明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段目标
引入问责制
能力预期谬论
你必须时常对手下管理员的工作表现进行评估
第七章 前途未卜时怎么办?
最难掌握的CEO决胜技
和那些大公司的老板比起来，你们成功的决心和信念要更强烈，所以，我其实是给勇气和决心在投资看，这个决定并不难做
CEO最难做的就是对自己内心的控制
要想当CEO，你必须目标明确，一心扑在工作上，此外，还要学识渊博，智慧超群，这样才会有人心甘情愿地为你效力
每个老板都必须从实践中求真知
唯一能教你当CEO的办法，就是你亲自当一回
问题是一定会出现的，保持良好的心态，
既要雷厉风行，又要保持理性
专注于解决问题，而不是抱怨
在公司陷入危机时，指望和员工们讨论生死存亡的大计显然没有意义，你只能单枪匹马
问自己同一问题上千遍绝不是个好主意
很多时候，你只有在时过境迁之后才能解答这些问题，才会知道究竟哪一种说法是正确的
安抚神经的良药：给心理疗伤
多交朋友
把想法写出来
写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出决定
盯着路，别看墙
你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西
不抛弃，不罢手
杰出的领导者会直面痛苦
无眠的长夜、涔涔的冷汗、难以名状的“煎熬”
只有统一的回答“我没有放弃”
胆怯与勇敢只一线之隔
勇敢的人用意志赶跑怯懦，然后继续去做他们该做的事
那些旁观者对你判断往往是基于你的行为，而不是你的感受
企业家最重要的两种特质：智慧和勇气
在面临紧要关头时，老天考验我的是勇气，而不是智商
像塑造性格一样培养你的勇气
你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分
“一”与“二”
公司内部候选人比外围候选人的表现要强得多，主要是他们的见识更广（更了解具体问题）
：我们是要解决具体的问题的
管理公司的核心
目标明确，知道自己该做什么
能带动全公司去实现这个目标
：更重要
怎样组建机构？
主要目的是：提高制定决策的效率
请记住，好事从来都是不完美（：好事刚开始都是不完美的）
优秀领导者的特质
优秀领导者的基本素质
有多少人愿意追随他？有哪些人愿意追随他？追随他的人都属于什么层次？
成功时，将功劳归功于团队
失败时，勇于承担责任
有勾画蓝图的能力
乔布斯
善于讲故事
有让他人追随你的能力
比尔·坎贝尔
一个成功的CEO要做的头等大事就是将聪明人招募到麾下，没有哪个聪明人原因为自私自利的人效劳
有实现理想与抱负的能力
想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带我走出去
顺境中的CEO和逆境中的CEO
作者：我只在顺境当过三天的CEO，剩下的8年几乎全部都是举步维艰的日子
顺境发展模式
谷歌坚信，提升网络速度是增加收益的关键，因为更快的网络可以使用户进行更多的搜索
：更容易上网，更多搜索，更多广告，更多收入
安迪·格鲁夫对迟到的员工说
我所拥有的唯一财富就是时间，而你却在浪费我的时间
CEO：清楚自己什么时候该坚持，什么时候该妥协
CEO是后天磨炼出来的
有点像糖是种出来的还是做出来的，当CEO是一项极端不符合人类天性的工作
三明治反馈法（适合低级别员工）
一开始先表扬
接着提出不足
最后再提醒他们的优点
反馈应该是对话，而非独白
鼓励人们质疑你的判断，批驳你的观点
高频率反馈
掌握要点之后，就得时时刻刻练习
如何评估CEO ?
三个关键问题
是否知道该做什么？
在任何时候、任何事情上都知道该做什么？
微观
产品策略
财务问题
目标分级
市场营销
人事问题
宏观
战略
发展蓝图和发展战略是一个概念
蓝图超越季度目标和年度目标，直指“为什么”的核心问题
为什么我要选择这家公司？
为什么在这里工作，应该感到荣幸吗?
为什么我要购买它的产品？
为什么要给他投资？
为什么这个世界因为有这家公司的存在而变得更美好？
正确结果——发展蓝图
不必是远景规划师，或蓝图规划师，但是必须是远景和蓝图的保护者
一家没有故事的公司往往会缺乏战略性的发展规划
决策
制定决策的速度和决策的质量，可以反映他是否知道该做什么
那些最艰难的抉择，难就难在遭到CEO最重要的支持者（投资人、客户、团队）的强烈反对
作为CEO，你不可能有充足的的时间收集所有的信息，然后再做决定
因此，就得用心在日常工作中持续且系统地搜集信息，以便在决策时刻来临时有备而战
这类问题入手
公司的实力如何，如何才能将实力发挥到极致？
怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
这样做会带来怎样的财务风险？
这个问题会带来对目前的产品带来怎么样的影响？
对手要做什么？
是否能让公司按他的意愿行事？
是否能就既定的目标，取得理想的结果？
确保目标的正确性
百度上市，李彦宏诚惶诚恐
我别无选择，只好埋头于运营、专注于技术和用户体验
过去的表现无法保证将来的结果
第八章 创业头条法则：没有法则
解决问责与创意之间的矛盾
这些事都打不倒我，只会让我更坚强
：我们辛辛苦苦作战为了到达正确的彼岸，而不是在岔路上越走越远
我们不接受打折的收购价
原因就是：我们是最棒的，我们代表着业界的最高标准。
这才是整件事情的最重要的前提，一旦我们接受打折，就等于承认我们不代表最高标准，那买卖还做不成了
当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望
你需要做的，就是打起精神去应对那些危机
如果你不追究他未能按期完工的责任，那些能保质保量、按时交付任务的员工就会觉得自己像个傻瓜
问责制
努力程度
拼命工作
承诺
勇于承诺，兑现承诺
结果
员工的资历
他是资深员工吗？
任务的难度
是否存在不必要的风险
这是一次正确的大胆尝试吗？
“怪诞星期五”管理策略
技术部与销售部对掐
希望他们互换身份来增进彼此的了解
对调主管
如何打造一流的管理团队?
没有一流的团队，就无法创建一流的公司
你是CEO，不负责培养人才
：给他们锻炼的机会，让他们去飞翔
该不该转让公司?
这里往往掺杂了太多情感和个人因素的行为
转让类型
人才和技术
产品
业务（主营业务）
主要讨论这个
理智
我是否在一个很大的市场中抢占了先机？
是，继续独立经营
早期的谷歌面
因为没人有实力买下你的公司，没人能预支如此庞大的资金给你
1、如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？
市场是什么？
竞争对手会发展成什么样？
2、我们能做到第一吗？
有一个问题是否定的，就得考虑转让了
我是否有把握成为这个市场中头号种子选手？
情感
情感因素是相当可笑的一个部分，因为它会让你陷入人格分裂的窘境
给CEO付工资
可以保证“留下或转让”的决定不会直接影响到CEO的个人财务状况
对公司前景思路清晰，态度明确
第九章 是开始，也是结束
我们走在同一条路上，穿的却是各自的鞋。我们住在同一栋楼里，看到的却是不同的风景《云端之上》德里克
我是白手起家打天下的CEO，不是职业CEO
要想当好CEO，唯一的办法就是亲身一试
：要想做个好作家，唯一的办法就是写出伟大的作品
最好的企业家只选择最好的风投公司进行合作
在别人看来，放弃这样一份前程似锦的工作而去追逐遥不可及的梦想太不可理喻
公司的口头禅：会推销，有钱赚；羞答答，没饭吃。
我知道，你认为我过得好是因为我的珠宝个头大；但其实，我是找到了宁静的生活《一发不可收拾》美，说唱歌手纳斯
现在回想起来，人们之所以改变对我的看法，是因为 看到了惠普的收购，读到了我写下的文字
在不做CEO的日子里，我获得了前所未有的自由
企业家最需要明白的道理：接纳挣扎
接纳你的不同，接纳你的背景，接纳你的直觉
0 条评论
下一页
