ITIL 4 MP Transition
2021-05-14 17:28:49 3 举报AI智能生成
ITIL 4 管理专家核心知识要点
作者其他创作
大纲/内容
ITIL 4 基础
服务管理的关键概念
价值和组织
价值是如何产生的？：曾经有一段时间，组织认为是“服务提供者”，认为他们的角色是向客户传递价值，就像包裹被物流公司交付到大楼一样。（服务提供者和服务消费者之间的关系视为单向和远程的关系）
供应商和消费者共创价值：组织越来越多的意识到，应通过供应商和消费者之间的积极合作，加上作为相关服务关系一部分的其他组织，共同创建价值。
其他干系人的价值：除了消费者和提供者角色外，通常还有许多其他的干系人对价值创造来说也很重要
客户、发起人和用户：客户是定义服务需求对服务消费成果负责的人；用户是使用服务的人；发起人是为服务消费授权预算的人；
产品和服务
服务定义：服务是一种通过促进客户想要达到的成果而实现价值共创的手段，同时不需要客户去管理特定的陈本和风险
产品定义：产品是一种资源配置，由组织创建，对客户有潜在的价值
什么是服务供应？服务供应是对一个或多个服务的描述，皆在满足目标消费者群体的需求。服务供应可以包括货品、对资源的访问和服务动作。
货品
所有权转移给消费者
消费者对今后的使用负责
对资源的访问
所有权不转移给消费者
根据约定的条款或条件授予/许可他的访问权限
服务动作
供应商为满足消费者需求而执行的任务
按照与消费者的协议执行
服务关系
服务关系是什么？服务关系管理包括由服务提供者和服务消费者执行的联合活动，确保基于约定的和可用的服务提供来实现持续的价值共创。
服务提供
管理服务提供者交付服务所配置的资源
向用户提供获得资源的访问方式
履行约定的服务动作
服务绩效管理与持续改进
服务消费
管理消费服务所需的消费者资源
对服务提供者资源的使用
要求服务动作的履行
接收或获取货品
服务关系模型
服务提供者也是服务消费者
服务管理的四个维度
组织和人员
正式的组织结构
授权系统
角色和职责
劳动力水平和胜任力
文化
文化
共同的价值观和态度
领导人倡导价值观
沟通
信任和透明度
所需的人员配置和能力
沟通和协调
广博的知识和专业化
更新技能和能力
促进价值创造的共同目标
管理和领导方式
打破竖井
角色和职责
信息和技术
信息和知识
对许多服务而言，信息管理是实现客户价值的主要手段
信息管理的标准
可用性
可靠性
可访问性
及时性
准确性
相关性
技术
支持服务管理的技术
工作流管理
知识库
分析工具
通信系统
库存系统
远程协作
云解决方案
机器学习
移动平台
人工智能
支持IT服务的技术
IT架构
应用程序
通信系统
数据库
区块链
人工智能
认知计算
云计算
移动应用
组件之间的关系
合作伙伴和供应商
服务提供者/服务消费者关系
服务伙伴关系
共享共同的目标和风险
携手达成期望的成果
影响供应商战略的因素
组织的伙伴和供应商战略
成本关注
资源短缺情况
专业知识
合作文化
外部限制
战略聚焦
需求模式
服务集成和管理
服务集成和管理可以仅限于在组织内部，但也可以委托给可信的合作伙伴
SIAM涉及使用一个专门建立的集成商来确保服务关系得到适当的协调
价值流和流程
组织进行的活动
活动的组织方式
如果切实有效的确保为所有干系人创造价值
服务价值系统
SVS组件
SVS的输入：机会代表增加干系人价值或以其他方式改进组织的选择或可能性。需求是内部和外部消费者对产品和服务的需要或愿望
SVS的成果：SVS成果（outcome）是价值。SVS可以为广泛的干系人创建许多不同类型的价值
指导原则：是可以在任何情况下指导一个组织的建议，而不论其目标、战略、工作类型或管理结构如何变化。
治理：是组织被指导和控制的手段
服务价值链：是组织执行的一组相互关联的活动，以便向其消费者提供有价值的产品或服务，来促进价值实现。
ITIL 实践：是为执行工作或实现目标而设计的一套组织资源
持续改进：是在所有各个层级进行的重复性的组织活动，以确保组织的绩效持续满足干系人的期望
价值链SVC
SVC概述：
SVC的核心要素是服务价值链，它是一种运营模式，概述了响应需求所需的关键活动，并通过创建和管理产品和服务来促进价值创造
SVC活动：
计划：目的是确保对整个组织所有四个维度以及所有产品和服务的愿景、现状和改进方向有共同的理解
改进：目的是确保在所有价值链活动和服务管理的四个维度不断改进产品、服务和实践
契动：目的是提供对干系人需求的良好理解、与所有干系人的持续接触、透明度以及所有干系人的良好关系
设计和转换：目的是确保产品和服务不断满足干系人对质量、成本和上市时间的期望
获取/构建：目的是确保服务组件在需要时以及需要之处可用，并满足协定的规范
交付和支持：目的是确保按照协定的规格和干系人的期望交付和支持服务
指导原则
聚焦价值
概述：组织所做的一切都应该直接或间接的将自身、客户和其他干系人价值联系起来
如何应用
了解消费者如何实用每项服务
鼓励所有员工聚焦价值
在运营活动和改进建议中聚焦价值
在任何改进建议的每一步骤中都聚集价值
从你所处的地方开始
概述：在进行任何改进活动时，不要在不首先考虑现有的可用条件的情况下开始
如何应用
尽可能客观的看待当前情况
确定成功的实践或服务是否可以复制或扩大范围
在决策过程中运用你的风险管理技能
认识到有时无法重用当前状态的任何东西
基于反馈迭代推进
概述：以频繁迭代的方式工作，并将反馈循环嵌入到流程中，可以获得更大的灵活性，更快地响应客户和业务的需求，能够更早地发现和应对失败，并能全面提高质量
如何应用
强调整体，但可以只做其中的部分
生态系统在不断变化，因此反馈是基础
快速并不意味着可以不完整
协作和提升可视化程度
概述：当初期引入合适的人担任正确的角色时，能够获得更好的诸如被认同、更强的相关性和增加长期成功的可能性。
如何应用
协同并不意味着达成共识
以听众所能听懂的方式进行沟通
只有在可见的数据上才能做出正确的决定
通盘思考和工作
概述：服务管理的整体方法需要理解组织的各个部分是如何以一种集成的方式协同工作的。
如何应用
认识到系统的复杂性
协同是通盘思考和工作的关键
在可能的情况下，寻找系统元素之间的交互模式
自动化可以促进整体工作
保持简单实用
概述：以成果为基础的思维应该被用来产生切实可行的解决方案，在使用所需的最少步骤的同时交付有价值的成果
如何应用
确保价值
简单是终极的复杂
少做一些事情，但要做的更好
尊重参与人员的时间
若更容易理解，则更有可能被接纳
简单是实现速赢得最佳途径
优化和自动化
概述：优化意味着使事情变得有效率、有作用和有意义。在一个活动能够有效的自动化之前，它应该先被尽可能的优化
如何应用
在自动化之前先简化和/或优化
定义你的指标
在应用这一原则时使用其他指导原则
基于反馈的迭代推进
保持简单实用
关注价值
从你所处的地方开始
管理实践
创建、交付与支持（CDS）
团队管理
组织结构
组织结构的类型
职能型
分级的、正式的权利授予，明确的权利、角色和责任
通常基于人力资源、IT 财务、市场营销等职能领域
事业部型
基于市场、产品、不同地域等
各事业部可能有损益核算、销售、营销、工程等
矩阵型
矩阵网格关系
可在各个团队之间流动的人力资源池
经常有双头报告（例如，职能和产品）
可以提供多速和灵活性
扁平型
小颗粒
扫除决策障碍，能快速决策
组织的成长会带来挑战
服务型领导关系
管理者注重组织的需要，而不仅仅是他们的团队
经理服务和支持他们领导的人，确保他们有正确的资源和受到支持
通常与跨职能/矩阵组织结构一起使用
跨职能组织使用矩阵和扁平结构的组合
如果你考虑调整为跨职能的服务型领导关系
使用ITIL指导原则来帮助你决定
这将涉及重大的组织和文化变革
集成的协作团队
协作
为了共同的任务和目标工作
共享和集成的目标
每个人一起成功或失败
在目标和资源上随时步调一致
技术是必需的但不足够
需要尊重、信任和透明
需要多渠道沟通（站会、面对面、主动监听、工具协同等）
每个人都需要了解他们对大局的贡献
需要了解所有干系人的PESTLE因素
合作
各自独立的目标会导致筒仓工作
一致的目标
个人和团队独立成功
合作、友好及共享信息的意愿
技术是必需的但不足够
对信任和透明度的需求较少
需要有效的沟通
每个人都需要了解自己的角色
需要了解自己角色的PESTEL因素
规范性任务
遵循既定的流程和指引
遵循规则
明确的输入、输出、指令、分支等
在需要时团队间可重新分配和交接工作
人们
团队能力、角色和竞争力
传统的IT角色在技术上主要聚焦在产品、业务分析、技术支持、设计人员等领域
更新的角色需要更多灵活性和经常性调整
许多IT和IT服务管理角色现在都需要业务技能，例如：
管理和激励团队
关系管理
谈判
供应商和合同管理
专业IT服务能力包括
沟通技能
书面和口头能力，建立工作关系的能力
与同事、客户、经理和所有干系人合作
市场和组织知识
特定行业知识、包括竞争对手、相关成本和能力
管理和经营
授权、文案、后勤、园区管理团队、以及HR招聘员工
领导能力
影响、激励和支持的能力
任何人都可以成为领导者，不仅仅是管理者
每个团队都需要一些领导者来帮助创建所需的文化
持续发展和专业IT服务管理能力
业务和商业技能
指定、购买、谈判和管理供应商关系
使人们团结在一起，推动/商定前进之路
编写和推销/销售商业案例
处理销售/促销材料、展示和“销售”服务
关系管理技能
联系/联络、需求捕获、价值演示、反馈、沟通流程
创新
建立企业家思维、确定新的工作方式，解决问题，开拓新技术
培养广泛的能力
特定培训-业务分析、规划、ITIL等
包括全面的技术和非技术技能的工作描述
认识非IT经验（团队管理、采购等）
包括在角色描述中的沟通和领导力等软技能
绩效管理、奖励和反映各项技能的评估
所有领域培训和发展的机会
鼓励CPD（持续专业发展）
基于角色的模式，基于工作描述，伴随职业升迁路径
基于能力模型专注于通用能力
基于混合角色和能力的两者结合模型
团队文化
文化是由价值观、信念、态度和行为构成的
人们如何为目标而共同努力
人们如何相互对待
团队可以有不同的文化
但所有这些都受到整体组织文化的影响
在一个有效的团队文化中
团队成员理解团队是如何为组织做出贡献的
人们觉得自己是超越自身的东西的一部分
参与度和工作满意度提高了
人们更了解他们如何能够实现个人和组织目标
组织需要强大的、各级的协作团队
对共同的成果相互负责
强烈和一致的共同愿景
给与和接收反馈
理解他们对彼此的影响
不断学习和改进，消除阻碍成功的障碍
怎么才算好？
人们合作、分享知识、互相支持
感到安全、愿意表达并接受挑战
信任和赋权
文化契合fit
人们的信念、价值观和需求与工作环境相匹配
多样性
怎么算不好？
许多规则和流程
缺乏授权和自主
导致质量低下的产品和服务
建立强大的团队文化
建立和共享愿景
定期开会、讨论问题、建立关系
打造领导者、而不是经理。例如，导师，以身作则
鼓励非正式小组
组织交叉培训，已提供全面的组织理解
参与社会融合-了解个人的个性
提供反馈
促进学习型文化
员工满意度管理
理解和管理员工满意度
士气和参与度对生产率、客户满意度、员工留用的影响
需要衡量员工满意度的多个方面
领导力、文化、组织氛围、工作活动
给满意度达基线
确定行动以提高承诺和信任
不只是衡量、改进和被视为改善
分配资源来执行衡量
结果和行动必需向员工展示
员工调查
谁是赞助人？
目的是什么？你想知道什么?
抽样调查还是全员调查？
数据收集方法（书面调查、访谈、在线......）
需要衡量的属性？
满意度、保持力、沟通
理解目标和愿景
信任和关系
薪酬和福利的竞争力
工作结构、培训、晋升、绩效管理
定性和定量
以客户为导向的工作态度
一种销售和客户关系的方法，员工专注于帮助客户满足长期需求和想法
将客户置于商业决策的核心位置
观察和预测客户的意愿和需求
关注客户体验、不断提升客户体验
不要仅仅创造产品和服务，要为客户创造积极的影响
每一个客户都是独一无二的，理解他们的个人需求和想法
聚焦价值
如何创建以客户为导向的战略
创建一个客户价值命题（CVP）-平衡利益和忠诚度
映射客户/用户旅程-考虑所有接触点
招聘客户友好型员工
善待员工-快乐的员工导致快乐的客户
培训/指导员工了解他们所支持的客户、产品和行业
说到做到，高级管理人员应以身作则
倾听客户的声音（vocie of the customer）调查、会议
使用大量反馈数据：考虑使用平衡积分卡
授权员工：赋予他们解决客户问题的权利
主动沟通
在日常工作中，重复性IT 工作正在迅速迁移到自动化
互相和沟通仍然依赖于人
客户、供应商、同事、员工等都需要互相沟通
所有沟通
对团队、IT服务管理和服务提供商产生价值观
考虑如何管理和协调沟通
小团队对项目进行沟通
服务台坐席对事件进行沟通
好的沟通
从倾听开始
是高效的、响应式、专业的、有效的和人性化的
建立了积极地关系
减少了问题和压力
认识到智力和情感需求
促进了问题和改善机会
包括情感、业务和技术响应
根据适当设定的期望，是及时的
是简单的、简短的、相关的、受限于需求、没有套话
沟通原则
沟通是一个双向的过程
随时沟通
时间和频率都很重要
没有对每个人都有效的单一沟通方式
沟通的信息在媒介中
劳动力计划
劳动力队伍是大多数组织中最重要的资产
确定所需的角色，以及相关的知识、技能、态度
保持组织运转
利用新兴技术
提供领导力和组织变革能力
为组织的未来成功和成长定位
劳动力和人才管理
计划：了解当前和未来的技能要求，以及员工的流动
改进：适应不断变化的业务需求
契动：了解和预测服务的需求变化以及其如何影响员工队伍
设计和转换：理解敏捷、DevOps等所需的能力，定义培训计划
获取/构建：培训、指导、继任计划、招聘或采购技能
交付和支持：衡量知识、能力和态度如何影响实践
人员能力可以是T型、π型和组合型（E型）
基于成果的衡量和报告
为什么要测量？
确定当前和计划的未来状态
衡量改进、变更或计划的达成
测量在实现目的或目标方面取得的进展
支持业务决策
驱动人的行为
理解好服务是如何满足客户需求/期望
确定改进的机会
输出（output）是活动的有形或无形的交付结果
成果（outcome）是给一个或多个干系人的输出结果
测量人员
在以下情况下行为应该需要衡量
行为和结果之间没有明确关系的时候
如果结果在未来很远之后才知道
如果结果的测量不受控时
在以下情况下结果需要被测量
在行为和结果之间有明确的联系
最简单的方法是把战略目标转化为衡量的行动
当人们拥有完成工作所需要的技能和能力，并能纠正自己的行为时
激励人们改善，允许自主决定如何交付结果
绩效目标
面对面讨论和约定目标
确保目标适合个人
确保目标是具体的，可衡量的和有记录的
为每个组织、职能、团队、员工定义目标
将每个团队目标与组织目标或服务目标关联起来
使目标与客户的需求和工作活动相一致
使用定性和定量的目标
监控目标、并在目标不现实或情况变化的情况下进行调整（通过反馈进行迭代）
好的目标帮助你衡量变化和改进的影响
关键人物经常推动持续改进
这是很棒的，直到他们离开或改变角色
伟大的组织在他们的文化中嵌入持续改进
透明度和信任：鼓励和授权人们尝试新的想法
领导以身作则
鼓励积极的行为：在招聘、入职、会议文化、语言
持续改进的期望
营销和庆祝成功
持续改进流程、工具、决策等的明确性
考虑使用组织变革管理实践来帮助实现
持续改进的文化
每个人都知道持续改进是一件好事
但只有当它植根于文化中时，它才是有效的
它不是自己发生的
即使你有一个持续改进登记册（CIR）和一个管理改进的流程、也不会使它发生
我们如何保持持续向目标迈进？
愿景是什么？
我们现在在哪儿？
我们想去哪儿？
我们如何到哪儿?
行动
我们到达了吗？
创建价值流
提供新服务的价值流
每一个价值流都以需求开始，并以价值结束
一个价值流可能涉及许多ITIL价值链活动
某一类价值流活动甚至可以循环进行多次
关于引入到DevOps模式产品方法的重复周期的思考
提供一个新服务的高阶价值流
理解和记录服务需求
决定是否投资新服务
设计和架构新服务以满足客户要求
构建、配置或购买服务组件
部署服务组件
向客户和用户发布服务
价值流需要考虑所有端到端的价值流中的所有活动，这些活动接收需求并帮助携手创造价值
价值流可以代表来自许多不同团队的活动
例如，项目办公室、集成的产品团队、独立的职能团队、进行架构、设计、开发、基础设施、测试、发布等
价值流必需良好设计以增强客户的整个旅程，不仅仅是单独接触点
从外向内看outside-in的方法可以从客户的视角考虑一切
相反的时仅基于需求的以IT为中心的从内向外看的方法
让价值链中的所有干系人尽早参与进来
包括客户、而不仅仅是IT人员
价值流映射
建立一幅如何使用和体验服务的端到端图景
让尽可能多的干系人参与其中
关注每一项活动的客户和用户视角
但在必要时也包括其他视角
通常是在一面大墙上，贴着便条和纸片
识别故障点、风险范围、阻塞等
例如，依赖于一个人、流程、供应商等
提供用户支持的价值流
1.了解并登记用户询问
2.调查、事件分类、尝试解决
3.从专家小组处获得修复方案
4.部署修复方案
5.验证事件得到解决
6.询问用户反馈
7.找出改进的机会
用户支持价值流中的干系人
用户
客户
支持团队
供应商和合作伙伴
关系经理（和服务级别经理）
高级经理
管理队列和待办项
对工作流进行管理是很重要
精益、DevOps和其他现代方法强调了这一点
在队列中等待的工作是一个工作流中断
资源的重新动态分配可有助于缓解队列压力
队列会导致延迟，从而影响用户体验
通过可靠的状态更新来缓解这一问题
让用户参与其中
要求用户提供更新，以创造一种活动和参与感
设定用户何时要更新的期望，然后满足这些要求
调度集群
在简单工作项来到时马上处理他们，不要将他们放在队列中
可以通过减少队列中的任务数量来提高绩效
全功能团队还可以减少特定工作在队列之间的弹跳次数
确定工作的优先次序
所有工作都需要考虑优先级
因为我们从来没有足够的资源来立即和完美的管理一切
这不仅仅是针对事件
也适用于请求、缺陷、开发需求、项目、改进机会等
全功能团队
替代分层支持小组和升级
分层支持的问题包括
多个队列，产生积压的在制品
多个队列，可能会增加分派到合适的人所需的时间
工作中可能有多个重新分配的弹跳
一些团队和小组可能不看重负
关键专家可能成为价值流的瓶颈
指导、计划和改进（DPI）
运用关键原则和方法
将各级目标与需求关联
度量跟踪的ITIL目的
目的
我们为什么要做这些
目标
成功会是什么样子
指标
哪些可衡量的结果表明取得了成功
指标值
指标值是多少
可以反复使用
最高级别的目的可以是本组织的使命
项目/实践/服务/团队的目的支持组织目的
一项活动的目的可能是另一项活动的目标
目标
根据具体情况，可称之为总目标、具体目标、成功因素
指标
应符合SMART原则，并与目标相关
指标值
从测量中产生
平衡记分卡
客户
包括客户体验和客户满意度
财务
包括传统的财务管理
内部
未来业绩的良好前导指标
学习与成长
与持续改进相联系
COBIT目标关联
干系人驱动影响干系人的需求
这些与企业目标的关联
调整目标是IT工作与业务目标相一致
治理和管理目标由Cobit框架描述
组织关联
衡量多层次的绩效
组织、业务单元、部门、团队、个人
即使你不使用正式的方法，你也必须这样做
各级目标支持更高级别的目标
可用于推动各个层级的持续改进
定义策略、控制和指南
策略
策略是与某一具体领域或任务有关的管理层期望和意图的正式文档说明。策略用于指导行动和决策，并遵守强制性政策。
要清楚，但要简单扼要
保持简单实用
预期问题
教育和交流
内建灵活性
定义违规后果
内建测量和合规验证
促进透明度
提供反馈
控制
控制是管理风险、确保实现业务目标或遵循流程的手段
有些控制是策略
一些控制措施确保策略得到遵守
控制措施应足以取得所需的结果
在可能的情况下，在技术中增加控制
过度控制可能导致人们绕过控制
要么工作效率低下、要么对业务产生负面影响
指南
指南是建议的做法，允许在解释、实施或使用方面有一定的酌处权或回旋余地。
指南不是要要求，而是建议
指导人们做出决定或开展活动
必须被认为是有帮助的
必须易于获取，理解和遵守
需要指南来执行任务
由许多人执行，但如果没有指南，可能会令人困惑
与过去的做法不同，需要快速采用新方法
很少执行，但过多的变化会带来挑战
如果分享专业知识，可能会更容易，更快活更成功
设置决策权
治理决策由组织的最高层做出
但在这一级别上做出所有决定是没有意义的
如果所有的决定都需要领导层的参与，那么它们将是缓慢的
应尽可能下放决策权
同时仍确保持续取得所需成果
这有助于确保人们受到尊重、激励、和重视
每个人都必须了解自己的控制范围
在这个范围内做出决定
如果范围太窄，那么决策权就会被推得太高
如果范围太广，就可能产生风险
决策权应与风险水平相匹配
风险小的决策可以在较低的水平上做出
决策权尽可能接近从事该项工作的人
在培训、自动化、策略和指南方面有适度的风险
具有重大风险的决定应在较高级别做出
具有提供更多的结构化和审查机制
运用GRC
风险管理
风险管理应持续进行
每月要在作出决策时应提供相关风险信息
长期目标
界定风险偏好和风险阈值
与战略决策有关的风险在未来可能会被很好的看到
组合管理确定产品、服务、项目等的风险
中期目标
风险通常在项目群和项目中管理
短期目标
运作级别的风险管理必须支持长期和中期目标
计划和改进
所有计划都必须考虑如何管理风险
考虑可选方法，如迭代，以降低风险
所有改进行动都必须考虑如何管理风险
包括啥也不干的风险
必须积极管理风险
在计划/改进的整个过程中
治理
指导整个组织的方向
给于所有团队的指导必须支持治理指导
治理指导和本地管理指导之间的冲突可能导致困难
使员工处于摇摆的地位
需要谨慎和公平
控制
足够但又不过分的控制
对某些不符合其设计目的控制措施可能不存在
考虑控制对人及其行为的影响
如果你强迫人们做某事，当他们发现很难服从的时候
他们将做交付业务结果所需要的工作
这可能涉及曲解，或绕过预期的控制
易于遵循的控制将是有效的
难以遵循的控制将被员工规避
小心设计对控制的测量
避免过分测量
注重价值将有助于识别最重要的衡量
如果使用测量评估人，那么：他们会满足这个数字，即使它会破坏了组织
组织变革管理
OCM概述
任何变革都涉及到人
所有的改进都需要人们改变行为，甚至改变角色
无论变化的范围、大小或性质如何
甚至是一个完全技术性变化
组织变革管理
处理改变中的人的问题
帮助确保变革和改进的成功
组织变革管理的目的
赢得参与变革的每一个人的心和思想
减少或消除对变革的阻力
确保成功的实施和维持变革
将人员、团队和组织转变为一个理想的未来状态
组织变革管理的好处
改进工作进展顺利，取得持久效益
人们了解变革的目的以及他们将如何受到影响
人们相信变革的重要性和好处
确定和管理利益相关者
改进举措或服务中的干系人包括：
任何有既得利益的人
从参与的员工到供应商、商业伙伴、管理人员、合作伙伴、领导者和赞助商
干系人也包括：
服务提供者组织内部或外部的客户、用户、和赞助商
干系人映射
了解每个干系人的权利和影响力
知道男鞋干系人是最需要去争取支持的
将干系人分为四类
吹毛求疵、重大的、重要的、次要的
基于他们的力量/影响，以及他们的兴趣/参与度
有效沟通
许多日常工作可以通过自动化和机器人来完成
但是，智慧沟通是我们人类与机器最大的区别
大多数举措都需要人与人之间的积极互动，才能取得成功
有效沟通
是一项关键业务技能
是服务管理的基础
对项目、过程、改进。。。。。
这并不是说要表现的“好”（但这很有帮助）
有关于效率、反映灵敏、专业和有效
认识到其他人的智力和情感需求
沟通原则
沟通是一个双向的过程
我们不断地发送和接收通信
单向通信是“广播”
我们始终需要确保我们的信息得到理解
信息的接收方还必须检查它是否已被正确理解
没有回复的电子邮件的沟通无效
使用回条查看信息是否已被接收
主动沟通
人们怎么想？他们对你的信息有什么反应？
随时沟通
即使我们不说话或发布信息
肢体语言、手势、语调
即使是因为遗漏，例如，把某人排除在电子邮电清单或会议之外
有人声称，非语言沟通是所有沟通中最重要的方面
注意你自己的沟通方式
以及它对其他人的影响
想想其他你可以尝试的沟通技巧
时间和频率很重要
良好的时机对于做好事情至关重要
了解高级别活动和高优先级的业务时期
不要在重大实践中提出一个小问题
在客户方便阅读的时候发布服务报告
在未达成计划停机时间的协议之前，不要沟通
在重大举措/事件发生后，发送客户满意度调查
不要沟通过度，只发送正确数量的信息
贴近你的客户，促进关系
没有一种单一的沟通方式对所有人都有效
我们都有自己的喜好
包括发送和接收通信的首选方式
了解您正在与谁沟通，以帮助选择如何沟通
即使你不能总是为每个人做到这一点，这也是一个很好的指南
考虑信息和格式的备选方案
许多商业案例由于没有“B计划”而失败
沟通的信息在媒介中
信息的格式和风格可以决定情绪反应
这将影响重要性、兴趣和理解的程度
利用沟通帮助建立关系
利用人际关系帮助改善沟通
建立反馈渠道
反馈是一个双向的过程
这不是我们对干系人“做”事情
听往往比说更重要
每个人都需要积极征求干系人的反馈意见
反馈渠道应该是可用的、已知的、易于使用的
考虑使用电子邮件、社交媒体、协作工具
考虑反馈的类型和隐私或匿名的需要
鼓励反馈
人们必须感到安全，才能提供反馈
允许匿名反馈
鼓励来自个人的署名反馈，因为这可以帮助直接解决问题
匿名反馈很难收集更多的相关信息
你不能向发送反馈的人展示你采取的行动
监测对你的沟通的反馈
你知道信息是否被收到了
根据反馈意见来调整你的沟通
提高你对不同听众的回应能力
高速IT（HVIT）
基本术语
数字化组织
数字化使能的组织可能是一个更好的术语
数字化技术是
促进内部流程的重要因素
往往是其产品和服务的一部分
商业模式的战略部分
面向重要活动，而不仅仅是支持
数字化首先是文化的一部分
高速IT
高速并不会减少服务的功用或功效
它不是二等分的，可以是高的，也可以是低的
高速就是速度和方向
必需快速做正确的事情
提高速度有成本和风险
但会带来竞争优势
必须确保有明确的投资回报率
如果文化不合适，可能会很困难
有些组织不需要高速
数字化转型
使组织能够以显著不同的方式开展业务，或做显著不同的业务
转型意味着重大变化
但可以是敏捷和渐进式的
经常包括对以下的重大投资
数字化、机器人或自动化
经常需要组织变革
IT转型
IT系统和服务是如何被开发、运行和支持的
如果IT与业务不分离，那么数字化转型和IT转型之间就没有明确的区别
数字化产品
产品通过服务向消费者提供，以实现价值共创
消费者获得商品，并与服务提供者互动
当消费者运用他们的资源使用产品时，价值是共同创造的
许多服务为消费者提供数字和物理（或模拟）体验
数字化技术
数字化技术包括IT（information technology）和OT（operational technology）
IT存储、检索、传输和控制数据
只有当某人根据使用该数据做出的决定采取行动时，才能创造价值
OT使用数据采取实际行动
汽车发动机控制、电网等
转型考量
何时转型
转型是重大变化，但可以是敏捷和渐进式的
一些组织需要更小的改进，而不是转型
转型涉及成本和风险
何时进行转型
资金到位
有明确的投资回报率
这种转变符合组织的风险偏好
具备其他所需资源
转变符合组织文化
高速IT的目标
有价值的投资
战略性创新和IT的有效应用
确定并证明对商业战略做出重大贡献的投资是合理的
功用决定潜在价值
功效确保潜在价值不受不利影响
从盈利能力的角度研发产品
从盈利能力的角度评价产品和服务
不断地重新评估/识别更好的替代方案
快速开发
经常迅速和可靠的实现新的和改进的数字化产品和服务
产品越早交付，价值就越能实现
快速的投资回报来自于快速推向市场/客户
快速交付的一种方法是将产品分解为小增量
交付必需可靠，而且要快
可以包括能够快速恢复，以及更可靠
快速研发没有内在价值
价值来自使用已研发的产品或服务
弹性运营
确保数字化产品高度可用
只有在产品可用时才能实现潜在价值
功效降低了功用的风险，从而减少了价值的受损
IT系统很复杂，所以担保是一种幻想
重点是迅速恢复服务，而不是防止故障
可根据可用性、性能和安全性进行衡量
价值共创
服务提供者与消费者之间的有效互动
价值是共同创造的，当人们或事物根据从信息系统获得的信息所改善的决策采取行动时
用户必须了解业务流程下的数字化产品
了解功能，解释信息，做出决定，采取行动
价值共创包括对所有干系人的价值
有保证的一致性
服务提供和服务消费遵从对于治理、风险和合规性的公司管理和监管指导
数字化组织可以使用不同的方式来满足这些要求
高速往往与接受风险有关
最大的风险往往是不承担风险，但风险必需是合理的
必需向治理机构保证已遵守指导
必须了解治理方面的制约因素以及如何采取行动
有保证的一致性有助于让拥有GRC的人心平气和
相关因素
服务管理的四个维度
高速IT与组织和人员
区分数字化技术的方法是IT经常作为主要业务活动的一部分加以管理
IT和业务人员经常合用同一地点
没有SLA，因为没有单独的组织提供服务
高速IT与信息和技术
更高的需求
以数字化的方式启用组织的信息和技术
以支持IT实践的方式（例如CI/CD）启用信息和技术
信息是有价值的资源
IT应了解他们拥有哪些数据，以及如何更好的利用这些数据
更多的利用实时信息
事件流警报、ChatOps
AI/ML的成长需要良好的信息和知识
高速IT与供应商和合作伙伴
广泛使用云基础设施、平台、软件
通常是高质量和负担得起的
通常是以伴随固定条款和条件的功能服务来提供的
客户对供应商的影响很小或根本没有影响
分析依赖关系和创造适当的解决办法等至关重要
高速IT与价值流和流程
最好为每种数字化产品/服务创造独特的价值流
效率可能低于标准化、集中化的单一价值流
有效的收益远远超过成本
服务价值系统
治理和管理
组织的治理指导和控制
评价、为管理者设定方向、评估绩效
管理者计划、建立、组织和改进组织
在数字化使能组织中
IT不是一个单独的单元
单一实体负责数字化技术及其使用
从业者在治理和管理框架内运作
了解制约因素，懂得如何行动，运用洞察力和判断力
预先确定的指令不可行，需要练习判断，扭曲规则
服务敏捷性的重构
传统管理往往基于
专业化、规范流程、绩效目标
知识型工作和服务提供是不同的
许多微妙的人类互动
很难预测服务交互将如何进行
放松控制，给于人们使用判断的自由
尊重团队成员的价值观，并允许他们在这些价值观中工作
保留可预测性工作的详细程序
服务价值链
数字化产品生命周期
高速IT的五个关键行为
处理不确定性
提倡实验，不要害怕安全的失败
信任和被信任
尊重专业技能，信任他人做出决定
体谅人性
提供诚实但体贴的反馈
分享知识
致力于提高绩效
通常是一大步的改变，甚至是信念的飞跃
提高速度，提高质量
需要时间和精力
可能被认为风险太大，取决于组织文化
帮助客户完成工作
帮助某人解决他们的问题，使之成为他们想要的
了解顾客的感受
通过好奇心来提高
一切的根本原因是无知
数据驱动实验挑战并改进了假设
短反馈回路是学习的关键
交付高速IT
道德操守
IT对政治、环境、社会和经济的影响正在增加
数字化组织有道德义务考虑如何应用IT
超越其直接经济利益
软件工程可以导致社会工程
机器学习可以放大人类的偏见
图像识别只确认白人为科学家
从社交媒体上学到仇恨言论的图灵机器人
组织必需纠正这些偏见，而不仅仅是反映他们
行为模式
想一想你的行为是如何影响别人的
建立通用的道德原则
接受道德原则只是有助于澄清具体情况
讨论两难问题
承担责任，选择最不坏的行动方针
安全文化
各组织面临不断改善绩效的压力
产品具有越来越大的经济、社会和政治影响
这种组合会导致压力和倦怠
各组织需要
鼓励有利于所有干系人的行为
培养共同的信念、看法和价值观，以支持这一点
在安全文化中，人们：
能自在的表现（并表达）自己
感受信任和被重视
准备指出风险，即使这可能对他们产生不良影响
管理承诺可以促进安全文化
切合实际的做法、不断学习、关心和爱护员工
精益文化
高速IT需要以精益文化为基础
有效、有弹性和适应性强
领导人制定规范和期望
解释目标、支持员工
精益创造了激励参与的社会模式
我们做的事很重要，所以让我们这样做吧
精益有许多非常好的工具
需要精益文化才能取得成果
我们有工具，但需要集中注意力
信任
对某人或某物的特征、能力、力量或真相（团队、工作流程等）的信赖
尊重
对他人给予特别关注、考虑、考量、并互相尊重
好奇心
不断渴望知道事物是如何和为什么运作的，是什么使事物运作得更好，更好是怎么的
探究
系统性寻找关于事物性质事实：事物的起源、原因、相互依存性、生命周期、性质
玩乐心
以新鲜有趣的方式看待想法及其与其他想法的关系，同时保持严肃的注意力和异想天开的愚蠢
专注
深入关注手头的主题，坚持不懈、不分心、不迷失方向
领导人需要清楚的理解目标
应创造一种让第一线工作人员在其中工作的环境
提供安全、支持、时间和空间尝试新事物
允许学习什么使有效的，什么是不可行的
塑造文化并调整焦点
示范、指导和强化思维和行动的方式
提问，倾听，认可，提供帮助
留意当前：100%专注于眼前的事物
丰田卡塔
组织需要不断改进
在多变的市场条件下
难以遵循预先确定的计划
改进是渐进的
这需要：
科学思维，有纪律的执行
实践遗忘旧习惯
有改进的信心和能力
实践和辅导
建立信心，在复杂系统中追求具有挑战性的目标
帮助团队有效的做出自己的决定和策略
减少做出错误的结论
帮助保持新习惯
行为模式
通过将其纳入岗位说明（从业人员和教练）、培训、会议、绩效考核等，使持续改进制度化
小步迭代
根据假设，观察和结论进行科学实验
不仅改进产品/服务和交付过程，而且改进流程（包括辅导）
只要我们在学习，就能安全的进行失败实验
精益、敏捷、弹性和持续交付技术
精益技术
将大量工作分解成较小的项目
短前置时间是质量、客户满意度和员工幸福感的最佳预示指标
小批量生产是短前置时间的最佳预示指标
减少在制品提高吞吐量
不要最大限度的利用资源，允许一些冗余
准备好了就把工作拉起来，不要把工作推到队列里区
看板有助于支持这种工作方式
约束理论有助于提高吞吐量
找出最弱的环节，减少负荷，围绕它组织生产
敏捷技术
可工作软件以频繁的增量方式交付
信息（反馈）被迅速收集
决定尽可能拖延
软件由小型、自组织、可信赖的团队开发
管理为多技能员工提供便利，而不是控制
已完成的定义
弹性技术
站点可靠性工程师
DevSecOps将安保工作“关键点把关”转移到日常工作环节
主动监测改善了的恢复服务的平均时间
持续交付技术
小规模、频繁的批次工作
持续集成
持续交付
持续部署
所有技术都需要大量的协作和自动化
服务导向逻辑
服务提供者让服务消费者参与交付过程
服务交互以消费者为中心
消费者在整合和运用供应商资源时获得价值
每个消费者根据他们当时的具体需要和经验来确定价值
设计思维
数字化产品的质量和客户体验至关重要
设计思维有助于实践者：
创造更好的数字化产品
创造更好的客户体验
帮助客户完成工作
设计用户体验，而不是商品
行为模式
与用户产生共鸣，为用户着想的能力
推测和实验，建立一个基于观察和反思的假设，并用原型进行测试
大胆决定，顾客说他们想要的并不总是前因方向，而是他们做什么和需要什么；有同理心的设计师觉得什么是最重要的
复杂性思维
人不是神，敬畏心理，无知
驱动利益相关者价值（DSV）
客户旅程得概念
你提供服务的方式与提供服务同样重要
你必需自己完成旅程并了解整体体验
当你理解客户旅程时，你可以：
通过共同创造，最大限度的提高干系人的价值
注重体验，而不仅仅是结果
接触点是指任何时候潜在的服务消费者或服务消费者与服务提供者和其产品接触
服务交互式服务提供者和服务消费者之间共创价值的交互作用
旅程地图
客户旅程地图考虑人们的心理模型、交互的流程和可能的接触点。他们可以将用户画像、场景和用户工作流结合在一起，并反馈人们日常生活中所经历的思维模式、过程、注意事项、路径和体验
在糟糕的旅程中，有可能拥有不错的个人接触点
你必需理解每一个接触点，但也要理解整个端到端的旅程
人物角色
不能描绘每一个客户的旅程，所以使用通用流程
人物角色不是非人格化的平均值，它们是有代表性的单个用户或客户
人物角色被描述得好像他们真是的人一样
契动
供应商和合作伙伴关系
基础关系
应对式，订单接受者反应式服务，不挑战客户要求，缺乏质量数据
经常误解和不信任，反应过程易变，价值可能是隐形的
很少分享信息价格驱动，容易散伙，单接触点
合作关系
服务提供者、受信任的顾问；双方都了解能力和需求；相互决策，增加价值感知
例行公事还不错，但创新是挑战；与业务需求相一致的投资组合；价值感知
寻求增值，许多接触点，昂贵，预测，但没有联合规划
伙伴关系
战略合作伙伴，以价值为中心的共同目标，明确实现价值的责任，理解价值的高质量数据
实现价值最大火的共同目标，分担风险和保持
深厚的信任和伙伴关系承认彼此的重要性自由交换信息，很难散伙
如何发展客户关系
建立和维持信任和关系
双方：1.透明的沟通2.决定自主权和问责制
基于知识的信任：建立在许多相互作用之上
基于信任的核算：根据对风险和机会的评估更快的形成
信任维度
能力：取得成果获满足期望的能力
承诺：每个人都被认为具有关切和意图
一致性：语言和行动之间的个人一致性，随着时间的推移所付出的努力程度
了解服务提供者的能力：审计和成熟度评估
组织和人员
技能、能力、活动、沟通、文化、工作方式
信息和技术
技术项目、集成、技术债务、可靠性
合作伙伴和供应商
如何妥善管理、依赖、价值链整合
价值流和流程
价值流管理。遵从的指南、标准和框架
了解客户需求：从“要做的工作”的角度来思考
客户不购买服务，他们购买满足他们的需要
重要的成果是什么？
他们是如何被识别和排列的？
客户体验（组织和技术方面）有哪些问题？
是什么原因造成的？它们如何影响价值、成果、成本和风险？
客户当前的战略、架构、组织结构是什么？
客户的看法和偏好是什么？
质量、风险、合规、定价、设计、界面、透明度、社会性。。。。。。
相互准备和提升成熟度
背景
创建允许关系模式培育的环境
建立和维持信任和关系
理解服务提供者的能力
理解客户的需求
还要
评估相互准备和成熟度
注意
在我们提供服务、谈判和协定之前，这都是契动的一部分
当服务提供者的能力和客户的需求被了解时，双方都需要在继续之前进行一些评估
所需的准确评估取决于关系类型
供应
数字化服务体验设计
精益思维
流程改进理念
优先考虑流程效率而不是资源效率
流程：工作通过一个系统来进行的方式
工作单元：在价值流中流动的一项工作
良好的流程：工作单元稳定和可预测的移动
糟糕的流程：许多队列中都有工作项
精益思维：五个基本原则
理解客户价值
理解价值链
创造流程
建立拉动
寻求完美
敏捷的软件产品和服务开发
敏捷软件开发的宣言
个体和互动高于流程和工具
可工作的软件高于详尽文档
客户协作高于合同洽谈
响应变化高于遵从计划
利用精益思想
工作单元是一种功能，或者是一种促进因素
开发是迭代的-经常使用Scrum方法
产品经理持续的对需求待办事项进行优先级排序
Dev团队在时间盒冲刺中尽可能多的创造
在每次冲刺结束时演示以获取用户反馈
回顾性收集关于方法和团队合作的反馈
从最小可行产品开始
仅仅只提供足够的功能来满足早期客户的需求，并为未来的产品开发提供反馈
使用持续交付，以便尽早发布
特征开关：使功能能够打开和关闭
暗发布：新功能已启动，但尚未显示出来
金丝雀发布：有一些测试用户开始使用暗发布版本
蓝绿部署：使用两个生产环境来允许切换到新版本
以用户为中心的设计
迭代设计的过程
重点聚焦用户体验user experience（UX）
设计思维
一个以用户为中心的设计方法的事例
设计师应该思考如何做出符合用户需求的创新解决方案
五个步骤的迭代过程：领悟、定义、构思、原型、测试
为敏捷软件开发提供输入
服务蓝图
关键要素
交互线
可视化线
内部交互线
销售和采购服务
定价
服务组合必须产生足够的收入，以支付投资和成本（并在适当情况下创造利润）
考虑到的因素
销售和营销：我们能否“传达信息”并销售服务？
消费者对价值的感知：他们愿意支付多少？
市场价格：市场上是否有类似的服务
可扩展性：扩展服务和引入客户的难度有多大？
内部服务关系
内部营销，以提高对服务的认识，影响需求
向内部客户销售的好处
提高服务利用率
影响对服务的需求
改善与客户和用户的沟通
就服务满足需求的程度提供反馈
支持工具：服务目录、服务台、自助工具
外部服务关系
广告和销售活动
良好的契动、营销等
双方需要良好的沟通意向
找到双方都能赢的平衡
服务提供者
首先需求理解，然后才能被理解
客户
按需描述需求，不需要详细的规格
感知
提供具有竞争力的价格并满足需求的服务可以被视为有价值
考虑一下顾客的偏好和感知
感知取决于
服务提供商的过去历史
你在每个接触点如何对待顾客
其他人的推荐
许多其他无形因素
品牌和声誉
在市场上人们如何看待改组织
人们如何谈论该组织
需要与市场建立良好的关系
逐步形成，一个台阶一个台阶
正面品牌意味着信任
深受客户旅程的影响
可持续性目标和三重底线
底线通常指盈亏数字
许多组织也考虑到社会和环境因素
许多消费者利用这些因素帮助选择服务提供商
为整体品牌做出贡献
既能激励员工，又能激励客户，并有着远大的目标
引入
引入和撤销客户
计划引入
联系用户和培育关系
提供用户契动和交付渠道
为用户使能服务
撤销客户
计划引入
有效地引入
整合服务提供者和服务消费者的特定资源
使能服务提供和消费
提高服务使用效率
改善用户体验
确保满意
增进服务提供者和服务消费者之间的关系
最大化各方价值
减少所有各方的费用
减少事故发生的可能性
引入方式可能有很大差异，无论在那种方式之间：
开箱即用out-of-the-box，可视化范围很窄
调动雇员和基础设施，整合治理
需要整合的资源可以包括服务管理四个维度中的任何一个维度
引入可以涉及许多实践
项目管理
组织变更管理
服务设计
服务级别管理
部署管理
发布管理
服务台
服务配置管理
关键引入活动
确定与消费者资源相互作用的供应商资源
确定与供应商资源相互作用的消费者资源
确定没对资源是否需要“推介”
探索优化和自动化“推介”的机会
制定需要人工操作的程序
对程序进行测试，根据测试结果进行更新（视需要重复）
文档化有关各方并与其沟通
计划是一项联合活动，涉及服务消费者
制定和商定目标，规划活动，并审查
引入客户的范围
新的服务消费者组织
新客户、现有组织
为现有客户提供新服务
服务消费者从另一服务提供者迁入
服务或产品从另一服务提供者迁入
引入用户的范围
新用户开始使用服务
现有用户使用新服务
用户切换到新的服务版本
在某些情况下可能涉及引入大量用户
与用户建立和发展关系
某些服务很少有用户交互、例如数据存储
许多服务具有活跃、频繁、重要的用户交互
用户体验是服务成功的关键因素
用户体验差会导致
用户和客户的流失
用户生产力低下，影响员工积极性
在客户旅程的每一个阶段都要考虑用户体验（UX）
即使客户不要求，或也不影响用户采购
公司用户
引入通常是用户互动的第一次机会
在每一步中都包括用户体验
让用户参与需求定义、测试、引入和评审
提供有用、方便和相关的服务目录
是用户满意度成为每项服务的衡量标准，并使测量自动化
让有影响力的用户参与一对一支持；培育用户社区；促进和支持知识共享
监控服务使用情况并解释实施终端用户数据
可能需要与人力资源、财务、法律等方面的引入相结合
保持联系和契动
得到服务提供者支持的公司社交网络和用户群组
使用方便的有效、高可用的服务台
让用户参与服务审查和改进
仪表板和报告同用户社区共享服务质量
用户参与和打造交付渠道
用户使用多渠道与服务提供商进行交互
社交媒体、聊天机器人、聊天、电话、电子邮件、自助服务门户、现场
可以在一个渠道报告事件，然后转播到其他渠道
这被称为OMN通道管理
服务提供商必需使这称为一种无缝体验
左移所需要视频教程，向导等
基于个人经验对公司支持的期望
可以使用个人设备的视频功能进行远程支持
对用户的各种检测和事态管理
用户交互中的机器学习
聊天机器人，可以预测用户的行为
用户画像和消费模式
高级路由
许多用户更愿意与人类打交道
从监测和事态管理中自动实现自我愈合
为用户使能服务
某些服务需要特定的用户技能和权利
租车前必须具备驾驶执照
在获取个人资料之前，可能需要进行隐私培训
在获得特定服务之前，可能需要进行安全培训
从干系人那里获得需求
实施由需求引起的行动
控制执行
不断检查各项需求的相关性
对某些服务可能需要的检查包括
尽职调查：刑事定罪、准入级别等
使用或安全方面的培训和认证
年龄控制
得到以下支持
访问服务管理
提供服务目录和服务请求目录
引入和定期确认检查
在提供服务期间与客户达成协议，并同意旅程步骤
提升相互能力
邀请服务提供者团队观察服务消费者的业务
所有团队，不仅仅是业务分析师和服务设计师
演示如何使用服务并对消费者业务产生怎样的影响
让服务提供者参与变革讨论
在各级服务关系中提供反馈
为用户社区做出贡献
酌情组件联合专家小组、共同工作
撤销客户
撤销跟引入很相似
应将撤销方法作为服务设计的一部分加以规划
匹配具体倡议
考虑撤销用户和客户的安全问题
撤销和引入可能会同时发生
用户变更工作角色
新服务提供商管理旧服务提供商撤销的客户
客户在服务协议期满或终止时被撤销
与所有干系人沟通
用户、供应商、监管机构
移交任何服务提供者资源用于处置或再利用
双方撤销对方的资源访问权
存档和保存记录
计算和处理已有花费
关闭关系管理行动、会议、信件等
用户撤销服务
就计划中的撤销服务和用户责任进行沟通
与要求提供进一步信息或支持的用户进行互动
设备移交给服务提供商或其代表
用户访问权撤销或更改
记录存档和保存
保持正式的撤销记录
与撤销情形有关的关系管理行动
价值共创
用户请求服务
为用户提供服务的不同方法
拉式还是推式
将一些请求推送给用户（定期报告、客户端。。。。）
一些是由用户拉动的（申请新笔记本电脑、软件产品安装）
量身定做或开箱即用
为所有用户提供标准化的服务，或根据个人、群体的喜好定制
直接或间接
服务提供者雇员和资源、或通过代理人
自动或手动
这是客户旅程的重要部分
方法被定义为服务体系结构和设计的一部分
在协议步骤中达成一致
在引入步骤中实施
在价值共创步骤中应用
对用户旅程和用户体验有重大影响
商定和沟通服务的请求规则/条件
提出请求的渠道和手段
可用的请求选项
责任
程序
时限
授权
费用/价格
法律要求
任何其他制约因素
用户社区
建立和维护
可以自然形成-尤其是当用户感觉不到得到友好支持的时候
可由服务提供者建立
可以涵盖来自多个服务提供商的多项服务
服务提供商参与用户创建的群组往往比尝试将用户切换到正式群组更有效
可以链接到共享知识库
鼓励和管理反馈
建立持续有效的反馈收集和处理
是服务提供者的重要活动，保证成功的关系
促进不断改进服务
服务提供者需要公开、直接和全面的反馈
用户和客户可能不愿意提供
经常是由于过去的负面经历
用户反馈
挑战
人们不相信反馈会被采纳
反馈渠道不方便
没有时间提供反馈
害怕因负面反馈而受到惩罚
假设其他人已经提供了反馈
解决方案
欢迎所有意见的政策
单独处理反馈，如有可能则手工处理
不仅仅是自动反应
使改进工作可见
奖励反馈
积极寻求反馈
确保界面方便和安全
监测社交媒体和用户社区
在社交媒体上提供反馈
遵循指导原则
客户反馈
挑战
客户期望用户提供反馈
客户等待被要求提供反馈
客户没有时间提供反馈
客户不听用户的意见，只依赖衡量标准和报告
反馈渠道不方便
解决方案
欢迎所有意见的政策
向客户提供用户反馈
定期面对面的反馈会议
确保界面方面和安全
遵循指导原则
使改进工作更加可见
关键时刻
是关键的交互或接触点
用户在哪里形成/改变他们的印象
只有一些互动是关键时刻
每一次互动都是一个潜在的关键时刻
例如：产生良好服务印象的服务请求
可以是积极地，也可以是消极的
服务提供者的行为可以从消极转变为积极
实现价值
测量体验和满意度
三个问题
服务是如何工作的？（功能体验 functional experience）
服务感觉如何？（情绪体验emotional experience）
服务如何满足需求和期望（满意度satisfaction）
监测客户的感知
从服务回顾会议得到客户反馈
从重大变更、发布等的变更评审中得到反馈
电话感知调查
由服务台或使用正式的客户联络代表随机进行
满意度调查传单（随服务留下给客户）
对投诉和表扬的分析
A/B测试
专题小组
测量服务价值
价值：被认为某物的益处、有用性和重要性
价值主张是一个明确的陈述，它解释了你的产品如何解决客户的问题或改善他们的处境（相关性），提供特定利益（量化的价值），告诉挑剔的顾客为什么他们应该从你那里购买，而不是从竞争者那儿（独特的差异化）
汇报服务成果和绩效
综合许多来源的数据
将衡量标准转换为KPI
以适合决策的形式汇总和表示KPI
正式服务回顾或非正式会议
BDN（Benefits dependency network）收益依赖网络
测量服务使用情况
收费可能需要对服务使用情况的衡量
服务使用情况可通过以下方面来衡量
CPU利用率、内存利用率、文件存储利用率
业务交易数量
系统、应用程序登录和并发用户数
在有差别收费的情况下处理的请求数目
收费机制
成本
成本加权
市价/现行费率
差异性收费
验证服务价值
在简单环境
预定义的服务级别报告
在繁杂环境
明确界定的成果
协作测量，或清楚的映射到客户成果
在复杂环境
以敏捷的方式进行试验和假设检验
为每次冲刺设定和检查KPI
评估和改进客户旅程
顾客对服务提供者满意吗？
客户体验的测量、调查、反馈
原始价值主张是否需要调整
挑战假设
真的发生了一个问题吗？
服务是如何解决它的？
提供的服务是解决问题的最佳途径吗？
价值流效率低下是否影响了实现的价值
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