中级软考系统集成项目管理工程师之十大管理知识点汇总
2021-05-23 17:07:49 0 举报AI智能生成
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超强汇总！中级软考集成项目管理工程师之十大管理知识点汇总
作者其他创作
大纲/内容
系统集成项目管理工程师之十大管理知识体系
按过程发生的时间顺序
启动过程组
计划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
按同类知识领域合并
整体管理
知识点
项目整体管理贯穿项目始终，是项目管理的核心
整体管理由项目经理负责
为了实现项目各要素之间的互相协调，并在相互矛盾相互竞争的目标中寻找平衡点
项目整体管理过程
启动
计划
实施
监控
收尾
一、制定项目章程
概念
经过批准的项目章程意味着项目的正式启动
项目章程是由项目以外的人员批准
项目经理最好在制定项目章程时被任命，最晚规划开始前被委派
项目经理参与制定项目章程
一般在项目启动会上启动项目
如何
输入
商业论证
协议
项目工作说明书
1、业务需求
2、产品范围说明书
3、战略计划
事业环境因素
组织过程资产
工具和技术
专家判断
引导技术
输出
项目章程
主要关键点
批准项目的合法地位
任命项目经理
目的
目标
成果目标
约束目标
目标必须量化且可分为若干层次
约束目标要让位于成果目标
二、制定项目管理计划
相关问题
为什么要做计划
计划能指导项目执行（先计划再行动）
为项目绩效考核和控制提供基准线
计划赶不上变化怎么办
变化后要及时更新计划，但更新要走整体变更流程
计划是否做得越细越好
并非越细越好，只对眼前阶段做详细的计划，远期做粗略（滚动式规划）
项目的不确定性，不能期待计划一步到位（渐进明细）
制定项目章程结束就开始制定项目管理计划吗？
不是
初始规划的起点
其他规划过程的输出结果
项目管理计划
项目管理计划包含
九大知识领域和十个子管理计划
三个基准
范围基准
进度基准
成本基准
其他组成
里程碑清单
资源日历
风险登记册
项目需要执行的过程
项目生命周期
三、指导与管理项目执行
“指导与管理项目执行”干什么活？
实施已计划好的项目活动
实施已批准的变更
批准的变更请求
项目管理信息系统
1.配置管理系统
2.变更控制系统
属于事业环境因素
会议
可交付成果
工作绩效数据
变更请求
通常不影响项目基准。而是用来维护基准的
纠正措施
纠偏差-针对已经发生的偏差
预防措施
防风险-针对还没发生的偏差
缺陷补救
只针对产品的质量管理
项目管理计划更新
项目文件更新
唯一输出
四、监控项目工作
相关知识点
收集项目目前的状态
通过项目目前成本和进度状态，预测项目未来状态
监控项目工作贯穿于项目始终
进度预测
成本预测
工作绩效信息
确认的变更
分析技术
工作绩效报告
唯一输出“工作绩效报告”的过程
五、实施整体变更控制
任何相关方都可以提出变更，但必须以书面形式记录，并纳入变更管理
CCB（变更控制委员会），一个正式组成的团队，是决策机构，负责审查、批准或否决项目变更
只有批准的变更此案纳入修改后的基准中
项目经理对变更负最终责任
变更控制工具
唯一输出“批准的变更请求”的过程
变更日志
六、结束项目或阶段
项目经理需要审查范围基准，确保所有项目工作全部完成
总结经验教训，存档项目或阶段信息
如果项目在完工前就提前终止，还需要调查和记录终止的原因
所有干系人参与本过程
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
范围管理
all&only
明确项目边界
监控项目工作
防止范围蔓延
概述
产品范围
决定项目范围
项目范围
服务于产品范围
过程
规划范围管理
记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围
范围管理计划
可以是正式或非正式的
可以是非常详细或高度概括的
包含如下内容
如何制定项目范围说明书
如何根据范围说明书创建WBS
如何维护和批准WBS
如何确认和正式验收已完成的项目可交付成果
如何处理项目范围说明书的变更，该工作与实施整体变更控制过程直接相联
XX管理计划无XX
范围管理计划里有具体项目范围吗？
范围管理计划无范围
具体项目范围在哪里？
需求管理计划
描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求
如何规划、跟踪和汇报各种需求活动
需求管理需要使用的资源
培训计划
项目干系人参与需求管理的策略
判断项目范围与需求不一致的准则和纠正规程
需求跟踪结构，即哪些需求属性讲列入跟踪矩阵
配置管理活动：如何启动变更
收集需求
需求的分类
业务需求
干系人需求
解决方案需求
过渡需求
例如数据转换、培训需求
项目需求
质量需求
提到质量，就要想到标准
细化为：基本需求、期望需求和意外需求
干系人管理计划
干系人登记手册
访谈
获取机密和敏感信息
焦点小组
同职能、同一领域、主题专家
引导式研讨会
跨职能
群体创新技术
头脑风暴
名义小组技术
德尔菲技术
概念/思维导图
亲和图
多标准决策分析
群体决策技术
一致同意
大多数原则
相对多数原则
独裁
问卷调查
观察
一般指隐藏信息
原型法
产品模型
标杆对照
借鉴
系统交互图
可视化描述
文件分析
分析现有文档，挖掘需求
需求文件
需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、互相协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。
需求跟踪矩阵
跟踪需求的方法，体现了需求和后续可交付成果的对应关系
确保每个需求，都有对应的可交付成果
确保每个可交付成果，都有其对应的需求
定义范围
筛选需求，哪些做哪些不做
定义用什么可交付成果来满足需求
产品分析
价值工程：设计阶段使用
价值分析：生成阶段使用
备选方案生成
引导式讨论会
项目范围说明书
定义
详细描述了项目的可交付成果
明确哪些工作不属于本项目范围
内容
产品范围描述
验收标准
除外责任
制约因素
假设条件
作用
确认范围
沟通基础
规划和控制依据
变更基础
规划基础
创建工作分解结构（WBS）
WBS最底层的组成部分称为“工作包”
工作包
工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务，努力的目标和承担的责任
工作包的大小需要遵循8/80原则
为所要交付的内容提供一个结构化的视图
分解
WBS分解的5个步骤
识别和分析可交付成果及相关工作
确定WBS的结构和编排方法
自上而下逐层细化分解
为WBS组件制定和分配标识编码
核实可交付成果分解的程度是恰当的
需要注意的内容
WBS 的底层应该支持计划和控制
一个工作包只能从属于某个上层单元
WBS 应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作 span style=\
WBS 的编制需要所有（主要）项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与
近期的工作分解细致，远期的比较粗略（滚动式规划）
已批准的项目范围说明书
WBS
规划包
控制账户
里程碑
WBS分解方式
较常用的 WBS 表示形式
树型结构图
表格形式
鱼骨图形式
WBS词典
“客户”或“发起人”正式验收项目已完成的可交付成果的过程。通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性
确认范围属于监控过程组
问题：“确认范围”的时候，可交付成果做出来了么？
是
核实的可交付成果
质量控制
内部检查
检查
控制范围
不要多做，也不要少做
如果要多做，一定要走变更
偏差分析
偏差分析用于基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间或是否有必要采取纠正或预防措施
范围变更的原因
政府政策的问题
项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏
市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案
项目执行组织本身发生变化
客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
范围变更控制的工作包括
影响导致范围变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展
判断范围变更是否已经发生
范围变更发生时管理实际的变更，确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制过程处理
进度管理
整个项目期间保持项目详细进度计划的灵活度
经常检查实际进度是否按计划要求进行
若出现偏差，及时找出原因，采取必要的补救措施或者申请变更修改原计划，直至项目完成
规划进度管理
为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
项目进度管理计划
进度管理计划可以是正式或非正式的
非常详细或高度概括的
包括
项目进度模型制定
项目进度模型维护
准确度
计量单位
组织程序链接
控制临界值
绩效测量规则
报告格式
过程描述
定义活动
进度管理计划
活动清单
活动属性
排列活动顺序
识别和记录项目活动之间关系的过程，定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
项目进度网络图
前导图（单代号网络图）
节点代表活动，箭头代表依赖关系
箭线图（双代号网络图）
节点表示事件，箭头表示活动
估算活动资源
明确完成活动所需的资源种类、数量和特性
为更准确的成本和持续时间估算提供基础
哪些资源可用：人力、设备、材料等
这些资源何时可用，可用多久
还需要考虑更多的资源属性，例如经验、技能水平等
活动成本估算
活动资源需求
识别了各个工作包和工作包每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量
资源分解结构
RBS
资源依类别和类型的层级展现
估算活动持续时间
确定完成每个活动所需花费的时间量
各活动估算时间量为制订进度计划过程提供主要输入
应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算所需的各种输入
活动持续时间估算
制定进度计划
制订可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程
项目人员分派
进度基准是经过批准的项目进度计划，包括基准开始日期和基准结束日期。只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据
项目进度计划
包括每个活动的计划开始日期与计划结束日期
项目进度计划可以是概括的，也可以是详细的
形式
里程碑进度计划
概括性的进度计划
横道图
甘特图
详细进度计划
纯逻辑图
时标网络图
进度数据
项目日历
控制进度
在整个项目期间保持对进度基准的维护
进度控制关注如下内容
进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批
判断项目进度的当前状态
对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展
判断项目进度是否已经发生变更
当变更实际发生时严格按照变更控制流程对其进行管理
缩短活动的工期
赶工
快速跟进
使用高素质的资源或经验更丰富的人员
减小活动范围或降低活动要求
改进方法或技术，以提高生产效率
加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
背诵
项目进度管理的技术和工具
项目活动排列顺序的技术和工具
确定依赖关系
依赖关系分类
强制性依赖关系
一般指法律和合同
选择性依赖关系
首选逻辑关系
优先逻辑关系
软逻辑关系
外部依赖关系
项目团队不可控
内部依赖关系
项目团队可控
活动依赖关系
概要
FS 型：结束到开始
FF 型：结束到结束
SS 型：开始到开始
SF 型：开始到结束
紧前活动
进度计划的逻辑路径中，排在非开始活动前面的活动
紧后活动
进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动
前导图法（单代号网络图）
箭线图法（双代号网络图）
制定项目进度计划的技术和工具
关键路径法
关键路径
关键路径是从开始到结束，耗时最长的路径
关键路径的时长，就是最短工期
关键路径可能有多条
总浮动时间
在不延误项目完工时间且不违反进度制约因素的前提下，活动可以从最早开始时间推迟或拖延的时间量，就是该活动的进度灵活性，被称为“总浮动时间”。
关键活动：总浮动时间为 0
非关键活动：工期-该活动所在的路径最大值
自由浮动时间
关键活动
自由浮动时间为 0
非关键活动
该活动是紧后活动唯一的紧前活动
该活动的紧后活动，有多个紧前活动
从开始到其紧后活动：最长路径-该活动所在路径最大值
关键链法
项目缓冲
放置在关键链末端，用来保证项目不因关键链的延误而延误
接驳缓冲
放置在非关键链与关键链的接合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响
资源优化技术
资源平衡
资源平衡导致关键路径改变，通常是延长
资源平滑
资源平滑不会改变关键路径
三点估算
活动时间估算（三点估算）
三角分布
期望值=（最悲观+最可能+最乐观）/3
贝塔分布β
期望值=（最悲观+4*最可能+最乐观）/6（默认使用）
项目周期估算
整个项目的完成时间是各个活动完成时间之和，且服从正态分布。期望值±σ之间的概率：68%，期望值±2σ之间的概率：95%，期望值±3σ之间的概率：99%
项目进度计划调整方法
分析进度度偏差
项目进度计划的调整
成本管理
项目成本
项目全过程所耗用的各种成本的总和
产品的全生命周期成本
在产品或系统的整个使用生命周期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
成本的类型
外框
可变成本
固定成本
直接成本
间接成本
机会成本
沉没成本
规划成本管理
规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程，本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
成本管理计划
精确度
其他细节
估算成本
项目估算的准确性随着项目的进展而增加
渐进明细
滚动式规划
估算成本应该包括所有项目可能发生的成本
主要步骤
识别并分析成本的构成科目
根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。常见的优化方法：工期优化、费用优化和资源优化三种
人力资源管理计划
工作分解结构
WBS 词典
对完成项目工作可能需要的成本的量化估算
成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源
估算依据
成本估算所需的支持信息的数量和种类
制定预算
确定成本基准
根据成本基准，监督和控制项目绩效
项目预算=成本基准+管理储备
成本基准既包括预计的支出，也包括预计的债务
只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据
成本基准包括应急储备，但不包括管理储备
成本基准用于挣值分析
项目资金需求
如果有管理储备，则总资金需求等于成本基准加管理储备
在资金需求文件中，也可说明资金来源
成本估算与制订预算的区别
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
输出：成本估算
制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程；核心是分配到活动并按时间段分配
输出：成本基准
控制成本
整个项目期间保持对成本基准的维护
有效成本控制的关键在于管理经批准的成本基准
对未来成本绩效做出预测，得到成本预测
如果偏差太大或预测结果不理想，就提出变更请求
成本失控的原因
对工程项目认识不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当
项目成本管理的技术和工具
成本分析技术
类比估算
参数估算
储备分析
群体决策分析
项目管理文件
自下而上估算
卖方投标分析
质量成本
技术分析
现金流贴现
净现值（NPV)
回收期
投资回报率（ROI）
内部报酬率
成本管理技术
挣值管理中，进度成本都用钱表示
成本汇总
项目管理软件
历史关系
资金限制平衡
挣值管理、预测、完工尚需绩效指数
目前项目成本、进度如何
从目前进度预测完工时的成本
挣值管理两方面含义
进度：目前做了多少工作
成本：目前完成这些工作，花费了多少钱
绩效审查
挣值管理
SV/CV，SPI/CPI 越大越好；进度超前，成本节省！
EV 在前面或者在分子
从目前绩效，预测完工时的成本
挣值管理含义
挣值管理中，进度成本都用钱来表示
进度：目前完成工作价值多少钱
BAC/AC/PV/EV
BAC
完工预算
AC
实际成本
实际花了多少钱
PV
计划价值
EV
挣值
实际干了多少活
SV：进度偏差
SV=EV-PV
SV>0：进度提前
SV=0：进度符合预期
SV<0：进度落后
CV：成本偏差
CV=EV-AC
CV>0：成本节约
CV=0：成本符合预期
CV<0：成本超支
SPI：进度绩效指数
SPI=EV/PV
SPI>1：进度提前
SPI=1：进度符合预期
SPI<1：进度落后
CPI：成本绩效指数
CPI=EV/AC
CPI>1：成本节约
CPI=1：成本符合预期
CPI<1：成本超支
完工估算
EAC=AC+ETC
EAC=AC+(BAC-EV)
非典型（剩余工作按计划的绩效继续）
EAC=AC+(BAC-EV)CPI
典型（剩余的工作按当前的绩效CPI继续）EAC=BAC/CPI
EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)
剩余工作同时受CPI和SPI的影响
公式记忆
BAC-EV：剩余工作的预算价值
EAC=AC+（剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效）
EAC=AC+（BAC-EV）/剩余工作的绩效
非典：“非典型肺炎”，偏差出现一次就不会出现了
完工尚需绩效指数（TCPI）
TCPI：To Complete Performance Index
TCPI = 剩余工作的预算价值/剩余预算
TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC） BAC 可行情况下
TCPI=（BAC-EV）/（EAC-AC） BAC 不可能情况下，用 EAC 代替
TCPI 是 CPI 分子分母都用 BAC 减一下
完工偏差（VAC）
VAC：Variance At Completion
VAC =BAC-EAC
质量管理
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动
质量与项目质量
质量
国家标准化组织（ISO）
国家标准（GB/T 19000-2008）
用户角度
项目质量
项目工作质量
项目管理质量
项目产品质量
质量与等级
作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度
等级
作为设计意图，是对用途相同，但技术特性不同的可交付成果的级别分类
质量与等级是两个不同的概念，没必然的联系
高等级并不意味着高质量，高质量也不意味着高等级
质量水平未达到质量要求肯定是个问题，而低等级不一定是个问题
质量方针
由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
质量目标
在质量方面所追求的目的，它是落实质量方针的具体要求，尽量用定量化的语言进行描述，保证质量目标容易被沟通和理解。
质量管理标准体系
ISO 9000 系列
以顾客为中心
领导作用
全员参与
与供方互利的关系
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
全面质量管理
全员参加的质量管理
全过程的质量管理
全面方法的质量管理
全面结果的质量管理
6σ 方法
将所有的工作作为一种流程
对组织的关键流程进行改进
从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量
规划质量管理
确定质量标准
如何管过程，如何管质量
干系人登记册
质量管理计划
可以是正式的，也可以是非正式的
可以是非常详细的，也可以是高度概括的
过程改进计划
过程改进计划是项目管理计划的子计划或组成部分，详细说明对项目管理过程和产品开发过程进行分析的各个步骤，以识别增值活动。
需要考虑的方面：过程边界、过程配置、过程测量指标、绩效改进目标。
质量测量指标
质量测量指标专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何对属性进行测量。
测量指标的可允许变动范围称为公差。
质量核对单
核对单是一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行。
实施质量保证QA
促进质量过程改进
注意实施质量保证和质量控制的区别：
实施质量保证（Quality Assurance） ：针对过程的
控制质量（Quality Control）：针对可交付物的
质量控制测量结果
项目文件
控制质量QC
针对可交付成果的
核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收
在整个项目期间应执行质量控制
测试
项目质量管理的技术和工具
规划阶段的技术
成本效益分析法
减少返工、提高生产率、降低成本、提升干系人满意度及提升赢利能力
质量成本法
一致性成本
预防成本
培训、设备、流程文档化、选择正确的做事时间
评价成本
检查、测试、破坏性测试导致的损失
质量控制属于评价成本
非一致性成本
内部失败成本
返工、废品
外部失败成本
责任、保修、业务流失
收集需求的时候可以采用
识别最佳实践
实验设计
统计的方法
其他工具
力场分析
推力
阻力
执行阶段的技术
质量审计
一识别、二分享、三协助、四积累
在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计，由内部或外部的审计师进行
事先安排或随机进行
质量审计还可确认已批准的变更请求的实施情况
质量审计的目标是
识别全部正在实施的良好及最佳实践；识别全部违规做法、差距及不足
分享所在组织或行业中类似项目的良好实践
积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献
过程分析
概括的步骤
统计抽样
清单
七种基本质量工具（七老七新）
老七工具
因果图
又称鱼骨图、石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。
流程图
也称为过程图，显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。
核查表
又称计数表，用于收集数据的查对清单。
直方图
是一种展示数字数据的条形图，描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内变化的影响。
帕累托图
一种特殊的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。
二八定律：数据的绝大多数存在于很少类别中，极少数的数据分散在大部分类别中。在横轴上所显示的原因类别，作为有效的概率分布，涵盖 100%的可能观察结果
控制图
实时展示项目进展信息的图表
控制图用来判断一个过程是否稳定，可以判断某一过程处于控制之中还是处于失控状态
七点运行定律
一行上连续 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，那这个过程就需要因为非随机问题而接受检查
散点图
显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切。
新七工具
针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意
过程决策程序图
用于理解目标与达成此目标的步骤之间的关系，有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。
关联图
有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题
树形图
可用于表现诸如 WBS、RBS（风险分解结构）和 OBS （组织分解结构）的层次分解结构。
矩阵图
使用矩阵结构对数据进行分析，在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
优先矩阵
用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序
活动网络图
包括两种：活动箭线图、活动节点图
人力资源管理
项目团队
项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成。
项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或兼职的，可能随项目进展而增加或减少
项目管理团队
项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，对于小型项目，项目管理职责可由整个项目团队分担，或者由项目经理独自承担。
领导者和管理者
管理者：被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。
领导者：让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力。尊重和信任是有效领导力的关键要素，领导力是一种影响力。
领导者的工作
确定方向
统一思想
激励和鼓舞
领导“人”、管理“事”
领导者设定目标，管理者率众实现目标
项目经理具有领导者和管理者的双重身份，两者缺一不可
对于大型复杂项目，领导能力尤为重要
冲突和竞争
冲突
两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾
竞争
竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
冲突不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体
项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争
权力
组织的授权
管理者自身
职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
参照权力
规划人力资源管理
建立项目角色与职责、项目组织图
建立包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划
组织图和职位描述
层级型
工作分解结构（WBS）
组织分解结构（OBS）
资源分解结构（RBS）
文本型
如果需要详细描述团队成员的职责，就可以采用文本型。
文本型文件通常以概述的形式，提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。
矩阵型
责任分配矩阵（RAM）
责任分配矩阵一种是 RACI 矩阵（ResponsibleAccountableConsultInform）
反映与每个人相关的所有活动，反映与每项活动相关的所有人
大型项目中，可以制定多个层次的责任分配矩阵，高层次的 RAM 可定义项目团队各小组分别负责 WBS 中的哪部分工作，低层次的 RAM 则可在各个小组内为具体活动分配角色、职责和职权
确保任何一项任务都只有一个人负责，避免职责不清
人际交往
组织理论
作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。
包括（但不限于）以下内容
角色与职责
角色
职务
职责
职权
能力
技能
项目组织图
项目组织图是人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系，说明项目所需的人员数量。
基于项目的需要，项目组织图可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
人员配备管理计划
人员配备管理计划可以是正式或非正式的
应该在项目期间不断更新人员配备管理计划
人员招募
人员遣散计划
培训需要
认可与奖励
合规性
安全
组建项目团队
指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队
预分派
在竞标过程中承诺分派特定人员进行项目工作
项目成功取决于特定人员的专有技能
项目章程中指定了某些人员的工作分派
谈判
职能经理：获得具备适当能力的人员
其他项目管理团队：合理分配稀缺或特殊人力资源
外部组织、卖方、供应商、承包商等：获取合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证或其他诸如此类的特殊人力资源
招募
招聘
虚拟团队
例如远程办公
虚拟团队模式使人们有可能
在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队
为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队
将行动不便者或残疾人纳入团队
执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目
虚拟团队缺点
可能产生误解
有孤立感
团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高
资源平衡：导致关键路径延长
资源平滑：不会导致关键路径延长
建设项目团队
改进团队协作，增强人际关系技能，激励团队成员，降低人员离职率，提升整体项目绩效
团队协作是项目成功的关键因素
建设高效的项目团队是项目经理的主要职责之一
成功的项目团队的特点
团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
团队的组织结构清晰，岗位明确
有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明
共同制订并遵守的组织纪律
协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习
建设项目团队的目标包括（但不限于）
提高团队成员的知识和技能
提高团队成员之间的信任和认同感
创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化
人际关系技能
培训
团队建设活动
基本规划
集中办公
“作战室”或“指挥部”是集中办公的一种策略
最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励
金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在着各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励
在决定认可与奖励时，应考虑文化差异
以正式或非正式的方式作出奖励决定
在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
人事测评工具
人事测评工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势
可以帮助项目经理评估团队成员的偏好和愿望
团队成员如何处理和整理信息，团队成员如何制订决策，以及团队成员喜欢如何与人打交道
团队绩效评价
评价团队有效性的指标可包括
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
建设项目团队、管理项目团队的输出：事业环境因素更新
团队发展阶段
形成阶段
互相认识、互相独立，不一定开诚布公，开始有共同目标
震荡阶段
开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力
规范阶段
开始协同工作，开始互相信任
发挥阶段
组织有序，相互依靠，平稳高效地解决问题
解散阶段
项目结束，释放人员，团队解散
团队发展阶段应注意
通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见
如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某些阶段
不管目前处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始。
管理项目团队
管理冲突
评估团队成员的绩效
问题日志
观察和交谈
项目绩效评估
情商
冲突管理
撤退/回避
退出冲突，将问题推迟或推给别人
缓和/包容
也叫“求同存异”，强调一致性而非差异，考虑其他方面的需求
妥协/调解
各退一步，各方都在一定程度上满意
强迫/命令
推行一方的观点，利用权力来强行解决紧急问题
合作/解决问题
合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
解决问题：冲突各方积极行动，选择一个最合适的方案
激励理论
马斯洛需求层次理论
三个假设
人的需求按重要性从低到高排成金字塔形状
当人的某一级的需求得到满足后，才会追求更高一级的需求
已被满足的需求失去激励作用，只有满足未被满足的需求才能有激励作用
层次
生理需求
安全需求
社交需求
受尊重需求
自我实现
低
高
赫茨伯格双因素理论
保健因素
工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等
激励因素
成就、承认、认同感、工作本身、责任感、发展机会
期望理论
激发力量=目标效价×期望值
目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断，价值大，激励作用大
期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计，可能性大，激励作用大
X 理论和 Y 理论
X 理论
人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作
人生来就以自我为中心，漠视组织的要求
人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性
人们通常容易受骗，易受人煽动
人们天生反对改革
人的工作动机就是为了获得经济报酬
Y 理论
人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感
外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制
在适当的条件下，人们愿意主动承担责任
大多数人具有一定的想象力和创造力
在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能
X 理论、Y 理论对项目管理的指导
崇尚 X 理论的领导者
在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段，强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理
崇尚 Y 理论的管理者
对员工采取以人为中心的、宽容的及放权的领导方式，使下属目标和组织目标很好的结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件，但对员工把握工作而言可能又放任过度。
人力资源五个五
项目经理五种权力
五种组建团队方法
团队形成五个阶段
五种冲突管理
马斯洛五个需求层次理论
重要
沟通管理
项目沟通管理的重要性
与 IT 项目成功有关的最重要的四个因素是
主管层的支持
用户参与
有经验的项目经理
清晰的业务目标
沟通模型
沟通模型的关键要素
编码
信息和反馈信息
媒介
噪声
解码
基本沟通模型包含 5 个基本状态
已发送
已收到
已理解
已认可
已转化为积极的行动
沟通渠道
正式沟通渠道
非正式沟通渠道
沟通的方式
在进行沟通过程中，要根据沟通目标、参与者的特点选择适合的沟通方式。
一般沟通过程所采用的方式分为以下几类
参与讨论方式
征询方式
推销方式（说明）
叙述方式
规划沟通管理
规划沟通管理：和什么人、以什么样的方式、沟通什么信息
沟通管理计划
干系人的沟通需求
通用术语表、需要沟通的信息、发布信息的原因、信息时限和频率、传递信息的技术或方法
负责沟通相关信息的人员、负责授权保密信息发布的人员、将要接收信息的个人或小组
为沟通活动分配的资源、项目信息流向图、工作流程
对沟通管理计划进行更新与优化的方法、网络会议等的指南和模板
问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和路径
沟通制约因素，通常来自特定的法律法规、技术要求和组织政策等
管理沟通
促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通
把工作绩效报告通过沟通传递给其他人
工作绩效报告汇集了项目绩效和状态信息，可用于促进讨论和建立沟通
报告的全面性、准确性和及时性，对有效开展本过程非常重要。
项目沟通
控制沟通
随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发给正确的人，并产生正确的影响
项目沟通管理的技术和工具
沟通需求分析
沟通渠道数量=n*(n-1)/2
n 代表干系人的数量
沟通渠道计算题，注意判断“一共”、“增加到”还是“增加了”。
沟通技术
信息需求的紧迫性
信息的敏感性和保密性
技术的可用性
易用性
项目环境
沟通方法
交互式沟通
含义
在两方或多方之间进行多向信息交换
举例
会议、电话、即时通信、视频会议
拉式沟通
信息量很大、受众很多、接收者自行访问
企业内网、电子在线课程、经验教训数据库、知识库
推式沟通
把信息发送给特定的接收方
信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、日志、新闻稿
信息量很大，简单的理解为拉你过来看
报告绩效
报告绩效是指收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。应该定期收集基准数据与实际数据，进行对比分析，以便了解和沟通项目进展与绩效，并对项目结果做出预测
较为详尽的报告可能包括
对过去绩效的分析
项目预测分析，包括时间与成本
风险和问题的当前状态
本报告期完成的工作
下个报告期需要完成的工作
本报告期被批准的变更的汇总
需要审查和讨论的其他相关信息
干系人管理
将会赢得更多的资源，获得更多干系人支持
快速频繁的沟通将能确保对项目干系人需要、希望和期望的完全理解
能够预测项目干系人对项目的影响
项目干系人管理的主要内容
项目干系人分析
问题管理
识别干系人
识别干系人管理过程属于启动过程组
采购文件
合同是重要的采购文件
基本信息
评估信息
干系人分类
规划干系人管理
规划干系人管理是一个反复的过程
规划干系人应由项目经理定期开展
关键干系人的所需参与程度和当前参与程度
干系人变更的范围和影响
干系人之间相互关系和潜在关系
项目现阶段的干系人沟通需求
需要分发给干系人的信息
分发相关信息的理由，以及可能产生的影响
向干系人发送信息的频率和时限
随着项目的进展，更新和优化干系人管理计划的方法
管理干系人
调动参与、满足期望识别问题、解决问题
帮助项目经理提升来自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低
干系人管理应由项目经理主要负责
干系人对项目的影响能力通常在项目启动阶段最大，而后随着项目进展逐渐降低
管理干系人参与包括以下活动
调动干系人适时参与项目，以获得或确认他们对项目成功的持续承诺
通过协商和沟通管理干系人的期望，确保项目目标实现
处理尚未成为问题的干系人关注点，预测干系人未来可能提出的问题。需要尽早识别和讨论这些关注点，以便评估相关的项目风险
澄清和解决已经识别出的问题
控制干系人参与
随着项目进展和环境变化，维持并提升干系人参与活动的效率和效果
项目干系人管理的技术和工具
干系人的参与程度标准分类
不知晓
抵制
中立
支持
领导
干系人分类模型
权力/利益方格
权力/影响方格
影响/作用方格
凸显模型
风险管理
项目风险
风险事件
概率
影响
消极风险：威胁
积极风险：机会
三种性质的风险
已 知 - 已知风险
已识别并分析过的风险
应对措施
规划风险应对措施
已 知 - 未知风险
应急储备
未 知 - 未知风险
无法识别，也无法进行主动管理的风险
管理储备
风险的属性
风险事件的随机性
风险的相对性
收益越大，愿意承担的风险就越大
投入越多，愿意冒的风险就越小
拥有资源越多，风险承受能力越大
风险的可变性
风险性质的变化、风险后果的变化、出现新的风险
风险的性质
客观性
偶然性
相对性
社会性
不确定性
风险的分类
一定条件下可以相互转化项目管理人员必须避免投机风险转化为纯粹风险
按风险后果划分
纯粹风险
投机风险
按风险来源划分
自然风险
人为风险
按风险是否可管理划分
可管理的风险
不可管理风险
按风险影响范围划分
局部风险
总体风险
按风险后果的承担者划分
项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位等
按风险的可预测性划分
已知风险
可预测风险
不可预测风险
风险的成本
有形成本
风险事件造成的直接损失和间接损失
无形成本
风险损失减少了机会
风险阻碍了生产率的提髙
风险造成资源分配不当
预防和控制风险的成本
规划风险管理
确保风险管理程度、类型和可见度
项目风险程度
影响风险态度的因素
风险偏好
愿不愿意承受
风险承受力
能不能承受
风险临界值
要不要管理
工具
风险管理计划
方法论
预算
时间安排
风险类别：风险分解结构（RBS）
列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类
风险分解结构（RBS）最底端是风险类别
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
修改的项目干系人承受度
跟踪
识别风险
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源
汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险
应鼓励所有项目相关方参与风险的识别
可以识别和记录初步的风险应对措施，待规划风险应对过程审查和确认
识别风险是一个迭代的过程，贯穿项目始终
识别风险的原则
由粗及细，由细及粗
严格界定风险内涵并考虑风险因素之间的相关性
先怀疑，后排除
排除与确认并重。对于肯定不能排除但又不能肯定予以确认的风险按确认考虑
必要时，可作实验论证
活动成本估算和活动持续时间估算
文档审查
信息收集技术
根本原因分析
核对表分析
优点：风险识别过程迅速简便
缺点：所制订的核对表不可能包罗万象
风险分解结构的最底层可用作风险核对表
假设分析
检验假设有效性
图解技术
系统或过程流程图
影响图
SWOT分析
优势（Strength）
劣势（Weakness）
机会（Opportunity）
威胁（Threat）
已识别风险清单
潜在应对措施清单
风险根本原因
风险类别更新
实施定性风险分析
对已识别风险进行优先排序的方法
组织可通过关注高优先级风险来有效改善项目绩效
所有的风险都需要做定性风险分析
为实施定量风险分析（如果需要该过程）奠定基础
风险概率与影响评估
高风险区域
低风险区域
风险数据质量评估
准确和无偏颇的数据
风险分类
风险紧迫性评估
概率和影响评估
风险评级和分值
风险紧迫性
假设条件日志
实施定量风险分析
实施定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。
项目成本管理计划
数据收集和表示技术
概率分布
定量风险分析和模型技术
敏感性分析
预期货币价值分析（EMV）
决策树分析
模型和模拟
风险登记册更新
规划风险应对
制定应对整个项目风险和单个项目风险的适当方法
为风险分配资源
消极风险或威胁的应对策略
回避
改变项目计划，以排除风险或条件
延长进度或减少范围
减轻
把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值
采用不太复杂的工艺、实施更多测试、增加冗余、选用比较可靠的卖方
转移
设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上
保险、履约保证书、担保书、保证书
接受
接受风险存在，不采取任何措施。可以是被动的或主动的
建立应急储备
积极风险或机会的应对策略
开拓
提高
分享
应激应对策略
应急计划
弹回计划
控制风险
风险监测与控制指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，监测应急计划的触发条件，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效力的过程。
控制风险的其他目的在于确定
项目的假设是否仍然成立
风险的原有状态是否已经改变，及其趋势分析
是否遵循了恰当的方针与程序
应依据项目风险，对成本或进度应急储备进行修改
风险再评估
风险审计
偏差和趋势分析
技术绩效测量
汇总
如果风险识别了，先更新风险登记册
、如果风险发生了，确定是“已知”风险还是“未知”风险
一般使用应急储备
已知风险但应对无效
评估应急储备，更新风险登记册
提交变更请求，使用管理储备
未知风险
采购管理
战略合作管理
供应商战略合作伙伴关系
供应链中相互独立的上下游企业间基于信任和共同目标，共享资源、共担风险、共同获利的非正式长期协议关系
供应链合作伙伴的选择和管理是一个动态的过程
建立供应商战略合作伙伴关系的意义
缩短供应商的供应周期
降低企业采购设备的库存水平，降低管理费用、加快资金周转
提高采购设备的质量
改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度
共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期
可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高
供应商管理
协商法适用条件
不合格供应商管理
采购管理过程
采购需求管理、定价
采购需求管理
独立需求
从属需求
定价的两种方式
竞争性报价
要求多，时间长用谈判
合同签订管理
询价比价管理
询价比价适用条件
市场化程度高的产品
非专利专有技术的产品
充分竞争性产品
可替代性强的产品
供应商不唯一的产品等
单个供应商供货合同超过一定金额以上的采购
询价比价不适用条件
指定采购
原厂、代理有相关协议的采购
单个供应商供货合同在一定金额以下的采购
采购谈判
双方互做介绍，商议谈判议程和程序规则
探讨谈判所涉及的范围，即双方希望在谈判中解决的事宜
要谈判成功，双方需要达成一致意见的共同目标
在可能的情况下，双方需要确定并解决阻碍谈判达成共同目标的分歧
达成协议，谈判结束
采购合同签订
控制采购
采购货物管理
存放环境要求
设备存放和标识
入库条件
采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》作为办理入库的条件之一
库房核对采购设备对应项目准确无误，作为办理入库条件之二
供应商提供的运货单或者到货证明，作为办理入库条件之三
采购档案管理
基本要求
归档的采购资料文件要完整、安全和保密
防止采购资料文件调换、涂改、遗失和损坏
涉及供应商商业机密的，没有得到采购主管领导许可，不得对外提供
采购部门应对采购信息进行管理、控制和利用
采购部资料保管员按规定保存采购信息资料
归档范围
在采购合同签订后 5 个工作日内将采购合同原件及相应附件进行归档
采购档案保存期限
保管期限有永久、长期（30 年）和短期（10 年）三种
采购不合格控制
不合格品识别
经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理：退货、调换或降级改作他用，但降级处理需主管领导批准
进货验证的不合格品，由验货人进行“不合格”标识
招投标
招投标流程
招投标细节
招标人对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少 15 日前发出，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分
招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起 30 日内，订立书面合同
大于3个投标人
评标委员>5人（单数），其中专家不少于2/3
公开招标、邀请招标
下列情形之一，可以邀请招标
技术复杂、有特殊要求或受自然环境限制，只有少量潜在投标人可供选择
采用公开招标方式的费用占项目合同金额的比例过大
有下列情形之一，可以不进行招标
需要采用不可替代的专利或专有技术
采购人依法能够自行建设、生产或者提供
已通过招标方式选定的特许经营项目投资人依法能够自行建设、生产或者提供
需要向原中标人采购工程、货物或者服务，否则将影响施工或者功能配套要求
国家规定的其他特殊情况
规划采购管理
就是决定买不买
确定是否从项目外部获取货物和服务
如果是从外部获取，还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务
需求文档
活动资源要求
项目进度
“自制外购”分析
适合外购的项目：组织能力有限、与组织其他项目有冲突或自制成本明显高于外购
“自制/外购”分析应该考虑所有相关成本
“自制/外购”分析也要确定合同的类型
市场调研
谁划算用谁
采购计划
采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程
为企业采购提供依据，可以有效地规避风险，减少损失
采购工作说明书(SOW)
详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供
工作说明书包括规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
采购工作说明书和项目范围说明书的区别？
买什么
干什么活
采购工作说明书
对项目所要提供的产品或服务的叙述性描述
包括产品：规格、数量、质量、性能参数、履约期限、工作地点和其他需求
输出过程：规划采购管理
范围说明书
通过明确项目应该完成的工作来确定项目的范围
包括：范围描述、可交付成果、验收标准、假设条件、制约因素、除外责任
输出过程：定义范围
方案邀请书：征求潜在供应商建议的文件
报价邀请书：征求潜在供应商报价的文件
询价计划编制过程常用到的其他文件
供方选择标准
供方选择标准用于从潜在的卖方中选出符合要求的、合格的卖方
标准可以是客观或者主观的
“自制/外购”决策
决定项目的哪些产品、服务或成果需要外购，哪些自制更合适
可能的项目文件更新
实施采购
选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议
最后的成果是签订的协议，包括正式合同
卖方建议书
投标人会议
目的是确保所有潜在供应商对采购要求都有清楚且一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方所做出的的每个回答
对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中
建议书评价技术
建议书评价委员会将做出他们的选择
在授予合同之前，还要报管理层批准
独立估算
可以买方自己制定，也可以请第三方独立估算
如果报价与估算成本有很大差异，则可能表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化
刊登广告
选中的卖方
合同
控制采购过程是买卖双方都需要的
确保卖方的执行符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行
合同管理的关键是管理买方卖方间的接口
合同变更控制系统
检查与审计
采购绩效审查
支付系统
索赔管理
记录管理系统
结束采购
完成每一次采购，都需要结束采购
它是项目收尾或阶段收尾过程的一部分
合同收尾程序
采购审计
合同收尾
审查和审计的区别
审查（绩效审查）
控制质量：审核已经批准的变更
审计
质量审计：实施质量保证
风险审计：控制风险
采购审计：控制采购、结束采购
合同的类型
总价合同
固定总价合同（FFP）
固定总价合同适用于
已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
允许买方一定程度的工作范围变更，但通常要增加买方的成本
因合同履行不好而导致的任何成本的增加都由卖方负责
对于如下特点的工程项目卖方可以签订固定总价合同：
工程量小、工期短(一般为 1 年以内)、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理
工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确
工程结构和技术简单，风险小
投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟定施工计划
目标和验收标准明确
总价加激励费用合同(FPIF)
设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
一般设置比例分摊，如 80/20，买方 80%，卖方 20%
总价加经济价格调整合同(FP-EPA)
它是一种特殊的总价合同，允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
订购单
当非大量采购标准化产品时，通常可以由买方直接填写卖方提供的订购单，卖方照此供货。由于订购单不需要谈判，所以也称为单边合同
成本补偿合同
工作范围会在合同执行期间发生重大变更
也适用于买方特别信得过卖方，想要与卖方全面合作的情况。成本补偿合同也可为卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款
在这种合同下，买方的成本风险最大
成本加固定费用合同（CPFF）
成本加激励费用合同（CPIF）
买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分
通常设置分摊比例，80/20：
实际成本＞目标成本：买方 80%，卖方 20%
合同总价=目标成本+目标费用+买方应负担的成本超支
实际成本＜目标成本：买方 80%，卖方 20%
合同总价=目标成本+目标费用-买方应享受的成本节约
成本加奖励费用合同（CPAF）
成本加成本百分比
工料合同
在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥
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