PMP 知识点整理思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

1-3章

项目组织

项目

为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作

项目集

1+1>2，彼此有关系

项目组合

为了共同的战略目标

开发生命周期

预测

迭代

适应

增量

混合

项目数据信息

工作绩效数据

执行过程，原始数据

工作绩效信息

监控过程

工作绩效报告

监控项目4.5，整体项目控制，汇报工作

组织过程资产

组织特有，PM参与创造

PMO整理的

项目进行过程中整理的

事业环境因素

PM不可控，对项目限制

基础设施、软件、人员能力、资源可用性（合同和采购制约因素、获得批准的供应商和分包商以及合作协议）

市场、财务、物理因素、法律、社会文化

财务评价指标

净现值 (NPV)

＞0→赚钱，越大越好

投资回报率 (ROI)

能承受最大的贷款利率，越高越好

内部报酬/收益率 (IRR)

NPV=0时的折现率，越高越好

回收期 (PBP)

越短越好

效益成本比率 (BCR)

BCR>1→赚钱，越大越好

组织结构类型

职能型

各自为政，对项目成功有限制

矩阵型

强矩阵

PM向CXO等高级管理层汇报

平衡矩阵

弱矩阵

PM申请东西需职能经理签字

项目型

整合
（PM职责，不能转移）

制定项目章程

输入

商业文件

商业论证

是否值得做

包括：商业需求、成本效益分析

效益管理计划

协议

合同针对外部项目；只要有应答就算

定义启动项目的初衷

输出

项目章程

发起人签字；批准项目成立；授权项目经理动用资源；

内容

项目目的；可测量目标；成功标准；退出标准；审批要求

高层级需求；高层级描述、边界定义及主要可交付成果；

整体项目风险；总体里程碑计划；

委派的项目经理；其他参与者的角色和职责

变更流程

提评记批更通行

变更常见原因

变更请求

纠正措施

使绩效重新和计划一致

包括：应急计划和权变措施

预防措施

事先预防

缺陷补救

问题已经发生了

更新

增加或修改内容

收尾流程

最终验收、移交—关闭合同—财务收尾—相关方满意度—归档—经验教训—庆功会—解散团队

项目启动会

kick off

开踢/开干，规划→执行，已有计划，变更需走流程

目的：相关方承诺

initiating

启动→规划

批准章程，授权PM

配置管理

变更管理

标识变更、控制变更、报告变更

过程

文档

版本

范围

收集需求工具

头脑风暴

不评判，集思广益

结果用亲和图整理

问卷调查

人多，地理位置分散，快速完成

访谈

一对一、一对多

私密，可获取机密信息

焦点小组

有主持人，主题专家，主题明确

名义小组

投票排序，结构化头脑风暴

标杆对照

观察/交谈

工作跟踪，参观（隐形）

引导（引导式研讨会）

跨职能，跨部门，协调差异，达成一致

JAD，QFD，用户故事

5.4创建WBS

分解原则

100%

80小时

责任人唯一

文件区分

范围管理计划
（5.1规划范围管理）

制定项目范围说明书；
根据详细项目范围说明书创建 WBS；
确定如何审批和维护范围基准；
正式验收已完成的项目可交付成果

需求管理计划
（5.1规划范围管理）

u 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
u 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变
更审批权限；
u 需求优先级排序过程；
u 测量指标及使用这些指标的理由；
u 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

项目范围说明书SOW
（5.3定义范围）

产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目除外责任

需求跟踪矩阵
（5.2收集需求）

需求+需求描述+项目目标+WBS+设计、开发、测试…，一直到需求达成

用于验收可交付成果

需求文件
（5.2收集需求）

需求+需求描述

用于生成范围说明书

进度

资源优化
（资源负载）

资源平衡

关键路径资源负载，会延长工期

资源平滑

削峰填谷，整体资源调整

进度压缩

赶工

加钱、加班、加人；钱换时间

快速跟进

并行；针对选择性依赖关系的活动；会增加风险

关键路径&关键链

关键路径

时间制约

关键链

时间制约、增加缓冲；资源制约、调整关键路径

活动历时估算

专家判断

考虑专家偏见，德尔菲技术

类比估算

历史项目参考

参数估算

历史数据和参数模型

三点估算

三个点来自于访谈，有经验的项目

自下而上估算

最准

成本

估算准确度

粗略量级

-25%~+75%

预算级

-10%~+25%

准确性

-5%~+10%

预算组成

项目预算=成本基准+管理储备
=控制账户+管理储备
=（工作包成本+应急储备）+管理储备
=（活动成本+应急储备）+应急储备+管理储备

挣值公式

基础值

AC、EV、PV、BAC（完工预算）

偏差

CV=EV-AC

SV=EV-PV

CPI=EV/AC

SPI=EV/PV

趋势

完工估算EAC

EAC = AC +（BAC – EV）

EAC = BAC/CPI

EAC =AC +［（BAC – EV）/（CPI x SPI）］

EAC = AC + 自下而上的 ETC

完工尚需绩效指数TCPI

TCPI =（BAC – EV）/（EAC – AC）

TCPI =（BAC –EV）/（BAC – AC）

质量

质量成本

预防

培训-文件-设备-完成时间

评估

测试-破坏性测试-检查

内部失败

返工-报废

自己人发现

外部失败

债务-保修-失去业务

客户发现

管理质量

QA质量保证-执行-过程合规-事先预防

控制质量

QC-监控-结果合格-事后检验

7工具

鱼骨追原因

检查集数据

直方显分布

帕累托重点

散点看相关

控制找异常

层别做解析

质量改进

PDCA

6西格玛

资源

文件区分

资源分解结构RBS

按资源类别和类型分，最后能和WBS匹配

组织分解结构OBS

按部门分，部门下面放工作包

责任分配矩阵RAM

工作包或活动与项目团队成员之间的关系

RACI

是RAM的一种

RACI（执行、负责、咨询和知情）

划分内部、外部的职责角色

人员配备管理计划

资源管理计划

内容

识别资源-获取资源-角色职责-项目组织图

项目团队资源管理

谁有权分配资源

培训-团建-认可计划-资源控制

塔克曼阶梯理论

形成

独立

指令型：直接、明确、清晰分工

震荡

冲突

影响型：团建、引导、调节、斡旋

规范

信任

参与型：帮助、参与、促进

成熟

依赖

授权型：信任、授权、支持

解散

冲突解决办法

强迫/命令

用权利解决紧急冲突

妥协/调节

求同存异，各让一步

合作/解决

合作的态度，开放的对话

撤退/回避

没解决

缓和/包容

认怂，为了维持关系而退让

激励理论

X-Y

Y是积极地

双因素

激励

成就、赏识、挑战性工作、成长和发展机会，才有激励作用

保健

工资、工作条件等必须满足的没有激励作用

期望理论

当人们认为行动会产生想要的结果时，才会去做

沟通

沟通方法

互动

会议、电话、即时信息、社交媒体和视频会议

推式

信件、备忘录、报告、电子邮件、传真、语音邮件、博客、新闻稿

拉式

门户网站、企业内网、电子在线课程、经验教训数据库或知识库

沟通技能skills

沟通胜任力-反馈-演示-非口头技能

个人能力，软技能

沟通技术technology

对话、会议、书面、文件、数据库、社交媒体和网站

客观技术，传播工具

沟通管理计划

和信息相关

报告没有收到、会议开不好、文化障碍、地域障碍导致信息的分发、存储、收集等

发给谁、发什么、怎么发、什么时候发、多久发一次、上报步骤、通用术语表

风险

风险登记册

已识别的风险、潜在责任人、商定的风险应对策略、具体的应对措施

风险管理计划

风险管理战略、方法论、职责角色、资金、时间安排

风险类别、相关方风险偏好、风险概率和影响定义、概率和影响矩阵

报告格式、跟踪

风险报告

整体项目风险的来源

关于已识别单个项目风险的概述信息，如数量、分布等

定性分析工具

风险数据质量评估

完整性、客观性、相关性和及时性

风险概率和影响评估

使用风险管理计划中的概率和影响定义

低概率低影响的放到观察清单

定量分析工具

模拟-蒙特卡洛分析

敏感性分析-龙卷风

决策树

影响图

应对策略

上报

超出PM控制，威胁不在项目范围内

上报的人愿意承担责任

接受

主动：建立应急储备

预留时间、资金或资源

被动：小概率小影响

定期审查

规避

消除威胁的原因、延长进度计划、改变项目策略，或缩小范围、澄清需求、获取信息、改善沟通或取得专有技能

减轻

采用较简单的流程，进行更多次测试，或者选用更可靠的卖方。还可能涉及原型开发，在一个系统中加入冗余部件

降低概率或影响

转移

购买保险、使用履约保函、使用担保书、使用保证书等。也可以通过签订协议

花钱，转移给第三方

开拓

分配最有能力的资源，新技术

建立合伙关系、合作团队、特殊公司或合资企业来分享机会

提高

为早日完成活动增加（普通）资源

审计&会议

风险审计

评估风险管理过程的有效性

风险审查会

识别新风险、旧风险再评估、关闭已过时风险

储备

应急储备

已知-未知，在基准里，动用需变更，专款专用，不够了走变更申请应急储备

管理储备

未知-未知，不在基准里，动用需变更

应对措施

原计划

已知-已知，发生后查看风险登记册，按计划行事

应急计划

已知-未知，Plan B，某些场景发生时才会用

弹回计划

保底方案，最小损失收尾

权变措施

未知-未知，随机应变

一般权变

自动权变

人命关天

事后证明普通权变费用更高

采购

合同选择

总价类-范围明确不会有大的变更

固定总价FFP

对买方最有利

总价加激励费用FPIF

超出部分两边分，买方大头，有限制上线

总价加经济价格调整FPEPA

时间长，有经济波动；不同货币支付

成本类-范围明确，会有重大变更

成本加固定费用 (CPFF)

超出部分两边分，买方大头，无限制上线

成本加激励费用 (CPIF)

激励可以算出来

成本加奖励费用 (CPAF)

奖励看买方心情

工料合同 (T&M)-范围不确定，单价确定，短期，专家

文件比较

采购管理计划

如何协调采购与项目的其他工作、采购测量指标、时间表、制约因素和假设条件、角色职责

司法管辖权和付款货币、独立估算、风险管理事项、预审合格的卖方

采购策略

交付方法、具有法律约束力的合同/协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展

招标文件

信息邀请书 (RFI)

报价邀请书 (RFQ)

建议邀请书 (RFP)

采购工作说明书（SOW）

包含在合同中的项目范围说明书

验收方法、验收标准、规格、质量要求、绩效指标、所需附加服务描述、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求

货币、支付进度计划、担保、验收时间点

采购流程

准备采购工作说明书SOW或工作大纲TOR

独立估算，确定标底价

供方选择分析，编制招标文件

发布招标公告

卖方资格预审，确定合格卖方清单

召开投标人会议，澄清招标要求

组织专家评估，建议书成本、技术评估

与中标方进行采购谈判，澄清合同条款

签订采购合同

争议解决

谈判

替代争议解决方法（ADR）

仲裁

诉讼