《原则（瑞·达利欧）》读书笔记
2021-05-16 22:02:11 54 举报AI智能生成
因为我们有着各自不同的目标和性格，所以我们每个人都必须选择最适合自己目标和性格的原则
作者其他创作
大纲/内容
第三部分 工作原则
工作原则概要
任何组织或机构若想正常运转，其工作原则必须与其成员的生活原则相契合。
我的意思不是说方方面面都要保持一致，而是必须在最重要的事情（例如所从事的工作以及彼此之间的相处）上相契合。
工作原则和价值观并不是像“顾客至上”或“争取做行业龙头”那样含糊不清的标语口号，而是一系列具体的指南，每个人都能看懂、遵循和践行。
一个机构就像一部机器，主要由两组部件组成：文化和人
a. 优秀的机构拥有优秀的人和优秀的文化。
b. 优秀的人具备高尚的品格和出色的能力。
我所说的高尚的品格，是指能够实事求是、开诚布公，致力于所在机构的事业；
出色的能力，是指他们具备能力和技艺，能够出色地完成工作。
只具备其中一种素质的人是危险的，不应留在机构中。而同时具备其中两种素质的人则难得一遇，必须加倍珍惜和善待。
c. 优秀的文化不掩盖问题和分歧，而是分开妥善解决，喜欢让想象力驰骋且愿意开创先河。
分支主题
严厉之爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系
a. 为了成就伟大事业，对不应妥协的事情就必须坚持立场、寸步不让。
然而，现实中我发现人们总是在妥协，通常是为了避免让他人或自己难堪，这种做法不仅落伍，而且会适得其反。把感觉舒服置于获得成功之前，会对所有人产生不良后果。
✍️ 高难度对话那本书里也有类似表述。
团队合作和团队精神至关重要，包括不容忍未达标的业绩。这是指：
（1）认清自己在帮助团队实现共同目标方面的职责所在；
（2）有意愿帮助（在一个团队共事的）他人实现共同目标。我们的命运是相互依赖的。要知道可以寻求他人的帮助。
业绩不达标在任何情况下都是不可容忍的，因为这会伤害到每一个人。
金钱只是取得优异的副产品，而非努力的目标。
创意择优
基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式
极度求真和极度透明
关于极度求真，我指的不是筛选某个人的想法或问题，尤其是那些关键问题，而是说如果我们不能开诚布公地讨论问题、寻找解决路径，我们就找不到同甘共苦的伙伴。
关于极度透明，我的意思是让几乎每个人都能得以了解几乎所有的事物。如果人们得到的信息不全面，就容易受他人影响，也无法做出自我判断。
分支主题
桥水的发展
分支主题
我最基本的原则是，你必须自己独立思考。
我为什么写这本书，你怎样从本书中尽可能获益
如果你不是桥水的人，并在思考如何把这些原则应用到你所在的机构，那么本书可用来激发你去思考，而不是当作必须遵循的模式。
这些原则提供给你的只是一个框架，你可以做出必要调整以适应一己之需。
这些原则总体上都是很好的，但你要记住，每一个原则都有例外，没有任何一个原则能够取代常识判断。这些原则好比GPS，能帮助你开车找到目的地，但若你盲从盲信，把车开出桥面掉落水中，那就是你的问题，不能怪GPS。当GPS指示方位出现偏差时，是可以通过更新软件来解决的，因此，重要的是把实践原则中遇到的例外情形归纳出来，进行认真讨论，这将有利于这些原则与时俱进。
最基本的工作原则
让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进
工作，要么是（1）你想从事用于养家糊口的一份职业，
要么是（2）你想完成的使命，要么是二者的结合体。
我敦促你尽可能把工作看成（2），当然也承认（1）的价值。
如果你能这样想，那么几乎每件事都会做得比你不这样想时更好。
打造良好的文化
创意择优是指谨慎权衡各个成员观点的优劣。由于很多观点并不好，可每个人都相信自己提出了好点子，那么了解对观点进行有效筛选的程序就很重要。
让创意择优以适合你的方式发挥作用
如果创意择优没能起到应有的效果，那么错误不在于概念本身，而在于相关人员没能充分重视，没有确保让它发挥作用。
创意择优
1. 开诚布公地亮出你的观点；
2. 针对分歧认真讨论；
3. 遵循所形成的共识，消除过去地分歧。
1 相信极度求真和极度透明
了解真相是成功的关键，而对任何事（包括错误和弱点）都保持完全透明则有助于加强理解、不断改进。
适应极度求真和极度透明的环境
实践中的极度求真和极度透明
设想一下你是管理委员会的成员，你何时会告诉后台团队成员将要把他们剥离出去并入别的公司？你会一直等到方案明确之后才告诉他们吗？
尽管隐藏事实也许让人在短期内更开心，但从长远看来无法让他们变得更聪明、更令人信赖。只有让人们知道可以信赖我们所说的每句话，这才是真正的资产。
正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”
1.1 不要惧怕了解事实
1.2 为人要正直，也要求他人保持正直
a. 若不想当面议论别人，背地里也不要说，要批评别人就当面指出来。
背后说人坏话有消极效果，是非常缺乏诚信的行为，不会产生任何有益的改变，只能对当事人和整个环境产生破坏作用。其恶劣程度仅次于撒谎，
b. 不要因忠诚于个人而阻碍追求事实和整个机构的利益。
在某些公司，雇主和员工相互掩饰错误。这种做法不健康，而且有碍公司的进步，因为这会阻止人们揭露错误和缺陷，鼓励欺瞒，并剥夺下属申诉的权利。
我相信的是构筑在公开探寻事实基础上的更健康的忠诚。
✍️ 不过在中国却不太好做到。
1.3 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语
a. 表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
以开放心态跟别人探讨事实与固执己见是两回事，即便是决策流程已经走完并开始实施。
不可避免的是，有些情况下，你必须遵守那些你曾经不赞成的政策或决定。
b. 切记要绝对开诚布公。
c. 切莫轻信不诚实之人。
我要考虑他不诚实性质的严重程度（是偷了一块蛋糕，还是犯罪）以及我们现有关系的性质（说谎的是我的配偶、萍水相逢之人，还是手下员工）。
1.4 要保持极度透明
跟多数伟大的事物一样，它也有自己的缺点。最大的不足在于，大多数人最初很难应对这种令人不安的局面。如果管理不善，可能使大家卷入很多不相干的事务，导致那些不能甄别信息的人得出错误结论。
极度透明绝非纤毫毕现。它是指比一般情况下要更透明一些，我们当然也会就一些情况保密。
a. 通过透明实现正义。
如果每个人都能参与引致最终决策的讨论（无论亲自参加，还是通过录音和电子邮件参加），公平正义就更可能得到实现。
每个人都要对自己的观点负责，按照公认的原则，每个人都能参与决定谁应该做什么。
b. 分享最难分享的事情。
不应考虑是否要分享，而应考虑如何分享。
c. 要把极度透明的例外事项减到最少。
导致一件事情不予公开的最常见原因有：
1. 信息涉及隐私、个人，或属于保密范畴，而且不会严重影响整个集体的利益。
2. 分享并管理此类信息时，可能导致桥水和客户的长期利益受损，或使我们难以维持工作原则（如我们的自营投资逻辑或一宗法律纠纷）。
3. 在整个公司层面分享某一信息的价值甚低，并会严重分散大家的精力（如具体的薪酬）。
我的意思是说，在尽可能做到彻底透明的同时，也要保持必要的谨慎。
尽管在这个例子中，我们的极度透明并不彻底，但我们从务实的角度尽可能扩大了知情人范围。
d. 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息，做出明智的权衡。
e. 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
f. 不要向公司的敌人提供敏感信息。
1.5 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下
分支主题
2 做有意义的工作，发展有意义的人际关系
2.1 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人
✍️ 不是忠于某个人，而是忠于共同使命。
2.2 对相互交往要一清二楚
为了发展有意义的人际关系，你们彼此必须非常清楚等价交换是什么含义（哪些是慷慨，哪些是公平，哪些是只占便宜），以及该如何对待对方。
一般而言，区分人的一个重要方面是看他们对待工作的态度。他们工作只是为了赚钱，还是有更多追求？我们每个人对什么是生活中最重要的事都有不同的看法。
✍️ 有几分道理。
a. 确保员工要多体贴他人，少向别人索取。
b. 确保人人都理解公平合理与慷慨大方的区别。
c. 要清楚界限在哪里，并站在公平的另一端。
我的意思是说要尽可能多为别人着想，少向别人索取。
d. 酬劳与工作相适应。
公司与员工之间不完全是交换关系，但为了维持这种关系，员工待遇必须在经济意义上具有可行性。
2.3 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁
2.4 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利
2.5 珍视诚实、能力强、表里如一的员工
3 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化
犯错误会带来痛苦，但你不应因此让自己和他人选择逃避。痛苦说明某些事情出了问题，前车之鉴，后事之师。为了从自己和他人的错误中吸取教训，你必须坦诚、公开地承认错误，并努力避免再次犯错。
对我而言，如果你回顾一年前的自己，而没有为自己所做的傻事感到震惊，就说明你还没有吸取足够多的教训。
对待员工所犯的错误时，很重要的一点是要分清楚两种人：
（1）能力强，犯了错能反思并愿意吸取教训的人；
（2）能力差的人，或者能力虽强但不能正确对待错误和吸取教训的人。
3.1 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分
a. 把失败变成好事。
每个人都会经历失败。你看到别人的成功，那是因为你只注意到了他做成功的这些事情。
与直接获得成功相比，人先经历失败、再做出改变、最后获得成功所需要的特质要更为丰富。
那些轻易成功的人不会向自己的极限挑战。当然，最坏的情形是，失败了却不自知，也不求变。
b. 不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它！
乔丹明白一个道理，错误就像是玩小拼图游戏，每完成一个，就会得到一个宝贝。
当你每犯一个错误并从中吸取教训，就会使你在未来免于再犯几千个类似的错误。
3.2 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标
a. 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
3.3 观察错误模式，判断是否因缺点引起
一开始要把错误记在纸上，连线找出它们之间的因果关系，然后写下你面临的最大挑战，即最妨碍你实现愿望的那个缺点。
每个人至少有一个最大挑战。你也可以多写几个，但别超过三个。要想突破障碍，首先就要承认它们。
3.4 记住在经历痛苦后要反思
a. 要能够反思，并确保你的员工也能如此。
感受到痛苦时，动物的本能是“战或逃”，此时你要冷静下来反思。你感受到痛苦是因为存在相冲突的事物——
痛苦+反思=进步。
b. 要知道，没有人能客观地看待自己。
我们每个人都有看不见的盲区；而作为人类，我们天生就是主观的。
c. 教导并强化“吃一堑、长一智”的道理。
3.5 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍，不要让你的员工犯不可接受的错误
4 求取共识并坚持
要想让一个机构有效运作，其员工必须在很多层面保持一致——从享有共同的使命、如何对待彼此，到在追求成功时，明确每个人的职责。但是，不要把保持一致当作理所当然的事，因为人与人是极为不同的。
问题一般源自两个主要原因：简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。
回避冲突也就回避了解决冲突的机会；躲过了小的矛盾，之后往往会有大的矛盾，甚至会导致人与人的疏离。
✍️ 房间里的大象。
理性解决分歧的过程不是战争，其目标不是说服对方他错你对，而是发掘事实，明确行动方案。
4.1 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要，因为人们正是用冲突来检验各自的原则是否一致以及能否解决彼此的分歧
a. 求取共识要不吝时间与精力，因为这是你所能做出的最佳投资。
4.2 知道怎样求取共识和掌控分歧
a. 把可能的分歧摆到桌面上。
b. 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
c. 要记住每个故事都有另一面。
4.3 保持开放心态，同时也要坚定果断
有效解决理性的分歧，需要开放的心态（换位思考）和坚定果断（明确阐释自己的看法），并能够灵活地处理此类信息以促进学习和适应。
a. 区别心态开放和心态封闭的人。
心态开放的人通过问问题学习。
而心态封闭的人总是告诉你他们所知甚多，哪怕他们一无所知。如果身边有人比他们知识渊博，他们就会感到不安。
b. 远离心态封闭的人。
不管他们知道多少，心态封闭的人都会浪费你的时间。如果你必须与他们打交道，要注意除非他们变得开明，否则无任何裨益。
✍️ 还是有点用的，万物皆可用，只是看你怎么用。
c. 提防那些羞于承认自己并非无所不知的人。
d. 确保工作负责人以开放的心态对待问题和他人的意见。
e. 认识到求取共识是双向的责任。
有一些很简单的技巧会很有用，比如重复一遍你刚听到的别人的观点，确保你理解正确。
要首先假设你自己或者是没有沟通好，或者是没听清，而不要先去责怪对方。要吸取自己沟通不利的教训，避免再犯。
f. 实质重于形式。
这并不是说，针对不同的人在不同情况下，沟通的形式无差别，但我经常听到有人抱怨别人的批评方式或语气，而忽视问题的实质。
如果你认为某人的沟通方式有问题，可放在一边，当作达成共识的另案处理。
g. 自己要通情达理，也期待别人通情达理。
有时，在不必要马上做出决策的情况下，推迟几个小时或几天再讨论是最好的主意。
h. 提建议、提问题与批评是不一样的，所以别混淆。
4.4 如果由你主持会议，应把握好对话
会议效率低下有很多原因，但通常是因为对会议议题或在哪个层面上讨论问题（例如，是原则层面的还是机器层面的问题，是当前问题还是特定实施层面的问题）缺乏清楚的了解。
a. 明确会议的主持人和会议的服务对象。
b. 表述要清晰准确，以免造成困惑。
对于具体问题，最好重复一遍，以便让提问者和回答者都十分清楚问的是什么，答的是什么。
在电子邮件中，通常可以简单地把问题放在邮件的正文中。
c. 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
群体思维（大家都不表达独立观点）和个体思维（个人拒不接受别人的观点）都是危险的。
d. 主持讨论时要果断、开明。
调和不同观点并不容易而且耗时。要由会议的主持人来平衡有分歧的观点，打破僵局，并决定如何明智地安排时间。
当某个缺乏经验的人提出一个观点时，该怎么办？
如果你在主持对话，你应该权衡一下讨论其观点可能要花多长时间，对其观点进行评估并加以深入理解所带来的潜在收益有多大。
对那些资历尚浅、仍在积累经验的人来说，探讨他们的观点能够让你对他们如何应对不同任务有更深入的了解。
如果时间允许，你应该与他们一起讨论一下他们的分析逻辑，以便让他们了解为什么他们可能错了。
当然，你也有义务以开放心态判断他们的观点是否正确。
e. 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
f. 谨防“跑题”。
g. 坚持对话的逻辑性。
要记住，情绪化容易阻碍人们正确地看待现实。
例如，人们有时会说，“我感觉（某件事是真实的）”，然后在接下来的讨论中将其作为事实依据，而别人却可能对同一问题做出不同的判断。
要问他们，“这是真的吗”，让对话建立在事实的基础之上。
h. 注意不要因集体决策而丧失个人责任。
十分常见的是，集体做出了决定，却没有分派个人任务，因此不清楚接下来谁应当做什么。
对个人职责的分派，要十分明确。
i. 运用两分钟法则避免持续被别人打断。
j. 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
快言快语在压制那些讲话慢且担心出丑的人时，显得尤为有效，但千万不要做这样的人。
要认识到，你的责任是讲清楚事情，有一点没讲清楚都不要接着往下讲。
如果你对“快嘴王”感到有压力，可以说一句“抱歉我比较迟钝，但是我希望你慢点说，好让我明白你的意思”，然后，该问问题就问问题，不要遗漏任何一点。
k. 让对话善始善终。
l. 运用沟通手段。
虽然公开沟通十分重要，但挑战在于沟通不能花太多时间——你不可能与每个人都进行一对一的对话。
在这种情况下，你需要更多的沟通手段，并分出优先次序（例如，让你手下的一个精干小组来回复一些问题，或让大家把问题标出轻重缓急）。
4.5 伟大的合作如同爵士乐演奏
a. 1+1=3。
两人良好合作的效率是各自独立工作效率的三倍，因为两人能看到对方疏忽的地方。
而且，他们可以借助对方的能力，并相互问责达到更高的标准。
b. 3—5人的效率高于20人。
因为：
（1）边际效益随团队人数增多而减少（两三个人可以贡献大部分重要的观点，增加更多人不会有更多的好点子）；
（2）团队人数过多时，其互动效率低于小团队的互动效率。
当然，实际中最好的结果取决于人员的素质和他们带来的不同观点，以及团队管理的好坏。
4.6 珍惜志同道合者
4.7 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系
5 做决策时要从观点的可信度出发
最具有可信度的观点来自：
（1）多次成功地解决了相关问题的人；
（2）能够有逻辑地解释结论背后因果关系的人。
5.1 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处
认为每个人的观点都一样重要，是有害且愚蠢的，因为人与人在可信度上是有差别。
a. 如果你自己无法成功完成某件事，就不要想着指导别人该如何完成。
b.要知道每个人都有自己的观点，但通常不是什么好点子。
提出观点是容易的，但遗憾的是，包括你自己的很多想法在内，很多观点都一无是处甚至是有害的。
5.2 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程
a.要分析人们的可信度，以评价其观点正确的可能性。
b.较可信的观点很可能出自以下两种人：
（1）至少曾经三次成功解决过相关问题；
（2）对所得结论的因果关系分析很有道理。
c.若某人并无经验，但其所讲道理似乎符合逻辑且可经受压力测试，则一定要试一试。
请记住你的成功是靠概率的。
✍️ 压力测试？什么意思？
d.要更关注发言人的推理过程，而非其结论。
在对话中，很常见的情况是，人们会分享其结论，而非他们所得结论背后的逻辑。
所以说，人们对自己的烂主意深信不疑的情形屡见不鲜。
e.没经验的人也不乏好点子，有时远远胜过有经验的人。
这是因为，出主意的人如果经验丰富，就容易被限制在过去的套路里面。
如果侧耳倾听，你就能发现那个没有经验的人的逻辑思维不错。
就好像评判一个人是否会唱歌，用不了多长时间就能得出结论。
f.每个人都应在表达观点时信心满满。
5.3 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论
a.学生理解老师比老师理解学生更重要，尽管二者都重要。
学生要首先做到开放。只有学生先消化理解老师的意见后，学生和老师才能更充分地梳理和研究学生的观点。
以这种方式求取共识的效率会更高。
b. 每个人都有权利和责任尽力了解重要的事情，还必须保持谦逊和非常开放的心态。
如果你的可信度不够高，在师生关系上就应先体现学生的姿态——保持必要的谦虚和开放。
当然并不是说你不了解情况，而是你必须假定是这样，直到你以他人视角观察了相关问题之后。
如果此时你仍不能了解，而且觉得老师也不了解，可以去找其他可信度高的人来帮助下判断。
如果仍无法达成一致，那么应假定是你自己错了。
从另一方面看，如果你能说服一些可信度高的人相信你的观点，你应当确保让你的想法被决策者听到并予以考虑，在这个过程中可以寻求可信度高的人协助。
请记住，那些在报告路线上职级更高的人，需要帮助更多人，从价值观角度遴选最好的建议。而既然大家都希望向他们报告想法，他们的时间就很宝贵，可能随机挑选帮助对象。
如果你的想法经受了来自那些可信度较高的支持者的压力测试，它就有较大的可能性被高层获知。
反过来，报告路线上的高层也必须就有道理的建议与基层员工尽量达成共识。
对有道理的建议达成共识的人越多，就会培养更多能力强、重承诺的人。
5.4 要了解人们提出意见的过程和逻辑
a.无论你向谁提问，对方一般都会提供“答案”，所以要仔细考虑向谁提问。
你需要仔细考虑向哪些人提问。如果你怀疑某人的可信度，要查明。
对你自己也是如此：如果有人问你一个问题，你要首先想想你自己是否合适回答这个问题。
如果你觉得自己回答的可信度不强，就不应该对此发表意见，更不要与人分享你的观点。
b.让每个人都可肆意评论其他人的观点，此举低效且浪费时间。
c.提防以“我以为……”为开头的发言。
因为如果仅仅是“以为”，就不一定是事实。要特别警惕那些“我以为……”的表述，因为很多人都不能准确评价自己。
d.系统梳理员工的工作记录，评估其发言的可信度。
5.5 处理分歧务必高效
a.知道适时终结辩论，推动就下一步措施形成共识。
b.可信度加权可以作为工具，但不能取代责任人的决策。
可信度加权的决策形成机制对责任人的决策来说，可起到补充和挑战的作用，但不是用来推翻决策的。
每个人都可以提出意见，但对其可信度的评价要基于一些证据（他们的工作记录、压力测试结果、其他数据等）。
决策的责任人可以推翻可信度加权的投票结论，但要为此负责。
c.如果你自己没有时间全面检视每个人的想法，则要明智选取具有可信度的观点。
d.若由你负责做决策，要把可信度加权后得出的结论和你自己的想法做比较。
5.6 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情
a.沟通是为了获得最佳回应，故应与最相关的人沟通。
b.以教育或促成共识为目的的沟通，不仅仅是为了获得最佳答案，故应让更多的人参与。
缺乏经验、可信度不高的人不必参与决策，但如果相关问题牵扯他们，而你与他们观点不一致，长期缺乏理解可能影响员工的士气和机构的效率。
在某些情形下，这种情况尤为重要，比如你的员工既缺乏可信度，又十分固执己见（这是最差的组合）。
除非你与他们达成共识，否则你应该避免把他们的意见公之于众。
另一方面，如果你愿意接受挑战，你应营造一种氛围，让所有的批评意见得以公开表达。
c.要认识到你没有必要凡事都做出判断。
考虑一下每个人的职责（及其可信度）、你对问题的了解，以及你自己的可信度。
不要对自己一无所知的事情表态。
5.7 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿
6 知道如何超越分歧
6.1 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则
a. 每个人都要遵守相同的行为原则。
6.2 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆
我们所鼓励的挑战和核查不是质疑其每项决定，而是逐步改进工作的质量。
独立思考和公开辩论的最终目标是为决策者提供不同的看问题的角度，这并不意味着决策权被转移给了那些质疑者。
a.对决策本身以及决策者提不同意见时，要有大局意识。
要以尽可能更广阔的思路评价单个决策。
如果被挑战的责任人具备大局观，而受争议的决策只是大局中的一个小细节，则要在更广的大局下辩论和评估所做出的结论。
6.3 不要对重大分歧不闻不问
a.专心协商大事时，别被琐事烦扰。
b.不要被分歧束缚住——要么提交上级裁定，要么投票表决！
6.4 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见
a.着眼大局。
你可以与持不同意见的人继续辩论下去，只要你不再争吵，不破坏创意择优。
如果你是在继续对抗创意择优，那就请离开公司。
b.不要让创意择优变成无法无天。
c.不要容忍暴民手段。
实行可信度加权，部分原因在于从决策中去掉感情因素的影响。
人们聚集在一起如果变得感情用事，就会寻求控制局势，这是必须要避免的。
尽管每个人都有权表达自己的观点，但他们无权做出谁是谁非的裁决。
6.5 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害
a. 只有在罕见或极端情况下才宣布“宵禁”，此时可暂不考虑遵守原则。
b. 当心可能有人会提出为了“机构的利益”而临时放弃创意择优。
6.6 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏 用对人……
用对人
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分支主题
7 比做什么更重要的是找对做事的人
“要用比你强的人”
到最后，要做的事情很简单：
1. 记住目标是什么。
2. 把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。
3. 让他们尽职尽责。
4. 如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。
7.1 你最重要的决策是选好工作的责任人
a. 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
高层管理者必须能进行高层次的思考，清楚目标与任务之间的差别，否则你就不得不去做本该由下属完成的事。
7.2 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人
只要你能承受失败的后果，你就是最终的责任人。
让某人承担责任时，要确保他们责权相配，后果自负。
a.确保每个人都有上级领导。
即使某个人从事的工作是独一无二的，也要有人来对他问责。
7.3 要记住事情背后是人的力量
多数人看事只看表象不想成因。多数情况下，那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。
8 要用对人，因为用人不当的代价高昂
我们可以在两方面改进招人结果：
（1）清晰而明确我们要什么样的人；
（2）开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。
8.1 让合适的人做合适的事
a.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺（按此顺序）。
价值观是驱动行为的深层信仰，决定着人际相处。人们会为价值观而斗争，他们会与那些价值观不同的人斗争。能力体现在思考方式和行为方式上。
重要的是，要知道哪些综合素质对应哪些岗位，更明确地讲，要知道你能与其建立成功交往的那些人应具备哪些价值观和能力。
在挑选准备长期交往的人时，价值观最为重要，能力其次，技能是最后要考虑。
我们的识人标准最重要的就是我所说的三个“C”：品格（character）、常识（common sense）、创造力（creativity）。
b.要用系统性思维和科学方法招聘人才。
选人程序应系统化构建且基于事实证据。
c.注意：人与职责要相匹配。
d.要找出色的人，而不是“此类即可”。
如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿，那就别勉强。你们很可能会互相折磨。
e.不要凭借你的影响力帮别人找工作。
这样做会损害创意择优。
✍️ 可是在中国,这太普遍了。
8.2 要记住人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作
如果你不擅长某种思维，那不意味着你就被某些工作排除在外。不过，那些工作确实要求你要么与擅长这种思维的人一起共事（最佳的情形），要么就得学会改变思维（这很难甚至不可能）。
a.明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
b.人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
不要选那些你不信任的人来做面试官（换句话说，要确保他们都具有可信度）。
c. 选用那些能客观认识自己的人。
d. 要记住人一般不会随岁月有太大变化。
眼见为实，假想为虚。
8.3 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手
团队工作要像职业体育运动，由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色，就能确保任务成功，干得不好的成员可能要辞退。
当团队以这样的高标准和共同价值观来运作，就会形成非凡的人际交往。
8.4 关注人的过往经历
你要了解他们的价值观、能力和技能：
他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历？
他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事？
如果没有，你就是在做小概率的赌博，你得有足够理由这么做。
这不意味着你不让自己或他人尝试新鲜事物——当然你应该这么做——而是要倍加小心，架起护栏严加防范。
也就是说，要找个经验丰富的人来指导这个缺乏经验的人，也包括你自己（如果你也经验不足）。
a. 核查情况。
他们要么不像他们自己说的那么成功，要么他们就是拿别人的成就给自己加分。
b. 学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。
评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时，学习成绩的价值就很有限了。
由于这些品质才是最重要的，你在确定应聘人是否具有这些品质时，要看学业以外的东西。
c. 概念思维能力强固然最佳，但经验丰富、业绩出众也很重要。
d. 警惕不切实际的理想主义者。
那些只会说教人该怎样处世，而不了解人实际行为的理想主义者有害无益。
e. 不要假定在别处获得成功的人也同样能胜任你所要求的工作。
f. 确保你选用的人要品格好、能力强。
能力强但人品不佳的人总体上是有害的，因为其狡猾对人不利，当然也会侵蚀文化。
品格好、能力弱的人同样会造成问题。类似地，他/她干不好工作，却很难辞掉，因为这样做就像要枪杀一条养不起的忠实之犬，但他/她必须得走人。
最终，你需要与你共事的是品格好、能力强的人，这也就是为什么找到优秀的人这么难。
8.5 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活
a. 选那些会问很多好问题的人。
b. 让求职者知道这份工作的阴暗面。
让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。
用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。
c. 合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。
8.6 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会
要给人付足够的薪水，这样他们就不会有财务压力，但也不要多到使他们发福和开心的程度。你要让你的员工有奋斗动力，来实现他们的梦想。你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障，你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。
a. 依人发薪，而非依工作岗位发薪。
b. 薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。
c. 薪酬要高于一般水平。
d. 要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。
8.7 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚
穷人拿出一点钱，比富人拿出一大笔钱可能更宽厚。有些人看重的是宽厚，有人看重的是金钱。你希望你身边的是第一类人，而且永远都要待他们宽厚。
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。好关系价值几何？宝贵的人际交往，多少钱都比不上。
a. 对人要宽宏大量，也这样要求别人。
8.8 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人
当你了解一个人时，你就知道可从他那里得到什么
9 持续培训、测试、评估和配调员工
你的员工和设计都要随机器进步而成长。当你使个人发展步入正轨，回报就会来得越快。随着员工表现越来越好，他们就越能独立思考、深入探究，帮你改进机器。他们进步得越快，你的成果改进也就越快。
9.1 要懂得你和你的下属将经历个人成长
a. 认清优缺点后，个人会飞速成长。结果是，职业路径并非当初所料。
成长过程涉及发现人们的好恶以及他们的优缺点。当人们被置于自己容易成功的岗位，很容易成长，但也需要努力。每个人的职业经历都会根据周围人对这个人的认识而发展。
他们要有充分的自由空间来学习和思考，同时受到点拨以免犯下不可接受的错误。他们收到的反馈应帮助他们认识到，他们的问题究竟是能通过进一步的学习来解决，还是与生俱来无法改变的。
b. 培训引导个人发展。
c. 授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。
d. 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。
从书本上学习与动手实践、内化学习的差别巨大。
9.2 不断提供反馈
反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益，而不是尝试平衡表扬与批评。
要记住你的责任是达成目标，你要让你的机器按照设计去运行。
要达到这一点，你指导的员工必须达到期望值，只有你才能帮他们了解到他们是否在全力以赴。
随着他们的优缺点变得更清楚，你就能更适当地根据能力赋予职责，以使机器运行得更好，使个人进步更大。
9.3 准确评价人，不做“好好先生”
a. 到最后，准确和善意是一回事。
b. 正确运用褒贬。
c. 考虑准确度，而非后果。
经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。
d. 做出准确评价。
要以开放心态倾听，考虑其他具有可信度且诚实的员工的想法，力求对员工身上发生的事情及其原因取得共识。
牢记不要对你的评价过于自满，你可能会犯错。
e. 要像从成功中学习一样从失败中学习。
f. 多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。
你必须要确保具体功劳归具体人。否则，你就不知道谁该负责，更糟糕的是，你会错误地相信有些人在不当邀功。
9.4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）
恭维的话容易说，但它们不会帮人提升。要指出人的错误和缺点（他们因此学会长进）更难，而且更不受欢迎，但长期而言更为宝贵。
a. 虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。
9.5 对人的观察不要讳莫如深
a. 从具体细节中综合判断。
b. 从点数中发掘有用信息。
对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息。如前所述，我把这些观察称为点数。
一个点就是一条数据，对应你对其含义的推断，例如，这涉及某人可能做了什么决定，讲了什么话，或想了什么。
我们通常不公开这些推理和判断，但我认为，要是能把它们系统地搜集起来，假以时日，在综合考察对一个人的印象时，它们将极有价值。
c. 对某个点数挖掘别太过度。
记住：一个点就是一个点，它们加起来才有意义。
d. 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。
9.6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复
清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；
倾听他们和其他人对你描述的反映；
制订培训和测试计划；
依据你观察到的业绩来重估你的结论。
要持续这么做。
a. 绩效指标要清晰公正。
规则越清晰，关于某人是否做错了的争执就越少。
设立绩效指标，使所有人都能看到其他任何人的过往记录，这会使评价更客观公正。
人们会做能使他们加分而非减分的事。
b. 鼓励员工客观反思自己的业绩。
c. 要有全局观。
在考核某人时，目标是找出规律，把握全局。
没有人做事能面面俱到（例如，如果特别小心谨慎，做事就快不了，反之亦然）。
考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样。
d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。
e. 评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。
f. 达成评估共识不能以等级论。
要坦诚和透明，因为如果某人认为他们被不公对待，这个过程就无法进行。
当每一方都是平等的参与者，就不会有人觉得不受重视了。
g. 通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。
h. 确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。
i. 改变是很难的。
面对改变时，要扪心自问：我的心态算开放吗？还是有些顽固不化？
要直面困难，强迫自己找出困难来自何方，你会发现自己能学到很多。
j. 通过发现人的缺点来帮人渡过难关。
✍️ 这里指的应该是指出别人的缺点。不过要注意的是，指出缺点的同时要给改进的方向。当然，这也因人而异，取决于形式。
9.7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要
了解员工是什么样的人，这是预知他们未来能如何承担责任的最好途径。——“多看挥杆姿势，少看击中与否”。
a. 如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。
b. 培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。
当思考某人为何业绩糟糕时，要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。
9.8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在
a. 评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。
理解不可能完美。追求完美会浪费时间，阻碍进展。相反，应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时，花时间加深理解。
b. 用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。
c. 在员工任职期间持续评估。 d. 要像评估应聘者一样严格评估员工。
9.9 培训、保护或辞退员工，不要修复
培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。
如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步，你很可能犯了大错。人们的行事习惯很可能继续，因为行为反映了他们是什么样的人。由于人的变化通常很慢，你只能期待缓慢进步（最好的情况下）。相反，应该换人，或者更改设计。鉴于改变设计来适应员工的缺点是个坏主意，最好还是挑选员工。
a. 不要让员工尸位素餐。
b. 准备好“朝你爱的人开枪”。
最好的办法是“关爱被你辞退的人”——要考虑周到，并能真正帮到他们。
c. 某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。
d. 要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。
9.10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队
a. 换到新岗位前，要让员工“完成职责”。
9.11 不要降低标准 建造并进化你的机器……
严厉的爱最爱给，也最重要
建造并进化你的机器
10 像操作一部机器那样进行管理以实现目标
无论用什么方式，更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。
10.1 从高层面俯视你的机器和你自己
高层次思考不是指级别高的人所做的思考，而是指自上而下地审视事物，如同你从外太空看你自己和整个地球。
a. 不断把结果和你的目标进行对照。
样本量很重要。任何问题既可能是某种一次性缺陷，也可能体现了反复出现的问题的根源。
如果你看过足够多的问题，对于你就能轻松判断究竟属于哪种情况。
b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。
他们把机构当作机器看待，兢兢业业进行维护和改进。
他们设计出流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。
他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况。
他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。
他们不是随意而为，而是心中装着机器运行的因果关系，系统地进行维护改进。
c. 制定量化评价工具。
要记住，任何一个量化工具都可能给出错误的结论，你需要足够多的证据来寻找规律。
当然，输入量化工具的信息也需要经过准确性评估。
从评级的平均数里面，可以衡量准确性，那些给出很高平均分的评级结果可能存在问题。
强制人们对同事绩效进行从优到劣的排序，也有一定帮助。
强制排序与曲线定级基本属于一类。能进行跨部门、跨团队独立评分的量化工具特别重要。
d. 要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
e. 别被突发事件分散注意力。
10.2 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试
a. 经历的每件事都是一个案例。
要思考它属于什么类型的案例，应适用于什么样的原则。
这样做并帮助其他人这样做，你就能针对此类问题的反复发生找出妥善的应对方案。
b. 如果出现问题，要在两个层面进行讨论：
（1）机器层面（该结果怎样产生）；
（2）案例层面（如何应对）。
c. 制定规则时，要解释清楚背后的原则。
d. 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
✍️ 也就是说，还是要遵循原则。
e. 尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。
每个人都有权对事物形成自己的判断——实际上也有义务对原则和政策提出挑战，如果与自己所相信的最佳方法存在不一致。
但这并不是说每个人都有权去对原则和政策做出改变。改变政策必须经政策制定者（或对完善原则负有责任的人）批准。
10.3 了解管理、微观管理和不管理的区别
出色的管理者重视协调，而非亲力亲为。就像乐队的指挥，他们并不演奏某个乐器，却能指挥整个乐队演奏精彩的乐章。
相比之下，微观管理是事无巨细向下属交代任务，甚至替他们完成任务；
不管理是指员工在没有你的监督和参与下独自工作。
a. 管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
他们可以通过以下方式：
（1）把员工管理好（如上所述）；
（2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；
（3）把管理不好的领域提交给上级管理。
第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。
b. 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
你应当与员工密切接触，在实际工作中评价下属的优缺点。
通过试错进行适当的调整，慢慢地，你就能够看出他们能独立完成什么任务，不能独立完成什么任务。
c. 优秀的滑雪者当滑雪教练要比新手当教练强。
可信度加权也适用于管理。你的过往记录越好，你作为教练就越有价值。
d. 你应当把具体工作授权给员工做。
出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。
如果觉得你自己距离实际情况太远，根本不了解那些重要而缺乏管理的事务，只想着授权给别人做事挺危险的。
10.4 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源
a. 经常了解那些对你和公司重要的人。
b. 对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。
c. 根据你的信心大小进行不同程度的调查了解。
根据你的了解，你来决定自己了解事情的程度应该达到多深：
对于看起来可疑的人和事，要多做了解；
对有信心的人和事可以简单一些。
10.5 明确职责
要消除含糊的预期，让每个人意识到假如他没有达成目标或完成任务，那是他个人的失败。
最重要的人是这样的人：他们对完成使命负总体责任，他们知道应当做什么，并有确保完成任务的纪律。
a. 记住谁负什么责任。
要确保让员工记住整个团队的工作方式，把自己的本职工作做好。
b. 防止“角色错位”。
角色错位是指某个工作岗位因为情势变化或临时需要而未经深思熟虑就做出变更。
角色错位通常会导致让错误的人承担错误的职责，并使得工作分工变得模糊不清。
10.6 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么
a. 获取足够程度的理解。
b. 不要保持太远的距离。
你应当非常熟悉你的员工，定期和员工交流反馈，进行高质量的讨论。
c. 利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。
d. 问责以了解问题会不会突然发生。
如果问题出乎你的意料，可能是因为你远离了你的下属和工作流程，或者你对下属和流程可能导致的不同后果缺乏足够认识。
在危机酝酿期间，必须保持密切的沟通，以确保不会发生意外情况。
e. 问责过程要触及你直接下属的下一级。
你要知道他们向你的下属直接报告哪些内容，观察他们在你的下属面前的行为，否则你无法了解你的下属是如何管理他的下属的。
f. 允许你下属的下属随时越级向你汇报。
这是一个非常好用的提升责任心的方法。
✍️ 不会有问题吗
g. 别想当然地认为员工的答案都是正确的。
h. 要学会明察秋毫。
不指名道姓地提及“我们”，可能暗示某个人要逃避错误。
i. 让问责过程透明，而非私下问责。
j. 欢迎被问责。
k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
l. 不放过一个可疑线索。
（1）小问题可能是潜在大问题的征兆；
（2）解决小分歧可以避免更严重的分歧；
（3）在努力营造崇尚优秀的文化的同时，要经常指出问题、直面问题，无论问题有多小（否则你就可能面临陷入容忍平庸的风险）。
对工作进行优先排序可能导致你忽视了身边的小问题。对小问题熟视无睹就会让人认为你允许小问题的存在。
m. 解决问题有很多办法。
在评估责任人如何完成工作时，不应仅仅看其是否按你的想法去操作，而是是否以好的方法去操作。
不要指望能以一种方式取得成功的人，还能以另一种方式达成。
10.7 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做
如果你是一个员工，老板付给你钱让你上班取悦他，那么你的思维就不可避免会被这种因果关系牵着走。
如果你是一个管理者，要确保你设计的激励和惩罚措施能够让员工对自己的行为负全责，而非部分责任。
a. 休假也不应忘记责任。
b. 强迫自己和员工做困难的事。
10.8 承认并应对好关键人物风险
对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。
10.9 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别
a. 别轻易被迫让步。
让步不仅仅有违于你的价值观，还释放出了规则被修改的信号，以后还会招致此类事件。
b. 关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
最有效的领导者的工作目的在于：（1）开明地寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。
a. 既要弱，又要强。
有时候，问别人问题来形成判断可能被认为是弱势和不果断的表现。这当然不是。
问问题是理智行事的必要条件，也是变得坚强和果断的前提。
b. 不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。
你要操心的是要尽可能做出最佳决策，因为不管你做什么，很多人都会说有些事你做得不对，或很多事都做得不对。
人的本性就是这样，希望别人相信他们的观点，如果你不信，他们就会生气，即便他们自己也没有理由相信自己就是正确的。
所以，如果你是个合格的领导者，你就不应该对别人不认同你的意见而感到意外。重要的是，你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。
c. 不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。
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10.11 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任
a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致，要确保其按此操作，除非你们就改变做法已形成共识。
人往往无意识地倾向于做自己喜欢的事而非需要做的事。
如果他们忽视了做事的优先顺序，你需要为他们重新指引方向。
b. 区分两种不同的失败情况，一种是没有遵守约定，第二种是根本没立约定。
c. 避免下沉现象。
这是指管理者被迫去做下属的工作，而没有意识到这是一个问题。
下沉现象类似于角色错位，因为管理者跑去干本应属于别人的活。
尽管为了达成目标，角色错位在临时情况下可能有一定合理性，但也意味着机器的某个部分发生了故障而需要修理。
d. 当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。
清楚目标的人通常能有大局观。
一种测试方法是：
问一个高层次的问题：“目标XYZ的进展如何？”
好的回答是先指出关于XYZ整体进展的总体情况，如果需要，再分述各任务情况来支持论证。
只见任务不见目标的人只会讲任务完成情况。
✍️ 不是很懂。
e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
所谓“理论上应当”，是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事，但实际上并不知道能否胜任。
类似的情况还有，当人们讨论如何解决问题时，会模糊地、隐匿具体人名地说“我们应该做XYZ”。
一定要明确“我们”是谁，要指名道姓，而非仅仅用一个模糊的“我们”，并意识到他们有责任来确定具体工作是什么。
10.12 清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，让你的下属也积极主动这样做
很重要的一点是，把问题提交上级并不意味着失败，而是一种责任。
所有的责任人都将最终面临这样的考验，即他们不知道自己能否驾驭。
要把自己的忧虑提出来，使得老板知道风险所在，让老板和上级责任人能够就下一步的工作达成共识。
如果不能驾驭而又未把责任提交给上级，那才是最大的失败。
要确保让员工有积极主动性，要求他们在无法符合预期目标或在截止日期前无法完成时，及时说出来。
11 发现问题，不容忍问题
11.1 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心
担心出差错会为你提供一种保护，而对差错毫不担心，则可能让你暴露于风险。
✍️ 然而,小心墨菲定理。
11.2 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做
a. 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题，而不必担心揭丑的后果。
b. 当心“温水煮青蛙综合征”。
c. 当心从众心理。即便没有人担心，也不表明没有问题存在。
d. 发现问题时，要把结果与目标相对照。
e. “尝尝汤的味道”。
把你想象成厨师，菜出锅端给顾客前先品尝汤的味道，是不是太咸或者太淡了。
管理者也要针对其所负责的每个工作结果做这样的事，或者在公司里指定某人帮他们做此事。
授权从事这个工作的人被称为“汤味品尝者”。
f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g. “打开瓶塞”。
你有责任确保员工无拘无束地交流意见，要为他们提供足够多的机会来发言。
不要期待他们能定期提供给你诚实的反馈，应明确要求他们这样做。
h. 最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈
a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法，以掩盖个人责任。
不要用含糊不清的话掩盖个人责任。不要泛泛地只说“我们”，要把具体行为与具体人联系起来：“
同样要避免说“我们应当……”或“我们是……”等一类话。
11.4 不要害怕解决难题
要记住管理的第一条原则：需要了解涉及你的机器运行的反馈，或者把问题解决掉，或者提交上一级解决，如果形势需要，要一遍又一遍地解决。要把问题提出来，交给问题解决能手去处理，
a. 必须理解，那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b. 以机器的方式来发现问题。
找出问题是什么，谁来负责，什么时间解决。然后贯彻执行。
12 诊断问题，深究根源
当遇到问题时，你的目标是剖析问题的根源——具体到哪些人、哪些设计导致了问题的产生，并探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。
人们最常犯的错误就是把遇到的问题当成一时的差错，而没有借机对机器的运转进行诊断，以便实施改进。
人们最常犯的第二个错误是诊断时不提及个人姓名。如果不把问题与造成问题的责任人挂钩，不探究他们失败的具体原因，就不会促进个人和机器做出改进。
第三个最常见的错误未能把这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。要确认某个特定问题（“哈里很粗心”）的根源是某种规律使然（“哈里总是很粗心”），还是相反（“这样粗心真不像哈里”）。
12.1 为了做好诊断，要先问以下问题：
1. 结果是好是坏？
如果你们就结果好坏和谁来具体负责不能很快达成一致，你们可能已经陷入杂草丛（换句话说，纠结于一些无关紧要的小细节）。
2. 谁对结果负责？
3. 如果结果不好，是因为责任人能力不够还是机器设计有问题？
问这个问题的目的是得出综合判断，但要得出综合性结论，你还需要检查一下机器的运转情况。
机器应该如何运转？
你应该用几句话把头脑中的蓝图清晰勾勒出来，每句话都与某个具体的人联系起来。如果你此时陷入太多细节，就可能走偏了。在你想好路线图后，以下这些就是关键问题。
机器是在以理想状态运转吗？
如果答案为否，究竟是哪些地方运转不正常？出了什么故障？
你也可以设计一些是/否的问题进行问卷调查，与你头脑中蓝图的关键要素联系起来，准确指出工作不力的责任人是谁。
要记住：你有责任引导对话，得出准确、清晰的综合结论。
你还要综合评估一下，相关问题是否很重要，也就是说在同样情况下，能力相当的人是否也会犯同样的错误，或者说该问题是否属于典型症状，值得深入探究。不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但你不要忽视导致机器出现系统性问题的线索。
为什么事情没有朝预想的方向发展？
为了能够得出综合结论而非纠结于细节，你可以做到以下几点。
尽量用五步流程来梳理失败案例。在哪一步出了问题？每件事最终都能纳入这5个步骤。你应当具体问题具体分析，因此：
尽量把失败案例清楚地归纳成一个或某几个关键因素。提出是/否的问题：
是不是责任人管理不善？
对问题认识不正确？
还是执行不力？
很重要的一点是，要问你自己这个问题：
如果因素X在下次不出现，那就能避免不好的结果吗？
通过这种方式，可以确保你把结果与原因有逻辑地联系起来。
你可以这样想：如果修理工给你的汽车换个零件，就能把车修好吗？
如果问题的根源在于设计缺陷，不要就此打住。要问一问谁对设计缺陷承担责任，他们是否有能力改进设计。
问题的根源是否带有规律性？
在此情况下，员工或机器如何改进？
是否有些职责需要分配或进一步澄清？
是否需要重新对机器进行设计？
是否需要对某些员工的岗位匹配度进行重新评估？
以下原则进一步具体阐述了如何做好诊断。
a. 问自己：“还有人能以别的方式完成这个工作吗？”
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了。
d. 避免“事后诸葛亮”。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f. 要认识到这样的事实，别人不知道怎么做，并不意味着你就能知道怎么做。
挑毛病是一回事，而给出诊断意见和有水平的解决方案是另一回事。
g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
解释问题的根源时，通常用形容词而不是动词来描述，所以要多问“为什么”来寻求问题的本质原因。
你必须问为什么此人会犯错——你必须准确诊断一个人的错误，如同准确诊断机器某个部件的故障一样。
一个发现问题根源的过程会经历如下
问题的原因是程序设计不好。
为什么说程序设计不好？
因为哈里的程序设计不好。
哈里的设计为什么不好？
因为他没有经过良好的培训，并且他赶工。
为什么没有经过良好的培训？
他的管理者知道他没有经过良好培训却还让他做这份工作吗？还是他的管理者也不知道？
要考虑所问的问题多大程度上涉及个人隐私。
不要仅仅停留在问“因为哈里的程序设计不好”，你必须深入探究以便了解员工和/或设计在怎么样的情况下导致了失败。
人们通常会故意把局面搅乱来掩饰自己的错误，对此你要保持警惕。
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题，哪些是能力不够的问题，要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一（或更多）而失败或未能达成目标。
1. 他们离问题太远。
2. 他们在辨别低素质、低质量方面能力欠缺。
3. 他们已经感受不到问题的严重性，因为他们对问题已经习惯了。
4. 他们工作太自负（或自我意识过强），不愿承认解决不了自己的问题。
5. 他们对承认失败的不利后果感到害怕。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a. 如果让同样的人做同样的事，会产生同样的结果。
按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。别落入这种陷阱，因为你很难走出来。
12.4 使用如下的“深挖”技巧，对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
深挖是指深入了解一个部门或领域的问题根源，进而制订计划使其改进。
深挖不同于诊断，是一种广泛了解、深入探究的方式。它的作用不在于揭示每个问题的原因，而是要揭示造成80%不良后果的20%左右的问题。
第一步：列举问题。
快速列出核心问题。要很具体，因为这是有效找出解决方案的唯一方式。
不要泛泛使用“我们”或“他们”一类的集合名词。要把遇到问题的人的名字点出来。
让接受调查部门的相关员工都参与深挖。你会得益于他们对事物的观察，也有助于激发他们对解决问题的责任心。
不要过分关注罕见的事例或微不足道的问题——事无尽善、人无完人——但要确保相关症状不属于机器方面的系统性问题。
不要着急给出解决方案。在这个阶段仅限于列出问题。
第二步：找出问题的根源。
为了找出问题的根源，要持续问”为什么“，举例如下：
问题：团队持续加班，已经到了崩溃的边缘。
为什么？因为我们没有足够的忍受来完成搅拌给团队的任务。
为什么？因为我们接受这个新职责时，没有给我们增加人手。
为什么？因为在接受这项任务前，管理者并不知道工作量有多大。
为什么？因为管理者在预计问题和制定计划方面能力不行（问题的根源）。
不要把相关人员排除在深挖程序之外，否则你会听不到他们的观点，剥夺他们的参与权，也会降低他们的责任意识。同时，要记住面对调查人们往往会有些抵触，而不是主动自我剖析。作为管理者，你的责任是揭示真相、实现优异业绩，而不是博取别人欢心。例如，正确的做法可能是要解雇某些人，换上一些更有能力的人，否则就是在让目前这些人从事他们不愿意干的工作。每个人的目标必须是得出最佳的答案，而不是让更多人开心的答案。
你可能会发现在第一步找出的多个问题都具有相同的根源。由于你是在进行快速的深挖，对根源的诊断可能只是暂时性的——主要是对一些需要关注问题的警示信号。
第三步：制定计划。
第四步：执行计划。
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器，解决问题
最好的设计来自对实际已发生问题的充分反思，而在你刚开始做一件事时，你通常会把设计建立在假想问题而非实际问题之上。
我在本条提出一个高于一切的原则：设计你的机器并使之系统化。在此过程中，创意和个性仍十分重要。
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你做决策所依据的标准，据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
你对于场景的设计想象越生动丰富，演出效果就越能符合你的计划要求。
a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”，更深入地理解你为了什么而设计。
b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
首先想象一下，哈里、拉里和莎莉如何利用各种工具和办法，采用适当的奖惩措施来实现这些目标。
然后，再想象一下，如果用乔治来替换哈里等，或者改变其他配置方式，考虑清楚产品、人员和资金在每个月（或每个季度）在每个情景下会有什么变化，再做选择。
c. 不仅要考虑第一轮的后果，更要考虑第二、第三轮的后果。
d. 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程，在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a. 懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织。
b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力，并对下属的工作有深入理解。
d. 在设计组织时，运用五步流程是通往成功的捷径，不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e. 不要让一个机构去适应员工。
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
临时分担和轮换资源是可以的，但与职责混同是两回事。
另一方面，随着人员数量增加和/或复杂程度的提升，机构的效率会有所降低，所以要尽量保持架构简单。
机构规模越大，信息科技管理和跨部门沟通就越重要。
g. 按照“万有引力”定律，以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
一些部门之间很自然地拥有更紧密的联系。这种“万有引力”可能是因为有共同的目标，共同的责任或共同的技能要求、工作流程、物理位置等。
h. 让各部门尽可能自给自足，以便控制所需的资源。
我们这样做是不希望形成一种官僚作风，迫使各部门竞相从某个没有自身工作重点的资源池争夺资源。
i. 为保证联络和沟通顺利，高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
一般来说，这个比例不应超过1∶10，最好在1∶5左右。当然，比例合不合适是变化的。
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k. 不要仅盯着你自己的工作，还要关注如果你不在场，工作会如何开展。
l. 为确保正确完成关键任务，宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
二次确认的错误率比做两遍的错误率高。做两遍指的是让两个不同的人各自独立完成同一项任务，产生两个互不相关的结果。
这不仅可以确保产生更好的答案，也能让你了解到他们的行为和能力的差别。
m. 使用顾问要明智，防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时，让金字塔交汇点上的人来处理。
b. 不要替别的部门的人完成工作，也不要从其他部门抽人来为你工作，除非你征得该部门管理者的同意。
c. 防止“部门错位”。
这是指支持部门的职责是提供支持，它们却误把自己的职责当成决定被支持的部门的工作应当如何做。
13.7 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”
建立“护栏”是为了帮助那些基本上能够把工作完成得不错的人——意在帮助能干的人做得更好，而不是帮助失败的人去努力达标。
好的“护栏”一般体现为增加一个团队成员，他的能力可以弥补原先那个团队成员的短板。
好的“护栏”关系应当很牢靠，但不要很僵化。最理想的情况就像两个人跳舞——他们实际上是在彼此推来推去，但相互之间交换了很多意见。
当然，与其为某个员工寻找“护栏”，不如找到可独立做好工作的员工。应该向这个状态努力。
a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
别指望人们能拯救自己，要主动为他们建立起“护栏”，或仅让他们从事某些工作，在这些岗位上，他们不可能就自己不懂的领域做出任何自己不应该做出的决策。
b. 考虑“三叶草”式的设计。
当你试图为一个工作找到优秀的责任人（这是最好的情况）而无法达成时，要任命2—3位可信度高、肯努力取得工作佳绩、不惧相互争辩并愿意在必要时把分歧向上提交的责任人。然后设计一种制度，让他们之间相互制衡。尽管这不是最优的模式，此类系统至少可以确保有很大的概率把问题甄别出来，以便进一步检查和解决。
13.8 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a. 不要让权宜之计超越战略目标。
b. 同时考虑大局和细节，理解二者之间的联系。
要避免陷入不相关的细节中。你必须确定在每个层面哪些是重要的，哪些是不重要的。
13.9 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机
很多人如果有机会选择公平待人和为自己谋取更多利益的话，都会选择为自己谋取更多利益。
a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。
b. 要知道如果没有警察（审计人员），法律就毫无意义。
c. 当心橡皮图章。
要确保你有办法对审计人员进行审计。
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a. 不要根据头衔，而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
科技是实现杠杆效果的另一个了不起的工具。
原则本身也是一种杠杆形式——可以提升对形势的理解和认识，这样你就不必每次遇到问题时都花费同样的精力。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段，要远胜于雇用大量普通人并配给一般的技术。
d. 使用助手来提高效率。
杠杆助手是指那些能有效地将概念思维转化为实际效果，并能最大限度地将你的想法付诸实施的人。
概念思维和管理所需的时间只有其实施过程时间的大约10%，因此，如果你拥有优秀的助手，你就可以把更多的时间用到你认为最重要的事情上去。
13.11 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多
14 按既定计划行事
14.1 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗，要考虑怎样把任务与那些目标挂钩
a. 协调一致激励大家前行。
b. 别冲动，磨刀不误砍柴工。
花足够的时间来设计一个行动计划。
与将来执行计划所花费的时间相比，用于思考的时间微不足道，而且这些思考会使将来的执行更加有效。
c. 寻找有创意、聪颖的解决方案。
14.2 要意识到每个人都忙得不可开交
怎样尽可能做更多的事，这一直是个难解之谜。除了更努力、工作更长时间以外，还有三个办法解决这个问题：
（1）通过优先排序或直接拒绝来减少工作量；
（2）授权给合适的人去做；
（3）提高工作效率。
a. 不要灰心丧气。
如果现在尚未遇到坏事，那就再等等，坏事迟早要上门，这就是现实。我的生活态度在于，问题总归会发生，对我来说最重要的是弄清楚如何应对，而不是花时间在那里抱怨慨叹并期待不要发生。
如果你能进行创造性思考，具备应对困难的素质，就没有什么你做不到的事情。
14.3 使用检查清单
在给人员分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上。
把已完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认。
a. 不要把检查清单和个人责任相混淆。
每个人都应当做好自己的所有工作，而不只是完成检查清单上的任务。
14.4 要留出时间休整
14.5 鸣钟庆祝
15 运用工具和行为准则指导工作
15.1 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值
a. 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或变成习惯。
b. 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
c. 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围，使任何结论都可以通过跟踪其背后的逻辑和数据来加以评估。
16 千万别忽视了公司治理
16.1 为了取得成功，所有机构都必须建立制衡机制
a. 即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
既然创意择优的目的是获得最佳结果，而所有者既有权利也有权力去加以评估，他们当然也会做出自己的决定——我的建议是，他们最好能明智决策。
✍️ 要解决好这部分冲突。
b. 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
c. 当心出现诸侯割据。
d. 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
e. 确保报告路线清晰。
f. 决策权归属要清晰。
g. 要确保从事履职评估的人：
（1）有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息；
（2）有能力实施评估；
（3）没有利害冲突阻碍其有效行使监督权。
h. 决策者能够接触做决策所需的信息，但必须守信用、妥善安全保管信息。
16.2 在创意择优下，CEO单人决策没有集体决策好
对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险，造成管理技能的局限性（因为没有人什么都会），也无法实施充分的制衡。
由于要做的事情太多，这也给个人增添了负担。
16.3 原则、规矩、制衡等组成的治理体系不能取代出色的伙伴关系
将工作原则融会贯通
与他人合作可得三大益处
（1）共同努力比单打独斗能更强、更好地完成既定使命；
（2）出色的人际关系会造就优秀团队；
（3）积累财富以实现和满足我们及他人生活所需。
你固然无须像我一样严格遵循这个创意择优，但关键问题在于：你是否希望在创意择优下开展工作？如果答案为是，你怎么样尽量做到最好？
让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：
（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；
（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；
（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）。
尽管创意择优不需严格遵循某种特定套路，但应该大体符合这三个步骤。别担心记不住我在书里提到的这么多具体的原则，你只需建立一个创意择优，权衡利弊，想明白怎样用你自己的原则、自己的方式来操作。
由你自己决定，希望从生活中，得到什么和给予什么
附录——桥水为创意择优所用的工具和行为准则
教练
教练汇聚了各种（或很多种）情况（例如，不认同别人的评估意见，有人说谎或从事了违反职业道德的行为等），形成了一个案例库，并与可适用的相关原则一一挂钩，可以帮助人们进行应对。
你在使用教练时，也可以针对其提供建议的质量给出反馈意见，从而有助于使教练更加完善，在未来提出更好的建议。教练将像Siri（苹果手机上的智能语音控制功能）一样，越来越有用。
集点器
集点器作为一个应用于会议的App，便于人们实时表达自己和了解别人的观点，帮助大家在创意择优下形成决策。这个工具能把众人的想法展示出来，进行分析，有助于大家根据相关信息实时做出决策，其有效性具体体现在：
与会者可以针对几十个要素中的任何一个，赋予点数来记录对彼此发言的评价，可以给出好评，也可以给出差评。这些点数体现在一张表格中，并进行动态更新，随着会议进行，每个人都可以看到别人的观点。这可以帮助人们转换思维，纵览他人意见，防止囿于自己的观点而不能自拔。通过别人的眼睛看问题，自然会使大多数人拥有大局观，认识到自己的观点不过是其中一个视角。因此，人们会问自己，在决定如何处理当下问题时，应当采用什么标准。这样就可以促成大家以开放心态，在创意择优下形成集体决策。
它可以像GPS一样提供建议，帮助人们更好决策。这个工具搜集了所有与会者观点的信息数据，能够对每个人给出个性化的指导意见，而这一点在人们没有把握认为自己掌握了正确意见的情况下，显得尤为重要。经验告诉我们，帮助大家处理好这种情况，具有不可估量的价值。
集点器能重点标示出所谓的“节点问题”——人们持不同立场，对问题的答案五花八门，相互之间存在重大分歧。例如，如果你针对某个问题的观点与可信度高的大多数人不一致，这个工具将自动对你做出报警提示，并告诉你该采取哪些步骤，以基于证据的方式来解决分歧。
它能促进可信度加权的投票表决。集点器既提供了让人们投票表达是/否（或用数字打分）的界面，也提供了一个进行可信度加权的后端系统，有助于我们从等权重或按可信度加权角度观察投票结果，即不仅仅是看简单多数，也看那些观点最能站得住脚的人是如何投票的。虽然看似复杂，这却是提醒人们谁具有最高可信度的最简便的方法，毕竟如此一来，无须记住每个人在哪个方面的可信度有多高。
棒球卡
除了搜集员工在会议上发言的“点数”外，我们还搜集员工其他各个方面的数据（检查、测试、员工做出的选择等）。所有这些数据都通过计算机算法，基于压力测试的逻辑形成关于员工特征的画像。数据处理逻辑一般都要向公司员工公开，并得到大家的认可，以增强客观性和可信度。然后，我们把这些特征登记在棒球卡中，以这种简便的方法勾勒出一个人的强项和弱点及其相关的证据（就像为职业棒球运动员建立的棒球卡）。
我认为我们很需要这个工具，经常在棒球卡中查阅个人信息。如果没有它，员工之间互动交流时就不会考虑谁在哪个方面强、在哪个方面弱。例如，棒球卡在会议中就很有用，与会者可以通过它评价发言人的权威性，确定其观点是否站得住脚。
作为对棒球卡的补充，我们还开发了另一个工具“人物介绍”，它利用棒球卡采集的所有信息（内容已变得日益复杂）得出关于每个人特征的简要文字描述。
经过一段时间的实践，这就能为员工提供一个综合分析，反映桥水对每个人特点的最佳判断。我们会和被评价人一起把工具提供的评价与每个人自己的感受进行对比，努力将工具的处理结果与员工的个人感受相统一，使得工具的功能和员工对个人形象的信心都得到完善。
为了让员工与工作相匹配，我还制定了“组合器”，从棒球卡中采集数据，了解员工的关键特征并相互间进行比较分析。
如果你想为某个岗位寻找一个合适的人，你就可以输入一些可能符合要求的人的名字，这个组合器就会准确提取相关人的信息，对代表个人的主要特质进行综合分析，从数据库中帮你找到合适的人选。组合器也可用于（根据你要选的人的类型）制定工作规范，在公司内外均适用。
问题日志
问题日志是我们用来记录错误、吸取教训的主要工具。
通过它，我们把所有问题公之于众，将其交由问题处置能手处理，进行系统化的改进完善。其作用就像净水器，可以把脏东西过滤掉。
但凡出现任何错误，都必须载入问题日志，说明问题的严重性和谁应当对此负责，这样就很容易把大多数问题归纳整理出来。
问题日志也有助于指明诊断问题的路径以及相关的信息，还能形成有效的绩效指标，因为在此基础上能够对相关数据和发生问题的类型进行估量（并识别出是谁导致了问题以及由谁来解决问题）。
问题日志是一个很好用的工具，能够改变人的行为和观念。通常人们首先面对的一个挑战就是公开指出错误，因为有些人本能地认为，指出别人的错误会让犯错的人很难受。一旦他们习惯公开指出其他人的错误，他们就会认识到这样做的好处，也就成为一种很好的惯例了。如今，很多人都认为这个工具是不可或缺的。
痛苦按钮
我相信“痛苦+反思=进步”。换句话说，感受到痛苦是个重要的信号，说明有教训可以吸取。如果你能很好地反思痛苦，你就总能学到重要的东西。这促使我发明了“痛苦按钮”。
当某个人在经历痛苦，那就是让他把经历什么样的痛苦记录下来的最佳时机，但还不是反思的合适时机，因为当时很难保持头脑清醒。
因此，这个App是让员工把他们的感受（气愤、失望、沮丧等）记录下来，以后再利用反思所用的问题进行回顾反思。
这个工具可以促使经历痛苦的人们具体说明应该如何应对这种局面，以便减轻未来的痛苦（例如，与造成痛苦的人进行一场高质量的对话）。
这个App有一个部分反映的是发生痛苦的频率、原因，以及是否遵循既定的行动方案，效果是否显著。
通过这个功能，你可以知道各种已发生痛苦之间的生物反馈联系，了解诊断、以减轻或消除问题的改进方案、后续行动以及相应的结果。
这个工具能够生成一个表格供所有人参考，体现的是反馈环向上改进的过程。
你可以把记录的痛苦感受与人分享，也可以设为私密。有些人把痛苦按钮视为自己口袋里的心理医生，唾手可得而且物美价廉。
分歧解决器
分歧的解决需要清晰的路径，在创意择优下尤为如此，因为此时人们希望在表达不同意见的同时，找到解决分歧的途径。
分歧解决器为在创意择优下解决分歧提供了路径。
该工具的一个特点在于，它能找到具有可信度的人帮助确定，某项分歧是否有必要提交给更高层管理者去研究解决。
这个App也很明确地告诉每个人，如果有不同的观点，就有责任表达出来并与他人求取共识，而非私下固执己见、拒绝把问题摆到桌面上来。
不管你是否有类似分歧解决器这样的工具，你都必须有一个明确而公平的系统来解决分歧，以便确保真正建立起创意择优。否则，权势人物就有可能利用职权欺压人微言轻的下属。
我们还有其他一些工具帮助我们完成日常工作并进行监督，并对工作的进展保持共识。
每日更新
多年来，我让每位下属每天花10—15分钟给我发个电邮，说一下他们当天的工作、出现的问题以及自己的反思。
通过阅读这些资料并多方对照（换句话说，观察不同人如何承担本职工作），我能够估计出他们怎样一起工作、情绪如何，以及我能从中发现什么线索。
在过去几年里，我基于这个做法开发了一个App，将每日更新内容编入一个指示板，与过去逐一翻阅数十封电邮相比，它更易于跟踪、记录指标变化和做出反馈。这也有助于大家更多方面地提供有用的数据——比如他们的士气高低、工作负荷大不大、有没有需要提交高层讨论的问题——而且是每天都这样做。我和同事发现这个工具虽然简单，但价值连城，能帮助我们更好地达成共识。在公司层面，该工具也为我们了解进展提供了有价值的信息（士气、工作量、具体问题、每个人履职情况等）。
契约工具
你是不是经常遇到这样的情形：会议在七嘴八舌中落幕，每个人都在说我们应该如何如何，而当人群散去时，你发现实际上没有任何成果，因为大家都不知道共识是什么，遑论跟踪进展。隐形的约定是毫无价值的，大家之间彼此做出的承诺必须以明确的方式提出来并可执行，而且应该有证可查便于相互问责。
契约工具就是一个简单的App，记录员工相互之间的承诺并监督承诺的履行。它能为下达指令的管理者提供帮助，也能为接受指令的操作人员提供指导，相关信息掌握起来易如反掌。
流程图
就好比工程师利用流程图了解设计的作业流程，管理者也需要流程图把公司当成机器一样设计。它需要参考公司内部报告路线的组织架构图，或让组织架构图为流程图提供补充信息。理想的情况是，流程图的设计既能让你轻易俯瞰全貌，又能让你在必要时循报告路线向下了解各层级的细节（例如，看到流程图上某个人的名字后，点击进去可了解他的棒球卡信息以及其他相关信息）。
在桥水，我们为每个部门设计了流程图，能展现出所有岗位名称、每个岗位的职责，以及工作流程怎样导出理想的结果。
政策和程序手册
将关于政策和程序的文件汇编以备员工查询，功能就像操作手册。这些文件是公司把学习经验升华为制度的结果，内容都是动态更新的。
量化指标
常言道：“对于无法计量的事物，你肯定也管不好。”通过度量机器的运转状况，尤其是如果能通过某种算法帮助你完成大量思考和工作的话，你抓管理就会更容易。
设计好的量化指标，首先要考虑需要什么信息来回答你觉得最紧迫的问题，再考虑如何得到答案。仅仅靠搜集和汇总信息得不出想要的指标。
在桥水，我们讨论过设计好的量化指标需要4个步骤：
（1）了解公司的目标是什么；
（2）了解达成目标的程序（你的机器，包括人和设计）；
（3）找到程序中最适合量化的关键部分，以便了解机器如何运作以达成目标；
（4）研究如何在关键指标上发挥杠杆效用，以便调整程序、改变结果。在这方面，我们鼓励员工在使用流程图、程序手册的同时，开发适用于我们自己的指标。
在验证量化指标的有效性时，主要看这些指标能否告诉你谁在哪些领域的表现好坏，一定要具体到个人。我们希望指标对上要能够覆盖CEO负责的公司层面最重要的问题，对下要覆盖部门、部门里的团队，以及每个岗位的具体责任人。
他山之石
时间就像一条河流，载着我们顺流而下，遇到现实，需要决策，但我们无法停留，也无法回避，只能以最好的方式应对。
纳德·巴鲁克形象地说道：“如果你已经做好准备放弃一切其他东西，像医科学生研究解剖一样仔细地研究市场的整个历史和背景，并研究所有主要上市公司——如果你能做到上述的一切，同时你还拥有赌博者的镇定、洞察者的第六感和狮子的勇气，你才有可能抓住一丝机会。“
靠水晶球谋生的人注定要吃碎在地上的玻璃。
任何东西在从太少变成太多的过程中，边际收益都会递减。
正如温斯顿·丘吉尔所说：“给公众以虚假的期望，而期望又很快破灭，这是最糟糕的领导方式。”
“邓宁–克鲁格效应”——这是一种认知偏差，显示为能力低的人误以为自己更强。
要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西，所以要想好你所珍视的是什么，把它置于金钱之上。
一个点就是一个点，它们加起来才有意义。
“多看挥杆姿势，少看击中与否”。
按照爱因斯坦的说法，疯狂就是重复做同一件事却期待不同的结果。
导言
假如没有原则，我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料之事孤立地做出反应，就好像我们是头一次碰到这些事一样。
但假如我们把这些情况分成不同的类型，并且拥有处理不同类型情况的良好原则，我们就能更快地做出更好的决策。
拥有你自己的原则
因为我们有着各自不同的目标和性格，所以我们每个人都必须选择最适合自己目标和性格的原则。
我总结出了我的第一条原则：
独立思考并决定：
（1）你想要什么；
（2）事实是什么；
（3）面对事实，你如何实现自己的愿望。
而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。
清楚地直到你的原则很重要，因为这些原则将影响你生活的所有方面，这会日复一日地频繁发生。
只要原则是真实的（即能够反映你的真实性格和价值观），你就可以随心所欲地选定自己的原则。
你必须清楚自己的原则是什么，并且“知行合一”。如果知与行之间似乎存在矛盾，你应当解释这些矛盾。最好的方法是写下来，因为这样一来，你将能够改进你写在纸面上的原则。
我的原则，以及我是如何总结出这些原则的
我认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。
“正确地失败”是指，能够在经历痛苦的失败的过程中吸取重要的教训，从而避免“错误地失败”，即因为失败而被踢出局。
以可信度加权的方式做决定
我犯下的代价惨痛的错误使我改变了看问题的角度，从“我知道我是对的”变成了“我怎么知道我是对的”。
既从自己的视角看问题，也从别人的视角看问题。这让我看到了很多维度。
我懂得了如何对不同人的观点进行加权，从而选择最好的观点，也就是说，我用可信度加权的方式做决定。这降低了我犯错误的可能性。
遵照原则做事
经验告诉我，在做任何决定时，仔细思考并写下我的决策标准，是价值无限的。
以系统化的方式来做决策
你自己的原则是不是系统化或者计算机化的，并不是最重要的。
最重要的事情是总结出你自己的原则，最好将其写下来，尤其是在你与其他人共事的情况下。
自己思考
你想要什么？
事实是什么？
如何行动？
第一部分 我的历程
你要问自己要什么，将那些得到了你想要的东西的人作为范例，努力分析出潜藏在他们成就背后的因果关系模式，这样你就能应用这些模式，帮助实现自己的目标。
1 我的探险召唤（1949—1967）
我的父亲他70多岁时毫不犹豫地在暴风雪天气里开车，每当被困住时他就自己铲雪然后把车开出来，就好像这不是什么事一样。
2 跨越门槛（1967—1979）
我逐渐认识到，股价反映了人们的预期，所以当实际结果比预期好时，股价上涨；当实际结果比预期差时，股价下跌。而大多数人会因为近期的经验而产生偏见。
在我的一生中，冥想对我帮助很大，因为冥想让我拥有平静的开放思维，让我可以更清晰、更有创造性地思考。
你最好弄明白其他时间、其他地点、其他人身上发生的事，因为如果你不这么做，你就不知道这些事情会不会发生在你身上，而且一旦发生在你身上，你将不知道如何应对。
教训是什么？当所有人想法都一样时（例如都相信买入“漂亮50股”包赚不赔），这一情况几乎必然会反映在价格中，而把赌注押在这上面，就有可能犯错。
我还学到了，所有行为（如宽松的货币和信贷）都会产生与该行为大致相称的后果（在这个例子中是更高的通胀率），这会引起一个大体相同的反向反应（货币和信贷的收紧），以及市场的反转。
尽管回头来看，几乎所有事情都是必然的和符合逻辑的，但在事情的发展过程中看，就绝不是这么清晰明了了。
✍️ 这就是当局者迷吧。
在交易中，你必须既有防御心又有进攻心。如果没有进攻心，你就赚不到钱；而如果没有防御心，你的钱就保不住。
在课堂上，供给和需求都是用出售的商品数量进行衡量的。我发现，用付出的金额（而不是购买的商品数量）衡量需求，考察买家和卖家分别是谁以及他们为什么买卖，是一种实用得多的方式。
没有任何东西是确定的：总是存在会给你造成重大损失的风险，即使在看起来最安全的押注中也是如此，所以，你最好总是假设自己没有看到全部。
先确定你真正想要什么，你真正的目标是什么，然后想想你为了得到这些目标需要做什么。金钱只是你需要的东西之一，但当你已经拥有了实现你真正想要的东西所需的金钱时，金钱就不再是你唯一需要的东西，也肯定不是最重要的东西。
当思考你真正想要的东西时，最好思考它们的相对价值，以便合理权衡。
✍️ 这里的相对价值指的是：相对来说，价值是多少？
3 我的低谷（1979—1982）
20世纪70年代，发生了三次这样的宏观波动。
第一次发生于1971年，是美元贬值的结果。
第二次发生于1974—1975年，在此期间通胀率上升到了“二战”以来的最高水平。美联储收紧了货币供应，利率攀升到创纪录的高水平，从而造成了20世纪30年代以来最严重的股市下跌和经济下滑。
第三次也是最大的一次宏观波动发生于1979—1982年，也是自1929—1932年以来最大规模的经济/市场涨落之一：利率和通胀率先是猛涨，然后暴跌；股票、债券、大宗商品和外汇经历了有史以来最动荡的时期之一：失业率达到了大萧条以来的最高水平。无论是对于全球经济、各个市场，还是我本人而言，这都是一段极为动荡的时期。
1978—1980年（与1970—1971年和1974—1975年一样），不同市场开始出现相同的变化趋势，因为它们更多地受货币供应与信贷增长速度波动的影响，而不是受各自内部供求平衡变化的影响。伊朗巴列维王朝倾覆后，石油危机爆发，加剧了这些宏观变化，石油市场的这种波动性催生了史上最早的石油期货合同。
在每个投资者的职业生涯中，都有焦虑的时刻，你对未来的期待与真正发生的情况不符，你不知道自己面临的是巨大的机会还是灾难性的错误。
正如我当时察觉到的那样，美联储处在两难境地。他们有两种选择：
通过印钞缓解债务问题，让经济保持增长（印钞已经使通胀率在1981年达到了10%，导致人们抛售债券，买入对冲通胀的资产）；
或者采取极为严厉的紧缩政策，彻底打垮通胀（这将让债务人损失惨重，因为当时的债务已经达到了大萧条以来的最高水平）。
✍️ 大概了解一下。
黄金（它在通胀加速的情况下表现很好）和债券（它在通缩性萧条的情况下表现很好）。
✍️ Really?
通过市场交易赚钱是很困难的。对此，才华横溢的交易者和投资家伯纳德·巴鲁克形象地说道：“如果你已经做好准备放弃一切其他东西，像医科学生研究解剖一样仔细地研究市场的整个历史和背景，并研究所有主要上市公司——如果你能做到上述的一切，同时你还拥有赌博者的镇定、洞察者的第六感和狮子的勇气，你才有可能抓住一丝机会。
回头来看，导致我崩盘的那些错误明显得令人难堪。
第一，我离谱地过度自信，并放纵自己被情绪左右。我（再次）学到，无论我知道多少东西，无论我多么勤奋，我都不能自信地做出绝对的断言，
第二，我再次领会到了研究历史的价值。归根结底，当时发生的不过是“旧事重演”。
第三，这次事件提醒我注意，把握市场的时机是多么困难。我对市场平衡水平的长期估计并不是足够可靠的押注对象。从我下注到我的估计变成现实（如果真的会发生的话），其间会发生太多事情。
✍️ 会发生太多的事了。
我学到了一种很好的恐惧犯错的意识，这把我的思维定式从认为“我是对的”变成了问自己“我怎么知道我是对的”。
我的目标只是让自己正确——我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许其他人指出我可能疏忽的东西。我发现，我能够成功的唯一途径将是：
1. 找到与我观点不同的最聪明的人，以便自己能够努力理解他们的推理。
2. 知道自己在什么时候不能有明确的意见，不急于下结论。
3. 逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化。
4. 通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动。
通常，当我们遵循自己的自然秉性做事时，我们可能考虑不到自身的弱点，这将导致我们走向失败。最重要的是失败之后怎么做。成功的人改变他们的做法，这使他们能够继续利用自己的优势，弥补自身的不足，而不成功的人不会这样做。
只有当你能承认甚至接受自身的弱点时，你才能做出对自身有益的改变。
想要追求卓越，你就必须挑战自己的极限，而挑战自己的极限可能会使你一蹶不振，这将造成很大的痛苦。你会觉得自己已经失败了，但这不一定是失败，除非你自己放弃。信不信由你，但之后你的痛苦将会逐渐消散，你在未来将会迎来很多其他机会，尽管当时的你也许看不清这些机会。你能做的最重要的事情是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。
4 我的试炼之路（1983—1994）
最重要的事情并不是预知未来，而是知道在每一个时间点上如何针对可获得的信息做出合理的回应。
我们并不是预测经济环境中发生的变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对象，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。
想要改进你的决策，你能做的最有价值的事情之一，是深入思考你的决策原则，同时以文字和计算机算法的形式把这些原则写下来，在条件允许的情况下进行返回测试，并以实时的方式，在用你的头脑进行决策的同时运用这些原则。
如果你以勤奋和有创造性的方式工作，你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能同时得到所有东西。成熟意味着你可以放弃一些好的选择，从而追求更好的选择。
我喜欢在有趣的地方认识有趣的人，并通过他们的眼睛看世界。不管他们是富是穷，这样做都有益处。
在没有真正通过别人的视角看待事物之前就对别人下判断，会妨碍对他们所处环境的理解，而且这样做很不明智。我建议你保持足够的好奇心，始终愿意去理解那些看问题与你不一样的人是怎么形成他们看问题的方式的。你将会发现这很有趣，而且益处无穷，而你获得的更丰富的视角将帮助你决定你应当怎么做。
大多数人都有情绪化倾向，不会严格遵守逻辑，所以他们通常会对短期结果反应过度：
情况不好时他们放弃，并以过低的价格脱手；
好的时候他们又以过高的价格买进。
我发现这个道理不仅对投资适用，对人和事物的关系同样适用：
明智的人在经历各种沉浮时都始终盯紧稳健的基本面；
而轻浮的人跟着感觉走，做出情绪化的反应，对于热门的东西一拥而上，不热的时候又马上放弃。
如果我能打造一个充满高质量回报流，并适度多样化（意思是相互补充、相互平衡）的资产组合，我就能向客户提供一个总的资产组合收益，这比他们能从其他来源得到的收益要稳定得多、可靠得多。
我说的“回报流”是指因为执行一个特定决策规则而获得的收益，
可以将其想象为一张图表上的多条曲线，这些曲线反映了随着时间的推移一项投资的价值改变，以及或者让其继续升值或者将其出售的决定。
无论经营宾馆、科技公司还是任何其他东西，你的业务都会产生回报流。拥有几个良好的、互不相关的回报流，要比只有一个好，而且，知道如何结合不同的回报流，要比能够选出好的回报流更有效果（不过显然你必须二者都做）。
想要拥有很多优势，而又不暴露于不可接受的劣势之下，最稳妥的方式是做出一系列良好的、互不相关的押注，彼此平衡，相互补充。
✍️ 但不能指望犯了错误再改正。
把错误看作学习和改进的机会。
每个人的大脑都有两部分——层次较高的逻辑部分与层次较低的情绪部分。我称此为“两个你”。它们会争夺对于一个人的控制权。管理这一冲突的方式，是我们行为最重要的驱动因素。
大脑的逻辑部分可以轻易理解了解自身弱点是一件好事（因为这是克服弱点的第一步），但大脑的情绪部分通常讨厌这么做。
5 终极恩惠（1995—2010）
把所有事情都看作“类似情境的重现。
存在一种认知偏好：人们总是会忽视显示一个人在某件事上做得比另一个人好的证据，而认为两个人做得同样好。
✍️ 存在这种偏见吗？
追求商业卓越和寻求个人价值的实现，不一定是相互排斥的，而是可以相辅相成。
我们的思维方式在很大程度上是由心理因素决定的，是可以改变的。
我了解到，富有创造性的天才和疯子可能只有一步之隔，能给人带来洞察力的化学反应也能造成扭曲，而一个人被自己的大脑困住是件极其危险的事情。
我还学到了，人们可以控制大脑的运行，以带来比过去好得多的结果。
在我看来，一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其他人在没有你的情况下把事情做好。次好的情况是你自己能把事情做好，最糟糕的是连你自己都做不好。
“一场和谐的去杠杆化”（即以一种方式在降低债务负担的同时保持经济增长和低通胀）。
6 回报恩惠（2011—2015）
在我看来，人生由三个阶段组成：
在第一个阶段，我们依赖其他人，我们学习；
在第二个阶段，其他人依赖我们，我们工作；
在第三个阶段，当其他人不再依赖我们、我们也不必再工作时，我们就可以自由地体验生活了。
商界的伟大塑造者除了乔布斯，还有埃隆·马斯克（特斯拉、太空探索技术公司和太阳能公司SolarCity），杰夫·贝佐斯（亚马逊）和里德·哈斯廷斯（奈飞）。在慈善领域，我能想到的塑造者有穆罕默德·尤努斯（格莱珉银行），杰弗里·卡纳达（儿童关爱机构“哈莱姆儿童地带”）和温迪·科普（非营利机构“为美国而教”）。政界的塑造者有温斯顿·丘吉尔、小马丁·路德·金博士、李光耀、邓小平。比尔·盖茨和安德鲁·卡内基既是商界也是慈善界的塑造者。迈克·布隆伯格是商界、慈善界和政界的塑造者。爱因斯坦、弗洛伊德、达尔文和牛顿是科学界伟大的塑造者。基督、穆罕默德和佛陀是宗教塑造者。他们都有原创性的愿景，并成功实现了这些愿景。
这些人有很多共性
他们都是独立的思考者，不会让任何东西或任何人妨碍自己追求大胆的目标。
对于事情应该怎么做，他们在头脑里有十分坚定的规划，同时又始终愿意在现实中检验这些头脑规划、调整做法，从而使规划效果变得更好。
他们都极为坚韧，因为相对于他们在追求梦想的过程中经历的痛苦而言，他们实现梦想的决心更强烈。
也许最有意思的是，他们关于未来的视野要比多数人宽广，或者他们自己就有这样的视野，或者他们善于从能看到更多东西的人那里学习。
他们都能同时看到大图景和小细节（以及中间的层次），并能综合在不同层次上总结的观点。
世界上有很多人，但人的类型有限；有很多情况，但情况的类型有限。所以让合适的人应对合适的情况，是解决问题的关键。
我送给王岐山一本约瑟夫·坎贝尔的伟大著作《千面英雄》，因为他是一位典型的英雄，我想这本书也许对他有用。我还送给他另外两本书，一本是威尔·杜兰特和他妻子艾丽尔合写的《历史的教训》，这本104页的书提炼了贯穿历史的主要力量；另一本是富有洞察力的理查德·道金斯写的《基因之河》，它解释了进化的机制。王岐山送给我一本格奥尔基·普列汉诺夫的经典著作《论个人在历史上的作用》。这几本书都展示了，同样的事情是如何在历史上反复发生的。
在这本书里，坎贝尔考察了不同文化里出现的许多“英雄”，包括现实中和神话中的英雄，并叙述了他们典型的生命历程。坎贝尔对英雄如何成为英雄的描述，与我对塑造者的思考相符。这本书还让我深刻地洞察了我认识的那些英雄，以及我自己的生命模式。在坎贝尔看来，“英雄”是一个完美的、总会把事做对的人。远不止如此，英雄的特征是能“在常规的成就范畴之外发现、实现（或做到）一些事情”，并“把生命奉献给高于自身或自身之外的东西”。我一生中遇到了很多这样的人。坎贝尔的著作最有意思的部分是讲述英雄如何走上这条道路。英雄并不是一开始就是英雄，他们是通过一系列环环相扣的步骤成为英雄的。右图展示了英雄的典型历程。
他们通常最初在一个平凡的世界过着平凡的生活，然后被一个“冒险召唤”感召。这引导他们走上一条“试炼之路”，充满了战斗、诱惑、胜利和失败。一路上他们得到别人的帮助，通常是那些走得更远、成为导师的人，尽管一些走得不够远的人也能以不同方式提供帮助。他们还会遇到盟友和敌人，并学会如何战斗，通常是以非常规的方式战斗。他们一路上会遇到各种诱惑，并和长辈、晚辈发生冲突，也会实现和解。因为有实现目标的伟大决心，所以他们能克服对于战斗的恐惧。考验和教育他们的战斗以及别人赠送的礼物（如建议）都能让他们获得“特殊力量”（即技能）。随着时间的推移，他们既取得成功也遭遇失败，但随着他们变得更强，持之以恒地追求更多东西，他们的成功越来越多，失败越来越少，而这会带给他们越来越大、越来越具有挑战性的战斗。
英雄总是会至少经历一次极大的失败（坎贝尔称之为“深渊”或“被鲸鱼吃进肚子”），这将考验他们有没有韧性东山再起，以更大的决心和更多的智慧继续战斗。如果能做到这些，他们将经历一次变革（“脱胎换骨”）。他们将体验到恐惧，而恐惧在保护他们的同时又不会使他们失去推动自身向前的进取精神。胜利终将带来回报。尽管英雄在战斗中并不知道，但他们最大的回报就是坎贝尔所说的“恩惠”，即英雄在其历程中悟出的成功秘诀。
到了晚年，赢得更多战斗、取得更多回报，通常已不是最能让英雄兴奋的事了，他们更关注如何把经验传授给他人，也就是坎贝尔所说的“回报恩惠”。当回报完成后，英雄就可以自由地生活，然后自由地死去，或者对我来说，就是从生命的第二个阶段向第三个阶段转型。（在第三个阶段里，英雄可以自由地享受生活，直到生命终止。）
在阅读坎贝尔著作的过程中，我发现英雄像塑造者一样可大可小，他们是真实的人，而且我们都认识一些英雄。我还发现，英雄并不像人们通常所说的那样一帆风顺，他们也会经历很多挫折，即使在胜利之后，许多英雄也会遭到攻击、侮辱，或者被杀害。事实上，做英雄也许并不是一个理性的选择。但我能看到并认识一种会选择英雄之路并一直走下去的特定类型的人。了解英雄的历程确实帮助我无比清晰地认识到，我在自己的历程中已走到哪一步，以及接下来要怎么做。坎贝尔书中“回报恩惠”这一部分让我感觉我与坎贝尔似乎心有灵犀，好像坎贝尔精确地知道我正在应对什么问题一样。带着这本书给我的启迪，我能看到我的生命将在相对较短的时间里结束，而我将留给世界的东西可能是更重要、更持久的，会影响很多人，而不仅仅是桥水的同事和我的家人。这让我更清楚地明白，我需要使可能在我去世后帮到别人的东西流传下去，其中最重要的是本书阐述的原则，此外还有我的金钱。
就像俗话说的，“你不能把一切都带走”，我现在需要思考谁应该得到什么。
我说，“有能力的人居安思危。安然无忧的是愚人。假如冲突能在变得尖锐之前被解决的话，世界上就不会有英雄了。”
7 最后的一年和最大的挑战（2016—2017）
简单来说，治理就是一套制衡机制，确保一个组织不管谁在什么时候做领导人，都会无比坚强有力。
8 从更高的层面回顾
积累了更多经验以后，我开始把每次遭遇视为“类似情境的重现”，我能以更平静、更严谨的方式应对，
看到同样的事情反复发生，我开始把现实视为一部华丽的永动机，一些原因引起一些结果，这些结果又成为原因，循环往复。
我意识到尽管现实不完美，但至少我们要直面它，因此我在现实中遇到任何问题或挫折时，都不会抱怨，而是通过更具建设性的方式找到有效的应对方法。
我逐渐明白，我的遭遇是对我的个性和创造力的考验。
我逐渐领悟到，在一个如此伟大的系统里，我不过是渺小的匆匆过客，因此知道如何与这个系统良好互动，对我和系统都是有益的。
把痛苦视为大自然的提醒，告诉我有一些重要的东西需要我去学习。体验痛苦，然后探索大自然希望通过痛苦给我什么教益，开始成为我的一项游戏。
成功的满足感并不来自实现目标，而是来自努力奋斗。
生活总有顺境和逆境，努力拼搏并不只会让你的顺境变得更好，还会让你的逆境变得不那么糟糕。
拥有更多东西所产生的边际收益会很快下降。事实上，得到适量的东西比得到太多的东西更好，因为后者会伴随着沉重的负担。
考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。
我建议你深入思考所有你从不同来源获得的原则，并总结出自己的一套原则，以便你在现实中遇到某种情境时，都能利用这些原则。
“生活原则”是希望读者完整阅读的，而“工作原则”更多地想要为读者提供一些参考。
第二部分 生活原则
1 拥抱现实，应对现实
把生活想象为一场游戏，我面临的每个问题都是一个需要破解的谜。我通过解谜获得一块宝石，即一项原则，它能帮助我在未来避免同样的问题。不断收集这样的宝石能够提高我的决策水平，这样我就能进入更高一级的游戏，游戏变得更难，涉及的利益也变得越来越大。
1.1 做一个超级现实的人
理解现实，接受现实，处理现实问题。
我要强调的是，创造伟大事物的人不是空想者，而是彻底地扎根于现实。
a. 梦想+现实+决心=成功的生活。
花点时间思考一下，你处在下图这张图的哪个位置？
问题并不只是对这两方面你分别追求多少，而是你如何努力工作以尽量实现二者兼得。
我并不关心你想要什么，或者你愿意为此付出多少辛劳。这是你应该决定的事。我只是试图向你传授，是什么帮助我最好地利用每一小时，并从每次努力中获取最大收获。
1.2 真相（或者更精确地说，对现实的准确理解）是任何良好结果的根本依据
当真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。这很糟糕，因为好东西会自己照顾自己，而理解和应对不好的东西才是更重要的。
1.3 做到头脑极度开放、极度透明
a. 对于快速学习和有效改变而言，头脑极度开放、极度透明是价值无限的。
你的头脑越开放，你就越不会自欺，其他人也就越会给你诚实的反馈。如果他们是“可信”的人（知道什么样的人是“可信”的也很重要），你就会从他们那里受益良多。
✍️ 但一定要透明吗?
b.不要担心其他人的看法，使之成为你的障碍。
你必须以自己认为最好的独特的方式行事，这样做肯定会有反馈，你必须开明地思考这些反馈。
c. 拥抱极度求真和极度透明将带来更有意义的工作和更有意义的人际关系。
1.4 观察自然，学习现实规律
为了弄清楚现实的普适规律和对待它们的原则，我发现有益的做法是，努力从自然的角度观察事物。
a. 不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实的情况。
但问题是，这件事是真的很糟糕，还是因为我有偏见所以认为它很糟糕，而事实上它好极了？这让我陷入思索。假如我看到的事情没有发生，世界会变好还是变差？这个视角促使我考虑这件事后续、再后续的影响，
多数人把对自己或者自己关心的人不利的事情叫作坏事情，而忽视了更大的好。
b. 一个东西要“好”，就必须符合现实的规律，并促进整体的进化，这能带来最大的回报。
c. 进化是宇宙中最强大的力量，是唯一永恒的东西，是一切的驱动力。
假如自然或任何东西是完美的，它就不会进化。生物、组织和个人总是高度不完美的，但都拥有改善的能力。
所以，与其顽固地隐藏我们的缺点，假装自己是完美的，还不如找出并应对我们的缺陷。
你可以从自己犯的错误中获得教益，不断坚持，为成功做出更好的准备，否则就将失败。
d. 不进化就死亡。
关键在于经历失败、学习和快速的改进。如果你不停地学习和改进，你的进化过程就会循环上升；如果做得不好，它就会如右图，甚至更糟。
1.5 进化是生命最大的成就和最大的回报
a. 个体的激励机制必须符合群体的目标。
b. 现实为了整体而趋向最优化，而不是为了个体。
c. 通过快速试错以适应现实是无价的。
d. 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。
e. 你的未来取决于你的视角。
你必须决定，你将在多大程度上把他人的利益置于自身利益之上，以及你将以这样的方式对待哪些人。这是因为你将不断遇到迫使你做出上述抉择的情况。
1.6 理解自然提供的现实教训
我发现，理解自然和进化的规律，在很多方面对我有好处。
最重要的是，这会帮助我更有效地应对自己遇到的现实，做出艰难的抉择。
我开始从理解现实规律的视角看待现实，而不是认为现实不对。
a. 把你的进化最大化。
持续学习，不断进化。
b. 记住“没有痛苦就没有收获”。
虽然我们不喜欢痛苦，但自然的一切创造都有目的，所以自然让我们痛苦是有意图的。那么意图是什么？痛苦让我们清醒，帮助我们进步。
c. 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。
1.7 痛苦+反思=进步
生活中的大多数东西都不过是“同类情况的重演”。
你的层次越高，你就越能有效地应对现实，塑造符合你目标的结果。
而曾经看起来复杂得不可思议的东西，也会变得简单。
a. 迎接而非躲避痛苦。
痛苦就是信号！就像不锻炼的人开始锻炼，养成享受痛苦的习惯，从痛苦中学习，将让人“步入新境界”。
我所说的“步入新境界”是指，你将喜欢上以下三点：
找到、接受，并学会如何应对你的弱点；
更喜欢周围的人对你坦诚，而不是隐瞒对你的负面看法；
展现真实的自我，而不是强行把弱点伪装成优势。
b. 接受严厉的爱。
无论你想实现什么样的生活愿望，你的适应能力、在个人进化之路上快速有效前进的能力，将决定你能否成功和幸福。如果你做得好，你就能改变自己的心理反应模式，使痛苦成为某种你渴望的东西。
1.8 考虑后续与再后续的结果
1.9 接受结果
不管在生活中遇到什么情况，如果你能负起责任，进行良好的决策，而不是抱怨你无法控制的东西，你将更有可能成功并找到幸福。
1.10 从更高的层次俯视机器
a. 把自己想象成一部在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。
你有你的目标。你用来实现目标的方式，我称为你的机器。
它包括设计（必须做的事）和人（由谁来做这些必须做的事）。
人包括你和帮助你的人。
b. 通过比较你实现的结果和你的目标，你就能确定如何改进你的机器。
c. 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。
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d. 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。
e. 成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。
如果你发现自己不擅长做什么，你不应该为此难过，而是应该为发现这一点感到高兴，因为知晓这一点并妥善应对，将提升你实现自身愿望的可能性。
f. 在你不擅长的领域请教擅长的其他人，这是一个你无论如何都应该培养的出色技能，这将帮助你建立起安全护栏，避免自己做错事。
g. 因为客观看待自身很困难，所以你需要依赖其他人的意见，以及全部证据。
h. 如果你的头脑足够开放，足够有决心，你几乎可以实现任何愿望。
归根到底，这可以总结为以下5项抉择：
1. 不要混淆你的愿望和事实。
2. 不要为自身形象担心，只需关心能不能实现你的目标。
3. 不要过于重视直接结果而忽视后续、再后续的结果。
4. 不要让痛苦妨碍进步。
5. 不要把不好的结果归咎于任何人，从自己身上找原因。
什么是不好？什么是好？
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2 用五步流程实现你的人生愿望
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2.1 有明确的目标
a. 排列优先顺序：尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
b. 不要混淆目标和欲望。
合理的目标是你真正需要实现的东西，欲望则是你想要但会阻止你实现目标的东西。欲望通常是直接结果。
c. 调和你的目标和欲望，以明确你在生活中真正想要的东西。
d. 不要把成功的装饰误认为成功本身。
✍️ 成功并是指要追求这些光鲜亮丽的东西
e. 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
你要放心大胆地去做。总有一条最好的道路，你要做的是找到它，鼓起勇气沿着它前进。
你所认为的可以实现只是根据眼前认识做的判断。
一旦开始追求目标，你会学到很多，尤其是在和他人沟通的情况下，你从未预想过的道路会呈现。
f. 谨记伟大的期望创造伟大的能力。
如果你把目标只限定为明知自己能实现的东西，你的自我要求就太低了。
g. 如果你拥有灵活性并自我归责，那么几乎没有什么能阻止你成功。
自我归责很重要，因为如果你真的相信未能实现某个目标是你自己的失败，那你就会把这一失败视为一个提醒，它说明相对于你的任务而言，你的创造性、灵活性和坚定性还不够。这样会大大提高你寻找方法的积极性。
✍️ 但依旧有个度,不要过分自我归责,这样只会让自己不开心。
h. 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。
2.2 找出问题，并且不容忍问题
a. 把令人痛苦的问题视为考验你的潜在进步机会。
尽管你一开始不这么觉得，但你遇到的每个问题都是一个机会。
b. 不要逃避问题，因为问题根植于看起来并不美好的残酷现实。
承认你的弱点并不是向弱点投降，而是克服弱点的第一步。
你感到的痛苦是“成长的痛苦”，它将考验你的个性，当你忍痛前行时给你回报。
c. 要精准地找到问题所在。
不同的问题有不同的解决方案。
d. 不要把问题的某个原因误认为问题本身。
为了清晰地思考，你应该先确认不良的结果是什么，比如“我的工作表现很差劲”。
这个问题也许是睡眠不足造成的，也许是别的因素造成的，但为了确定这一点，你必须清楚地知道问题是什么。
e. 区分大问题和小问题。
你的时间和精力有限，确保你正将其用于探寻大问题，即一旦解决便能带来最大回报的问题。
但同时，留出足够多的时间来探寻小问题，以确保这些小问题不是更大问题的征兆。
f. 找出一个问题之后，不要容忍问题。
2.3 诊断问题，找到问题的根源
a. 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
一瞬间就确定一个严峻的问题并提出解决方案，这是一种常见的错误。战略思考既需要诊断也需要规划。
像原则一样，根本原因也不断在看似不同的情境中重现，找到并处理根本原因也会不断带来回报。
b. 区分直接原因和根本原因。
直接原因通常是导致问题的行动（或不行动），所以通常用动词描述（我因为没有查列车时刻表而错过了火车）。
根本原因是更深层的原因，通常用形容词描述（我因为健忘而没有查列车时刻表）。
只有消除根本原因才能真正解决问题，为此你必须区分症状和疾病本身。
c. 认识到了解人（包括你自己）的特性，有助于对其形成合理预期。
2.4 规划方案
a. 前进之前先回顾。
回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。
b. 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
通过俯视你的机器并思考如何改变这部机器以创造更好的结果来从事更高层次的思考。
c. 谨记实现你的目标通常有很多途径。
你只需要找出一条有效途径。
d. 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
你应当从总体框架出发，一步步落实到具体任务和预计的时间线（如“在未来两周里选好能找到人才的猎头”）。
无疑，在你推进的过程中，成本、时间、人员等方面的现实问题都会浮现，这将促使你进一步完善方案，直到机器里的所有齿轮都啮合良好、流畅运转。
e. 把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
f. 要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。
但这个过程是必不可少的，因为它确保你将做的事是有效的。
太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。
谨记：规划先于行动！
2.5 坚定地从头至尾执行方案
a. 规划做得再好，不执行也无济于事。
b. 良好工作习惯的重要性常被大大低估。
c. 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
理想的做法是让其他人客观评估并报告你的进度。如果你未能实现目标，这就是另一个需要诊断和解决的问题。
2.6 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的
你几乎肯定不可能把每一步都做好。
a. 考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
你还需要请其他人就此表达意见，因为所有人都无法彻底客观地看待自己。
b. 每个人都至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
成功有两条路：
（1）自己拥有成功所需的要素；
（2）从其他人那里得到成功所需的要素。
第二条路需要你谦逊。
2.7 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性
Y轴代表一个人的“意境地图”（换句话说就是认知能力），X轴代表一个人谦逊和头脑开放的程度，从1到10依次增强，如下页图所示。
所有人一开始都位于左下方，“意境地图”不好，头脑也不开放，而大多数人一生都会悲剧性地、顽固地留在那个位置。你可以沿着Y轴进步（通过学习如何更好地做事），也可以沿着X轴进步。这两种方式都能增强你认知和解决问题的能力。
现在花点时间来想想你应该走哪条路来增强自己的能力。你觉得自己处在这个坐标系的什么位置？也问问别人他们觉得你在什么位置。
一旦你明白自己的短板在哪里，并变得头脑开发从而可以得到其他人的帮助，你将会发现，你几乎没有实现不了的东西。
3 做到头脑极度开放
3.1 认识你的两大障碍
a. 理解你的自我意识障碍。
我说的“自我意识障碍”是指你潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点。
b. “两个你”在争夺对你的控制权。
c. 理解你的思维盲点障碍。
你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物。
3.2 奉行头脑极度开放
如果你能承认自己有盲点，并以开放的心态接受其他人可能在某件事上比你看得更准，他们试图指出的威胁或机会确实存在，那么你就更有可能做出良好的决策。
a. 诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
大多数人做出糟糕的决策是因为他们确信自己是对的，不让自己看到确实存在的更好的选项。
头脑极度开放的人知道，找到问题的所有答案很重要，但提出正确的问题并向其他聪明人请教也很重要。
b. 认识到决策应当分成两步：先分析所有相关信息，然后决定。
大多数人不愿考虑与他们已经得出的结论不符的信息。
这些人似乎以为，考虑对立观点会威胁他们自行做决定的能力。
听听其他人的观点并加以考虑，绝不会削弱你独立思考、自主决策的自由，只会让你在决策时有更宽广的视角。
c. 不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
d. 认识到你不能“只产出不吸纳”。
e. 认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
头脑开放不是指对自己不相信的东西无所谓，也不是顽固、不理性地坚持自己的观点，而是考虑其他人的理由。
要做到头脑极度开放，你必须高度接受自己错了的可能性，可以鼓励其他人告诉你错在哪里。
f. 谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
就算你有最好的答案，在未经其他人考问之前，你也不能如此确信。
自问一下：我是不是只从自己的视角看待这个问题？如果真是这样，你就应该知道，这种做法有极大的缺陷。
g. 搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
要做好这一点，你必须理解“可信度”这一概念。
我定义的“可信”的人有两个特征：
曾反复地在相关领域成功找到答案（至少成功过三次，拥有过硬履历）；
在被问责的情况下能对自己的观点做出很好的解释。
3.3 领会并感激：深思熟虑的意见分歧
在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。
你们两人“更高层次的自我”努力探寻事实，这样的交流使双方受益匪浅，并能释放出巨大的未被发掘的潜力。
✍️ 是更高层次的自我而不是低层次的自我。
一种方式是问对方这样的问题：
“你更愿意我坦率表达想法和问题，还是把它们埋在心里？”
“我们是要尽力说服对方自己是对的，还是开通地聆听彼此的观点，以尝试发现事实，并决定如何行动？”
“你是在和我争论还是在寻求理解我的观点？”
大多数分歧与其说是威胁，不如说是学习的机会。在学到东西后改变想法的人是赢家，顽固拒绝学习的人是输家。
通过了解分歧来解决问题确实颇费时间，但你把时间花在这上面才叫物有所值。关键是你要对花时间干什么、和谁花这时间进行排序。
观点错误并据其做出糟糕的决策，而不是奉行深思熟虑的意见分歧，这是人类的最大悲剧之一。
3.4 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点
a. 为最坏的情况做准备，以尽量使其不那么糟糕。
专家也会犯错误。我的观点很简单：保持头脑极度开放，和聪明人一起审视问题。
3.5 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象
1. 头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而感到沮丧，而不是好奇对方为何看法不同。他们在把事情弄错时会产生坏情绪，更关心自己能不能被证明是正确的，而不是提出问题，了解其他人的观点。
头脑开放的人更想了解为什么会出现分歧。当其他人不赞同时他们不会发怒。他们明白自己总有可能是错的，值得花一点时间考虑对方的观点，以确定自己没有忽略一些因素或犯错。
2. 头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。尽管在特定情况下，可信度高的人有权做出陈述，但真正头脑开放的人，甚至是我认识的可信度最高的人，也经常会问很多问题。可信度低的人经常告诉我，他们的陈述其实是隐性的问题，只不过是被表述为低自信程度的陈述。尽管有时的确如此，但据我的经验，更多情况下不是。
头脑开放的人真诚地相信自己可能是错的，提出真诚的问题。他们还经常权衡自己的相对可信度，以确定自己应该主要扮演学生、老师还是对等者的角色。
3. 头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。当对方不赞同时，他们通常会认定自己没有被理解，而不是想想是不是自己没有理解对方的观点。
头脑开放的人经常觉得有必要从对方的视角看待事物。
4. 头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点。”这是我经常听到的一种典型暗示。这往往是一种敷衍性的表态，人们借此来固守自己的观点，还感觉自己是开明的。如果你的陈述以这样的方式开头——“我可能是错的”或“你不一定信我的话”，那么你最好接下来提一个问题，而不是做出一个断言。
头脑开放的人知道何时做陈述，何时提问。
5. 头脑封闭的人阻挠其他人发言。如果在对话中一方看起来不给对方留说话空间的话，他就可能是在阻挠对方说话。为了应对这种阻挠，可以实行我之前提到的“两分钟法则”。
头脑开放的人总是更喜欢倾听而不是发言。他们鼓励其他人表达观点。
6. 头脑封闭的人难以同时持有两种想法。他们让自己的观点独大，挤掉别人的观点。
头脑开放的人会在考虑其他人的观点的同时保留自己深入思考的能力，他们可以同时思考两个或者更多相互冲突的概念，反复权衡其相对价值。
7. 头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。谦逊通常来自人的失败经历，失败让人以一种开明心态积极了解自己不知道的东西。
头脑开放的人看待事物时，时刻在心底担忧自己可能是错的。
一旦你能区分头脑开放的人和头脑封闭的人，你将会发现，你希望自己周围都是头脑开放的人。这样做不仅能提高你的决策效率，你还能学到很多东西。
3.6 理解你如何做到头脑极度开放
a. 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
如果你过于坚持一个观点，当某个人或某件事挑战该观点时，你就经常会产生心理痛苦，尤其是当相关挑战涉及你的某种缺点的时候。
这种心理痛苦是一个迹象，说明你可能是错的，你需要以高质量的方式思考这个问题。为此你需要先让自己冷静下来。
b. 将头脑开放作为一种习惯。
c. 认识自己的思维盲点。
花点时间记录一下，你经常在哪些方面因为看不到别人看到的东西而做出糟糕的决策。
可以请其他人帮你，尤其是那些曾看到你所忽略的东西的人。列一张单子，钉在墙上，仔细盯着看。
每当你准备在这些方面自行做出决定（尤其是重大决定）的时候，你都要明白你是在大冒险，不会实现想要的结果。
d. 假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
一定要客观！虽然也有可能你是对的，他们都错了，但你应该从吵架模式转换到“提问”模式，比比你和其他人的可信度，在必要时同意让某个你们都尊重的中立第三方来打破僵局。
e. 冥想。
f. 重视证据，并鼓励其他人也这么做。
g. 尽力帮助其他人也保持头脑开放。
h. 使用以证据为基础的决策工具。
i. 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。
保持头脑开放，相信可信的其他人的共识比你的任何观点都更好，是一种更聪明的做法，最终对你也更好。
变得头脑开放不一定意味着失去决断能力，事实上，因为这样做能降低人的犯错概率，所以应当能增强人的自信心。
✍️ 相当于多了选择,不要害怕以及放弃选择。多个选择,多个方案不代表是坏事。
4 理解人与人大不相同
4.1 明白你与其他人的思维方式能带来的力量
我们的分歧不是沟通不良造成的，相反，我们不同的思维方式导致了沟通不良。
每个人都像由很多特征搭成的积木，每一块积木反映其大脑一个特定区域的运行方式。
每个人的特性都是这些“积木”共同决定的。如果你了解了人的特性，你就可以很好地预期他们的行为。
a. 我们拥有各种天生特征，既可能帮助自己也可能伤害自己，取决于如何应用。
以下是我已经学习到的一些知识：
人脑的复杂程度超出我们的想象。
新生儿的大脑里就包含了数亿年生物进化累积的成果。
所有哺乳动物、鱼类、鸟类、两栖动物、爬行动物的脑都拥有同一套伟大的构造。只不过每个物种的脑又进化得很适应各自的需求。
这一“所有脊椎动物共有的脑”的进化是自下而上进行的，也就是说，较低的区域是进化意义上最古老的，顶层区域是最新的。
4 .2 有意义的工作和有意义的人际关系不仅是我们做出的美好选择，而且是我们天生的生理需求
人脑的构造
分支主题
列纳德·蒙洛迪诺在他的杰作《潜意识》中写道：“我们通常以为人（区别于其他物种）的首要特征是智商，但真正的首要特征是社会智商。”他指出，人类拥有独特的能力，可以理解其他人的特性及其可能的行为方式。人脑天生就能发展这种能力，例如大多数四岁儿童能够读懂其他人的心理状态。
4 .3 理解大脑里的主要斗争，以及如何控制这些斗争，以实现“你”的愿望
a. 要明白，意识与潜意识在不断斗争。
我们大脑里的潜意识区域也会向我们发出同样类型的指示。
潜意识里的恐惧和欲望通过爱、恐惧、灵感等情绪，让我们产生各种意图和行为。这是生理性的。
尽管我们大脑的一些潜意识区域具有危险的动物性，但另一些潜意识区域比意识区域更聪明，反应更快。我们的灵感大爆发往往就是从潜意识区域“喷出”的。我们经历这些创造性突破的时刻，通常是在放松、不试图与它们所在的大脑区域（通常是新皮层）沟通的时候。当你说“我刚刚想到了什么事”时，你就是注意到了你的潜意识正在告诉意识一些东西。加以训练，开启这个通信流是可能的。
许多人只看到意识而不知道将其与潜意识连接的好处。他们认为，想出更多东西的方式是不断往意识里塞东西，让它更勤奋地工作，但这样做往往适得其反。尽管看起来有些违反直觉，但清理你的头脑可能是取得进展的最佳途径。
当我的潜意识给我想法和提示时，我不是马上按照其行动，而是先用我的理性意识去分析它们。
本条想要告诉你的最重要的东西是什么？注意你的潜意识：为什么说它既可能伤害你也能帮助你？如何清醒地思考潜意识产生的东西？也许在其他人的帮助下，通过这么做，你会变得更快乐、更高效。
b. 要知道最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
c. 调和你的情绪和思考。
d. 善择你的习惯。
好习惯让你实现“较高层次的自我”的愿望，而坏习惯是由“较低层次的自我”控制的，阻碍前者的实现。
练出这种能力需要一些努力。第一步是认识到习惯是怎么产生的。习惯本质上是惯性，一种继续把你一直做的事情做下去（或者继续不做你一直不做的事情）的强烈倾向。
查尔斯.都希格的畅销书《习惯的力量》中的核心观点是，分三步走的“习惯回路”能起到重要作用。
第一步是信号，用都希格的话说，“用信号来告诉你的大脑进入自动运行模式，以及使用哪种习惯”。
第二步是形成常规，“可以是肢体性、心理性或情感性的常规”。
第三步是奖励，这能帮助你的大脑发现这个特定的回路是不是“值得记下来以备后用”。
反复练习可以加强这个回路，直到逐渐变成自动反应。
习惯能让你的大脑进入“自动导航模式”。用神经科学术语说，就是你让基底核从大脑皮层那里接管控制权，这样你想都不用想就能执行。
如果真的想改变，你最好是决定养成哪些习惯，戒掉哪些习惯，然后执行。
我养成的最有价值的习惯是利用痛苦来激发高质量的思考。如果你也能养成这种习惯，你将明白是什么造成了你的痛苦，你该如何对待痛苦，而这将大大提高你的效率。
e. 坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
更有效的做法是训练潜意识的、情绪性的自我，就像教育儿童听话一样。你需要坚持慈爱友善地训练它，以让自己养成好习惯。
f. 理解右脑思维和左脑思维的差别。
下图概括了“右脑”和“左脑”思维类型的特征。
我们的经验显示，左脑思维者倾向于觉得右脑思维者“古怪”“玄虚”，而右脑思维者倾向于觉得左脑思维者“死板”“狭隘”。
g. 理解大脑可以改变的程度。
大脑可塑性是指大脑的“软线路”可以在多大程度上改变。
这并不意味着大脑具有无限的灵活性。如果你有某种思维偏好，你也许能训练自己换一种思维方式，并发现经过练习，难度会降低，但是你彻底改变潜在偏好的可能性很小。
同样，你也许能训练自己的创造力，但如果你天生创造力不强，你在这方面就可能存在天花板。
现实就是这样，所以我们应当接受现实，并学习如何应对现实。我们可以利用一些应对技巧，
例如，经常忘记时间的有创造力、缺乏条理的人，可以养成使用警钟的习惯；
不善于某种思维方式的人，可以训练自己依靠更擅长者的思维方式。
改变的最好方法是做心理练习。和体育锻炼一样，这也会痛苦，但如果你利用前文提到的“习惯回路”，给练习以回报，“重装”你的大脑，让它喜欢上学习和有益的改变，痛苦就会消失。
大脑的一些区域会本能地坚信自我完美的幻觉，而接受你的弱点与这种本能相违背。你需要勤加练习才能降低这种本能的防御反应，同时你需要待在能促进开放思维的环境里。
你将在“工作原则”部分看到，我发明了不少工具和技巧来帮助人和机构克服这种抵制反应。我发现通常最有效的方式不是期盼自己或其他人改变，而是承认自己的弱点，然后用明确的预防机制来避免弱点导致错误。这通常能加快成功的速度，提高成功的概率。
4.4 认识自己和他人的特性
a. 内向与外向。
b. 直觉与感知。
一些人看到全局（森林），另一些人看到细节（树木）。
c. 思考与感觉。
一些人的决策方式是：理性分析客观事实，考虑所有与具体情况相关的已知、可证明因素，富有逻辑性地决定如何行动。这是偏好思考者的特征，你会希望诊断你的医生是一个这样的人。偏好感觉者关注人与人之间的和谐，他们最好从事一些需要很多同理心、人际沟通、关系构建的工作，例如人力资源管理和客户服务。
d. 计划与发觉。
计划者（MBTI框架里的“判断者”）喜欢专注于计划并遵行，而发觉者喜欢关注周围发生的情况并适应。发觉者的工作方式是从外到内。他们观察情况，然后往前分析原因，寻找应对办法。他们还会看到可以对比、选择的多种可能性，经常因看到太多可能性而无所适从。而计划者的工作方式是从内到外，先想清楚目标，再想怎么做。计划者和发觉者往往难以相互理解。发觉者经常看到新情况就改变方向，而计划者会对此感到不舒服，他们决策时非常重视先例，并认为以前怎么做，现在就该怎么做。计划者也会让发觉者感到不舒服，觉得他们僵化，不善随机应变。
e. 创造者、推进者、改进者、贯彻者与变通者。
“团队倾向简表”识别的5种类型是创造者、推进者、改进者、贯彻者和变通者。
创造者提出新想法、新概念。
他们喜欢非结构化、抽象的活动，喜欢创新和不走寻常路。
推进者传递这些新想法并推进。
他们喜欢感觉和人际关系，管理各种人的因素。
他们非常善于激发工作热情。
改进者挑战想法。
他们分析计划以寻找缺陷，然后以很客观、符合逻辑的方式改进计划。
他们喜欢事实和理论，以系统性的方式工作。
贯彻者也可以叫作执行者。
他们确保重要的工作得到执行，目标被实现。
他们关注细节和结果。
变通者是以上4种类型的结合。
他们能根据特定需求调整自身，并能从各种各样的视角看待问题。
f. 关注任务与关注目标。
我发现这两者之间的差异与直觉型和感知型之间的差异很像。关注目标、“设想”能力最强的人能看到逐渐变化的大局，也更有可能做出有意义的改变，预估未来的事件。这些目标导向的人能从日常任务中跳出来，思考未来做什么、怎么做。他们最适合创造新东西（新组织、新计划等），管理频繁变化的组织。因为视野宽阔、通观全局，所以他们通常会成为最能勾画未来蓝图的领导者。
而关注日常任务的人更善于管理没什么变化、按部就班的事务。任务导向的人倾向于参照已经存在的东西，做出渐进的改变。他们不会快速地偏离现状，在突发情况面前更可能措手不及。另一方面，他们通常非常可靠。
g. 职场人格量表。
需要说明的是，与通过测试得出的更丰满的描述相比，类型的用处较低。类型不精确，更像简单的漫画，但在组建团队时类型是有用的。每个人都比描述他的类型复杂，而且一个人可以符合多种类型。
h. 塑造者是能从构想一路走到构想实现的人。
我所说的“塑造者”是指这样的人：能提出独特和有价值的愿景，并以美妙的方式实现愿景（通常是在他人的质疑之下）。
塑造者既能看到全局，也能看到细节。在我看来，“塑造者”=“理想家”+“务实思考者”+“坚毅者”。
我发现塑造者通常有一些共同特征：
极富好奇心；有把事情弄清楚的强烈冲动；
近乎叛逆地独立思考；
需要宏大别致的梦想；
务实并坚毅地排除万难、实现目标；
了解自己和其他人的长处和短处，所以能协调团队来实现目标。
也许更重要的是，他们能同时持有相互冲突的想法，并从不同角度来看待这些想法。
他们通常喜欢和其他真正的聪明人一起探索，能在全局和细节之间自如地来回跳跃，并相信二者同样重要。
我希望你从本书学到的最重要的认识是，人人都有长处和短处，人人都能在生活中扮演重要角色。
大自然塑造万事万物皆有目的。
你最需要的勇气不是驱使你战胜别人的勇气，而是不管其他人对你有何冀望，你始终坚持做最真实的自我的勇气。
4.5 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键
a. 管理你自己，并协调其他人实现你的目标。
一些决策你应该自己做，一些则应该让更可信的人代理。利用自知之明区分这两种情况，是成功的关键，不管你追求什么。
5 学习如何有效决策
大部分日常决策是潜意识性过程，比通常认为的要复杂。
✍️ 或者说，习惯使然。
5.1 要认识到：
（1）影响好决策的最大威胁是有害的情绪；
（2）决策是一个两步流程（先了解后决定）
先选择作为决策基础的知识，既包括相关事实（“是什么”），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解；
然后根据这些知识来确定行动计划（“怎么做”），这需要你反复权衡不同的可能性，以设想如何实现符合你愿望的目标。
对现实形成准确、完整的认识需要两件事：能够准确综合分析，知道如何综合考虑多个层级。
综合分析是把许多数据转化为一幅精准画面的过程。
为了把综合分析做好，你必须：
（1）综合分析眼前的形势；
（2）综合分析变化中的形势；
（3）高效地综合考虑多个层级。
5.2 综合分析眼前的形势
a. 你能做的最重要的决定之一是决定问谁。
b. 不要听到什么信什么。
许多人会把观点表述为事实。你要区分观点和事实。
c. 所有东西都是放在眼前看更大。
✍️ 例如那个爆胎的事情。
d. 不要夸大新东西的好处。
选择最好而不是最新是更聪明的做法。
e. 不要过度分析细节。
一个“点”只是来自一个时刻的一条数据，你综合分析的时候始终要看到大局。
就像你需要区分大小、特定事件与总体规律一样，你也需要知道从每一个“点”能得到多少知识，而不是高估其重要性。
5.3 综合分析变化中的形势
a. 始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系。
当你要确定某个事物可以接受的改善速度时，你要注意的是事物水平相对于改善速度的关系。
我经常发现人们看不到这一点。他们说“事情正在改善”，但没有注意到事物的质量距离平均水平还有多远，以及其改善速度能否确保其在可接受的时间内超过平均水平。
b. 不必过于精确。
因为我们的教育系统过于重视精确，所以擅长粗略估计这个技能的价值常被低估。这会影响概念化思考。
为了做出有效决策，你需要在“差不多”这个层面上理解大多数事物。
当每次有人做一个宏观的“差不多”的陈述，而有些人反驳说“并不总是这样”时，我的本能反应是，我们也许要丢西瓜捡芝麻了，即讨论例外而不是常规，而这将让我们看不到常规。
当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。
c. 谨记“80/20法则”，并明白关键性的“20%”是什么。
d. 不要做完美主义者。
做出一个决定时通常只有5—10个需要考虑的重要因素。
重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。
5.4 高效地综合考虑各个层次
现实分为不同层次，每一层都能给你不同但有价值的视角。综合分析和决策时你需要把这些层次都记住，并知道如何在不同层次之间转换。
a. 用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层。
基线以上的谈话应当以井然有序的方式走向结论，只有在有必要说明某个要点的细节时才可走到基线以下。
b. 谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致。
1. 谨记任何问题都存在很多层次。
2. 针对一个问题，明白你分析的是哪个层次。
3. 有意识地在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别、可以随意考察的事实。
大致存在两种决策方式，一种以证据和逻辑为基础（来自较高层次的大脑），另一种以潜意识和情绪为基础（来自较低层次的动物性的大脑）。
5.5 综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识
如卡尔·荣格所说：“除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运。”
更重要的是，当多个群体合作时，决策应当基于证据、符合逻辑，否则决策程序将不可避免地被最强大而不是最明智的成员主宰，这不仅不公平而且质量较低。
5.6 根据预期价值计算做决策
把每个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有相应的奖励；押错有一个概率，有相应的惩罚。
会赢的决策通常是具有正向预期价值的决策，也就是说，奖励乘以其发生概率的数值大于惩罚乘以其发生概率的数值，预期价值最高的决策是最好的决策。
用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。
✍️ 还需要分别乘以概率。
a. 不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值。
你几乎总是可以通过获取更多信息来提高押对概率。
b. 知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要。
只在你最有信心会获得回报的时候押注，你的记录才会得到显著改善。
c. 最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择。
✍️ 这意味着你视野开阔,不闭塞。因为总会有坏处。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序
你也总是要比较搜集更多信息带来的边际收益和暂时不做决定造成的边际成本。
a. 先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b. 你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事。
c. 不要把概率当作可能性。
✍️ 可能性意味着这件事情可能会发生，也就是一个定性的指标。而概率更规范的定义了这个可能性有多大。
万事皆有可能，重要的是概率。你必须考虑每个因素的发生概率，然后进行排序。能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”，他们是“哲学家”类型的反面，而“哲学家”类型的人倾向于在各种可能性的迷雾中迷路。
5.8 简化
撇掉无关细节，让重要因素及其相互关系呈现出来。
5.9 使用原则
（1）让你的思维慢下来，以注意到你正在引用的决策标准。
（2）把这个标准作为一项原则写下来。
（3）当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。
许多我所说的“眼前的情况”都具有混合性质。当眼前的情况里包含一些“类似情境的再现”时，你必须权衡不同的原则，运用“意境地图”来思考对遇到的不同类型情况如何处理。
✍️意境地图：认知能力。
你可以用自己的原则，也可以用别人的，只需要把能发现的最好的原则用好。
5.10 对你的决策进行可信度加权
为了做好这一点，你必须避免以下常见失误：
（1）不合逻辑地高估自己的可信度；
（2）不区分可信度不同的人。
在与其他人产生分歧时，应该首先看看你们能不能就决策原则达成一致。在进行这样的讨论时，你们应该分析不同原则背后理由的优劣。如果能就决策原则达成一致，你们就把原则应用于眼前的问题，得出一个人人赞同的结论。如果对决策原则有分歧，你们可以通过比较彼此的可信度来努力解决分歧。
5.11 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策
我们的很多思考来自自己无法理解的潜意识，所以把人类思考彻底模型化是不可能的，就像从未抽象思考过的动物不可能定义和学习抽象思考一样。
但在很多方面，人脑也无法与计算机竞争。
计算机的“毅力”比任何人都强得多，因为它能全天不间断地工作。
计算机能处理海量信息，而且速度飞快，其可靠性和客观性是人类永远无法比拟的。
计算机能让你注意到无数你从未想过的可能性。
也许最重要的是，计算机对群体偏见和从众思维免疫。
计算机不会顾虑自己的结论会不会受人欢迎，而且从来不惊慌失措。
世界上最好的决策者是这样的人：拥有理性、想象力和毅力，知道自己看重什么、想要什么，同时也利用计算机、算法和博弈论。
5.12 在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它
一个深刻见解在众所周知之后，其价值会逐渐衰减。在没有深刻理解的情况下，你弄不清楚过去发生的情况是否真有价值，即使有价值，你也弄不清楚其价值是否已经消失，甚至走向负面。常见的情况是，一些决策规则变得非常流行，以至对价格产生很大影响，从而使反向操作成为更合理的做法。
谨记，计算机是没有常识的。
为了拥有最好的生活，你必须：
（1）知道最好的决策是什么；
（2）有勇气做出最好的决策。
生活原则总结
为了得到有效的原则，拥抱现实并妥善应对现实至关重要。不要落入常见的陷阱，期盼现实与真实情况不同，或者你所处的现实与众不同。相反，你要拥抱现实，有效应对现实。
可以把紧化进程描述为一个实现你愿望的五步流程
设定目标。
找到问题并且不容忍问题。
诊断问题。
规划可以解决问题的方案。
最后执行方案要求的各项任务。
如果你愿意直面现实，接受直面现实带来的痛苦，遵循五步流程来驱动自己朝着目标前进，你就走上了成功之路。
对此，我认为你必须做到头脑极度开放。
阻碍我们做好这一点的最大障碍是自我意识障碍和思维盲点障碍。而最重要的解药就是头脑极度开放
自我意识障碍是指我们天生希望拥有能力，并希望其他人这么看我们。
思维盲点障碍是我们通过自己的主观角度看事物造成的。
简而言之，学习如何以最好的方式决策，并拥有勇气做出最好的决定，需要你：
（1）追求你想要的东西；
（2）通过头脑极度开放从失败中汲取良好的教益；
（3）不断改变和进化，使自己能力更强，勇气更盛。
我们都需要其他人帮助我们斟酌，找到最好的决策，并帮助我们客观看待自身弱点，弥补短板。此外最重要的是，你周围的人，你与他们的互动方式，都会影响到你的生活。与目标一致的人合作，你实现目标的能力会比一个人干强得多。
生活原则概要
独立思考并决定：
（1）你想要什么；
（2）事实是什么；
（3）面对事实，你如何实现自己的愿望，而且要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己的最佳思维。
生活原则导言
考察影响你的那些事物的规律，从而理解其背后的因果关系，并学习有效应对这些事物的原则。
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