产品经理认证（NPDP）知识体系指南：文化、组织与团队
2021-05-17 12:40:37 0 举报AI智能生成
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产品经理认证（NPDP）知识体系指南：第4章：文化、组织与团队
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大纲/内容
文化、组织、团队
跨职能团队和矩阵结构
理想跨职能团队
所有职能代表组成
队员一起办公，易于沟通
职能代表自始至终参与项目
清晰地团队绩效目标、团队承诺和奖励
清晰的个人绩效目标
清晰的报告顺序
矩阵结构
一种组织机构，其中的汇报关系按照网络或矩阵建立，而不是按照传统的层级结构
职能型
特点
项目被分为多个职能模块
每个模块由相应职能经理负责
适用范围
一次只做一个项目
有一个专属的团队领导
项目的规模大到有必要这样任命
轻量级
有个名义上的团队领导者
项目推进进度快于职能型
局限性
项目负责人无实权
只是负责监督
项目负责人无权改变或重新分配资源
只能经理保留项目权限
成员很少感到自身参与到项目之中
职能经理>项目经理
重量级
项目有狭隘难于职能
项目负责人有权利指导团队成员
领导者对团队的绩效考核有影响
薪酬晋升和职业发展的最终决定权在职能经理
自主型
领导者对成员完全负责
领导者聚焦团队优势
管理者职责方面会出现一些问题
重要的、周期长的、高风险的项目
团队、角色、责任
为同一个目的努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，共同承担责任，并肩作战
高绩效团队
这有助于形成对团队动态的深刻理解
好的团队应是跨职能的团队形式
各职能部门应知晓各自对项目应做的贡献并按时交付
团队组成：团队应该寻求相互认同、理解成员的个人特性
特征
战略协调一致
参与
授权
通过实践凝练出高绩效文化
团队的形成
创建阶段
激荡阶段
规范阶段
执行阶段
解散阶段
领导者的责任
建立结果的共享所有权
激励、鼓舞团队
建设明星团队
发挥团队潜力
让工作有趣
提供目标
促进沟通
适当监控
支持团队的高级管理层
高管的支持和干扰的区分：宏观管理和微观管理
管理层参与度：开始很小，交付时增加
子主题 6
内部因素
组织文化和环境
领导参与度
组织结构
流程
人
外部因素
组织的声誉
合作关系
竞争压力
保密要求
文化和氛围对创新的重要性
文化
组织中人们共同拥有的新年、核心价值观假设和期望
特色
反应组织的价值观
彰显于习惯、仪式、典礼、故事
指出如何完成工作
表达生存力
英雄榜样和模范
即为活下去我们应当做什么
氛围
对员工的行为有重大影响
可直接或简介的感知到的工作环境特点的集合
内容
参与度
领导力
沟通
责任
信任
机会
公平
创新文化的特点
不存在一种万能的创新文化，在一个组织中运作良好的文化，可能对另一个组织来说是完全错误的，但大多数成功的创新文化有一些共同的特点
具有清晰的目标和方向
尝试和失败比不尝试好
个人绩效目标与组织整体创新目标密切相关
器和创新文化是一条关键招聘标准
鼓励内部和尾部之间的有效沟通
鼓励建设性冲突
让工作愉悦、有回报
产品开发中的管理角色
内容战略的制定
整体愿景和使命
业务战略
职能战略
产品战略
创新战略
流程的管理
流程拥护人
推动组织内正式商业流程的日常工作
对流程进行调整创新和持续改进
流程主管
对战略性结果负责
流程经理
确保流程中的创意和项目按时有序进行
项目经理
采用组织认可的流程，管理特定的产品开发项目
组织与团队的管理
建立氛围与文化
推动积极氛围
团队开发
产品管理
通过不断监控和修正营销组合要素。确保产品或服务总能够充分满足客户的需求
关键职责
与产品开发战略同步、达成跨职能战略
创新战略、产品战略协调一致
产品管理层级
首席产品官
向CEO汇报
锁定整体的产品战略
监控、管理产品的营销与开发
高级副总裁，产品经理
领导大型产品经理团队
于各职能领导配合
产品群经理
为负责某个产品群的产品团队提供指导
负责执行高层管理者制定的战略
负责一款产品或一条产品线的战略，路线图以及功能定义
领导跨职能团队，作为各职能之间的桥梁
与项目管理区别
产品管理负责发现和定义范围；项目管理负责范围的执行和交付
产品经理和产品整个生命周期负责；项目经理阶段性的为项目负责
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