大厂晋升指南
2021-05-29 15:51:12 6 举报AI智能生成
大厂晋升指南
作者其他创作
大纲/内容
大厂晋升指南
晋升体系
晋升流程
提名
预审
评审
复审
审批
沟通
晋升的方向
主动原则
主动做事
主动承担
主动沟通
成长原则
初级:出色完成任务
高级:
性能优化
方案设计
架构设计
架构重构
项目总结
踩坑后总结
总结需要优化的点
总结后优化
价值原则
学习的技能能为公司产出价值
晋升的要求
在当前级别做下一级的事
做好当前级别的事
路线
基础
能够独立完成
熟练
保证效率和质量最好
精通
主动寻找下一级的事
COMD能力模型
规模
时间
环境
创新
级别
p6-需求(高级java开发)
需求合理性
扩展性
文档性
p7系统(架构师级别)
架构选型
p8领域
领域的发展
架构的演进
组织结构
职级档次
职场详解
P5
主要目标
学生转为打工人
技术
能力要求
岗位技术
团队常用技术
学习技巧
打基础与公司业务结合的基础
总结学习经验
学习系统性的书籍和课程
业务
熟悉项目业务流程处理逻辑
提升技巧
自己成为客户
和客户多交流
管理
熟悉项目流程
学习规章制度和项目流程
核心能力
在别人指导下完成任务
P6
成为独立自主的项目能手
技术套路why
技术深度how
对处理逻辑理解深刻why
5w1h8c1d
竞品分析
项目子任务的推进
WBS任务分解
P7
核心目标
成为让人信服的团队专家
精通团队相关技术
技术宽度
关注业务的整体情况
AARRR漏斗模型
行业强相关手段和措施
指挥10人小团队
37比例法
指挥单个团队达到目标
P8
成为有影响力的领域专家
指挥多个团队达到要求
技术
精通领域相关技术
研究开源项目
参加技术大会
掌握战略规划相关技能
宝洁战略模型
负责指挥多个团队
搭建团队梯队
参与目标制定
关注技术演进
总原则
1000小时理念
要深挖一个领域达到一千小时就能成为领域专家
不同领域的学习不能叠加
找时间
海绵学习法
早上30分钟
上班前30分钟
睡前30分钟
周末两小时
专注学习法
学习要专注不要三心二意
怎么学
确定学习目标
三段分解法
目的
把宏大的目标分解成短期目标
第一段:等级
把十年宏大的目标分解为短期小目标
方法
参考专业领域等级划分标准或公司职级体系
结果
在当前和大牛划分出三到五个等级
第二段:技能
把两到三年分解成6个月的二级目标
参考COMD能力描述和职位网站描述
第三段:行动
把六个月的二段目标分为一到两个月的三段目标
确定提升技能的三到五个行动
落地
多维度提升技术
链式学习法
用途
步骤
明确技术要分为哪些层
领域分层
技术分层
明确学到哪一层
明确每一层怎么学
上层熟练使用
下层了解原理和重点源码
优点
促使我们主动提升
将知识和技能系统化
比较学习法
提升技术宽度
学的全
学的深
学得快
环式学习法
提升技术广度
把闭环画出来
由近及远逐个解决节点上的各个节点
培养全局视野
PlAY学习法
通过模拟实践中的场景来进行学习和训练
按照链式学习法学习某项技术
列举常见场景搭建模拟场景
在模拟场景进行测试体验练习
Teach学习法
通过教别人来提升自己
写作
培训
有利于系统的整理技术体系和了解细节
强迫思考跟主题相关的问题
锻炼表达能力/提升临场反应能力
促进培训内容的理解
做事方法
优秀的做事方法判断标准
具备闭环思维
事前规划
事中执行
事后总结
有方法论指导
能拿到好的结果
OKR的优势
KPI的问题
只适合标准化目标稳定的工作
给团队带来不好的风气
故意定低指标
只顾短期效益
一切只看指标
技术团队如果使用了KPI
困惑
工作怎么量化
怎么体现工作贡献
有风险的工作谁愿意做
常见角度
解决问题
优化性能
引入新技术
缺点
OKR和KPI的区别
子主题
区别2
OKR是一种牛逼的KPI的制定方法
KPI是OKR中KR的两种表现形式之一
OKR绩效考核
目标有没有实现
KR有没有做到
KPI形式
关键数值有没有达标
OKR形式
关键节点有没有高质量完成
绩效低
绩效不高
绩效高
因为不可抗力没有达到KR到但探索了新路径
做到了KR实现了目标
OKR规划法
核心理念
聚焦
对齐
业务规划
聚焦业务目标
业务负责人确定最重要的目标不超过3个
分解关键结果
团队规划
对齐业务OKR
TL对照业务规划的OKR提出业务上的OKR
补充专业的OKR
TL结合业务和团队情况提出专业上的OKR
3C方案设计法
定义
预研阶段
设计出3-5个备选方案
讨论阶段
向上级汇报或给其他人评审
决策阶段
挑出最终方案
帮助系统地梳理一个领域
对每个方案理解的更全面
发现最初方案和决策标准定的问题
提升整体流程和整个团队的工作效率
晋升应用
回答评审的为什么
PDCA执行法
计划(Plan)
确定具体任务安排
执行(DO)
确定各项具体的活动
检查(Check)
检查环节检查时实际执行结果
行动(Act)
明确下一步需要采取的措施
联系
指定整体规划
选择实现方案
落实具体任务
5W跟因分析法
应用场景
生产过程
业务分析
技术学习
管理改进
注意事项
明确问题本身
避免编程大型撕逼现场
5S问题处理法
1. 明确问题
常见错误
正确做法
数据量化
团队调研
2.拆解问题
3.定位问题
没有找到根本原因就出解决方法
5w跟因分析法
4.解决问题
5.落地行动
4D总结法
D1:结果
关注价值
业务开发
技术优化
业务优化
管理优化
中间件开发
性能. 可用性 成本
技术支撑
质量 效率 成本
D2:数据
养成用数据描述的习惯
有自己的理解
有自己的评价标准
D3:技术
方案对比的思维导图
D4:成长
业务理解能力
项目组织能力
团队管理能力
沟通能力
金字塔汇报法
金字塔原理
结论先行
1.先重要(结论)或次要(结论)
2. 先全局后细节
3. 先总体后细分
4. 先结论后原因
5.先结果后过程
自顶而下
下层的信息支撑上层的结论
归类分组
将类似的论点或者论据 抽象 归纳提炼 总结成一组
逻辑递进
同级别的内容具备逻辑关联
一致性
顺序性
汇报内容
总体结论
按照金字塔汇报法
具体分析
关键事项
全局大图
整体结构
个体状态
演进路径
时间轴
总结改进
总结经验教训和改进措施 有理有据 分为 业务技术管理
4线复盘法
通过4条线索公平公正的进行复盘
1. 时间线
目标
将清楚事实
内容
问题发生经过
2. 问题链
全面且深入的分析
问题传导的路径
3. 责任链
得让各方心服口服的定责结论
问题责任人之间的关系
4. 改进线
制定可以落地的改进措施
问题的改进计划
专项提升
为什么要提高业务和管理
懂业务
为什么
更好的理解需求
更好的设计方案
更好的团队规划
怎么做
P5/P6
5W1H8C1D
P7/P8
AARRR
P8+/P9
懂管理
整合团队力量
突破个体能力上限
困难
管理技能积累不多
管理知识多样新
管理的不确定性
方案
管理四象限
管理五模式
作用
快速理解业务功能
上线前理解业务和功能
上线后熟悉业务数据
方便后期业务总结
5W1H8C1D分析法
5W
When
Where
Who
What
Why
为什么关注
客户需求背后的真正问题才是关键
理解需求背景有助于设计更好的方案
1H
How
业务需求和处理逻辑
8C
性能(Performance)
成本(Cost)
时间(time)
技术(Technology)
可靠性(Reliablity)
安全线(Security)
合规性(Compliance)
兼容性(Compatibility)
质量属性
1D
数据(Data)
业务效果
DAU
MAU
参与人
订单数
成交量
系统效果
TPS
接口性能
响应时间
崩溃率
可用性
开发效率
功能属性
对应级别
业务要求
掌握业务领域
核心
环节
获取(Acquisition)
吸引用户进入产品
激活(Activiation)
把获取的用户转化为产品的真实用户
留存(Retention)
把激活的用户转换为产品的长期用户
收益(Revenue)
将留存的用户转换为收益
推荐(Refer)
以老带新实现用户增长
技术人员学习四个关键点
掌握业务常见的漏斗手段以及优缺点
掌握核心业务的漏斗数据
掌握当前团队做的漏斗数据
对比竞争对手的漏斗
p8/p9
要求
看懂业务战略
核心思想
战略就是选择
想做什么
要做什么
能做什么
不做什么
愿景&使命
企业要做的事情的范围和目标
定位
决定进军哪类市场
策略
采用何种方式和手段赢得竞争
能力
是否能够真正将策略落地并取得成功
组织
各个团队能否协同一致高效的落地策略
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