大厂晋升指南
2021-05-29 15:51:12 6 举报AI智能生成
大厂晋升指南
作者其他创作
大纲/内容
晋升体系
晋升流程
提名
预审
评审
复审
审批
沟通
晋升的方向
主动原则
主动做事
主动承担
主动沟通
成长原则
初级:出色完成任务
高级:
性能优化
方案设计
架构设计
架构重构
项目总结
踩坑后总结
总结需要优化的点
总结后优化
价值原则
学习的技能能为公司产出价值
晋升的要求
在当前级别做下一级的事
做好当前级别的事
路线
基础
能够独立完成
熟练
保证效率和质量最好
精通
创造新的经验,取得突破
主动寻找下一级的事
COMD能力模型
规模
时间
环境
创新
级别
p6-需求(高级java开发)
需求合理性
扩展性
文档性
p7系统(架构师级别)
架构选型
架构设计
架构重构
p8领域
领域的发展
架构的演进
组织结构
职级档次
职场详解
P5
主要目标
学生转为打工人
技术
能力要求
岗位技术
团队常用技术
学习技巧
打基础与公司业务结合的基础
碎片学习,系统化学习
总结学习经验
学习系统性的书籍和课程
业务
能力要求
熟悉项目业务流程处理逻辑
提升技巧
自己成为客户
和客户多交流
管理
能力要求
熟悉项目流程
提升技巧
学习规章制度和项目流程
核心能力
在别人指导下完成任务
P6
主要目标
成为独立自主的项目能手
核心能力
独立负责端到端的项目能力,能hold整个项目流程
技术
能力要求
技术套路why
技术深度how
提升技巧
结合工作中业务用到的技术,让学到的技术有用武之地
结合工作提升技术深度,深挖底层
业务
能力要求
掌握某一类业务的所有功能,掌握的更全面
对处理逻辑理解深刻why
提升技巧
5w1h8c1d
竞品分析
管理
能力要求
项目子任务的推进
提升技巧
WBS任务分解
P7
核心目标
成为让人信服的团队专家
技术
能力要求
精通团队相关技术
提升技巧
技术宽度
业务
能力要求
关注业务的整体情况
提升技巧
AARRR漏斗模型
行业强相关手段和措施
管理
能力要求
指挥10人小团队
提升技巧
37比例法
核心能力
指挥单个团队达到目标
P8
核心目标
成为有影响力的领域专家
核心能力
指挥多个团队达到要求
技术
能力要求
精通领域相关技术
提升技巧
研究开源项目
参加技术大会
业务
能力要求
掌握战略规划相关技能
提升技巧
宝洁战略模型
管理
能力要求
负责指挥多个团队
提升技巧
搭建团队梯队
参与目标制定
关注技术演进
学习技巧
总原则
1000小时理念
要深挖一个领域达到一千小时就能成为领域专家
不同领域的学习不能叠加
上班有效提升有限,需要主动学习
找时间
海绵学习法
早上30分钟
上班前30分钟
睡前30分钟
周末两小时
专注学习法
学习要专注不要三心二意
怎么学
确定学习目标
三段分解法
目的
把宏大的目标分解成短期目标
第一段:等级
目的
把十年宏大的目标分解为短期小目标
方法
参考专业领域等级划分标准或公司职级体系
结果
在当前和大牛划分出三到五个等级
第二段:技能
目的
把两到三年分解成6个月的二级目标
方法
参考COMD能力描述和职位网站描述
结果
列出下一等级需求,列出三到五个技能提升的技能点
第三段:行动
目的
把六个月的二段目标分为一到两个月的三段目标
方法
参考网上和同行经验的建议,制定学习方法学习路线和时间规划
结果
确定提升技能的三到五个行动
落地
制定计划分解到月,实施计划分解到周
多维度提升技术
链式学习法
用途
提升技术深度,让知识形成锁链,环环相扣
步骤
明确技术要分为哪些层
领域分层
技术分层
明确学到哪一层
领域学三/四层,技术有时间都学
明确每一层怎么学
上层熟练使用
下层了解原理和重点源码
优点
促使我们主动提升
将知识和技能系统化
比较学习法
用途
提升技术宽度
步骤
先用链式学习法学习学习一项技术,然后将该技术整理出关键技术点
基于这些技术点,学习另一个技术,基于这些技术点对比出差异,整理成思维导图
找出差异较大的知识点,将技术原理和应用场景整理成表格
优点
学的全
学的深
学得快
环式学习法
用途
提升技术广度
步骤
把闭环画出来
由近及远逐个解决节点上的各个节点
优点
培养全局视野
避免广撒网,却捞不到鱼
PlAY学习法
用途
通过模拟实践中的场景来进行学习和训练
步骤
按照链式学习法学习某项技术
列举常见场景搭建模拟场景
在模拟场景进行测试体验练习
优点
模拟实践中很难出现,但只要出现就有故障的场景,加深记忆
Teach学习法
用途
通过教别人来提升自己
步骤
写作
培训
优点
有利于系统的整理技术体系和了解细节
强迫思考跟主题相关的问题
锻炼表达能力/提升临场反应能力
促进培训内容的理解
做事方法
优秀的做事方法判断标准
具备闭环思维
事前规划
事中执行
事后总结
有方法论指导
能拿到好的结果
OKR的优势
KPI的问题
只适合标准化目标稳定的工作
给团队带来不好的风气
故意定低指标
只顾短期效益
一切只看指标
技术团队如果使用了KPI
困惑
工作怎么量化
怎么体现工作贡献
有风险的工作谁愿意做
常见角度
解决问题
优化性能
引入新技术
缺点
没有结合业务目标,体现不出价值
OKR和KPI的区别
KPI关注数据指标,OKR关注业务目标
KPI要求结果可以量化,OKR要求结果可以衡量
KPI让我们正确的做事,OKR让我们做正确的事
子主题
区别2
OKR是一种牛逼的KPI的制定方法
KPI是OKR中KR的两种表现形式之一
OKR绩效考核
方法
目标有没有实现
KR有没有做到
KPI形式
关键数值有没有达标
OKR形式
关键节点有没有高质量完成
没做大KR,没有实现目标
绩效低
做到了KR,没有实现目标
绩效不高
没有作到KR,实现了目标
做的不好,竞争对手更差
绩效不高
KR定的太高,没有盲目追求数据
绩效高
因为不可抗力没有达到KR到但探索了新路径
绩效高
做到了KR实现了目标
绩效高
OKR规划法
核心理念
聚焦
在众多可以选择的方向中,挑出最重要的方向
对齐
对照上一级的OKR,看看自己的团队能贡献什么价值
业务规划
聚焦业务目标
业务负责人确定最重要的目标不超过3个
分解关键结果
业务负责人分解出关于目标的关键结果,3-5个
团队规划
对齐业务OKR
TL对照业务规划的OKR提出业务上的OKR
补充专业的OKR
TL结合业务和团队情况提出专业上的OKR
3C方案设计法
定义
至少设计3个方案,选择其中最优执行
步骤
预研阶段
设计出3-5个备选方案
讨论阶段
向上级汇报或给其他人评审
决策阶段
挑出最终方案
优点
帮助系统地梳理一个领域
对每个方案理解的更全面
发现最初方案和决策标准定的问题
提升整体流程和整个团队的工作效率
晋升应用
回答评审的为什么
PDCA执行法
定义
把执行过程分为四个环节,保证高效高质落地
步骤
计划(Plan)
确定具体任务安排
执行(DO)
确定各项具体的活动
检查(Check)
检查环节检查时实际执行结果
行动(Act)
明确下一步需要采取的措施
联系
OKR规划法
指定整体规划
3C方案设计法
选择实现方案
PDCA执行法
落实具体任务
5W跟因分析法
定义
通过5个为什么分析根本原因,得到彻底的解决方案
应用场景
生产过程
业务分析
技术学习
管理改进
注意事项
明确问题本身
数量关键,找到根本原因是关键
避免编程大型撕逼现场
5S问题处理法
定义
把处理问题的过程分为五个步骤,化危为机
1. 明确问题
常见错误
未明确问题,直接就开始采取行动
正确做法
数据量化
团队调研
2.拆解问题
常见错误
不要以为自己一个人就能解决掉,
正确做法
需要团队的力量,把任务分级给具体的团队和和责任
3.定位问题
常见错误
没有找到根本原因就出解决方法
正确做法
5w跟因分析法
4.解决问题
常见错误
思维局限,只有一个方案
正确做法
3C方案设计法
5.落地行动
常见错误
没有优先级 主次之分,胡子眉毛一把抓
正确做法
PDCA执行法
4D总结法
定义
从四个维度总结做事收获,展示工作亮点
D1:结果
关注价值
业务开发
业务
技术优化
业务优化
管理优化
中间件开发
性能. 可用性 成本
技术支撑
质量 效率 成本
D2:数据
养成用数据描述的习惯
有自己的理解
有自己的评价标准
D3:技术
链式学习法
领域分层图 , 细节分层图
比较学习法
方案对比的思维导图
D4:成长
业务理解能力
项目组织能力
团队管理能力
沟通能力
做事方法
金字塔汇报法
金字塔原理
结论先行
1.先重要(结论)或次要(结论)
2. 先全局后细节
3. 先总体后细分
4. 先结论后原因
5.先结果后过程
自顶而下
下层的信息支撑上层的结论
归类分组
将类似的论点或者论据 抽象 归纳提炼 总结成一组
逻辑递进
同级别的内容具备逻辑关联
一致性
顺序性
汇报内容
总体结论
按照金字塔汇报法
具体分析
需对论据进一步阐述和分析,要提供具体的数据和证据
关键事项
全局大图
整体结构
个体状态
演进路径
时间轴
总结改进
总结经验教训和改进措施 有理有据 分为 业务技术管理
4线复盘法
定义
通过4条线索公平公正的进行复盘
1. 时间线
目标
将清楚事实
内容
问题发生经过
2. 问题链
目标
全面且深入的分析
内容
问题传导的路径
3. 责任链
目标
得让各方心服口服的定责结论
内容
问题责任人之间的关系
4. 改进线
目标
制定可以落地的改进措施
内容
问题的改进计划
专项提升
为什么要提高业务和管理
懂业务
为什么
更好的理解需求
更好的设计方案
更好的团队规划
怎么做
P5/P6
5W1H8C1D
P7/P8
AARRR
P8+/P9
宝洁战略模型
懂管理
为什么
整合团队力量
突破个体能力上限
怎么做
困难
管理技能积累不多
管理知识多样新
管理的不确定性
方案
管理四象限
管理五模式
作用
快速理解业务功能
上线前理解业务和功能
上线后熟悉业务数据
方便后期业务总结
5W1H8C1D分析法
5W
When
Where
Who
What
Why
作用
挖掘需求定的根本原因,关注需求的背景
为什么关注
客户需求背后的真正问题才是关键
理解需求背景有助于设计更好的方案
1H
How
业务需求和处理逻辑
8C
性能(Performance)
成本(Cost)
时间(time)
技术(Technology)
可靠性(Reliablity)
安全线(Security)
合规性(Compliance)
兼容性(Compatibility)
1D
数据(Data)
业务效果
DAU
MAU
参与人
订单数
成交量
系统效果
TPS
接口性能
响应时间
崩溃率
可用性
开发效率
AARRR漏斗模型
对应级别
P7/P8
业务要求
掌握业务领域
核心
以用户为中心,以完整用户生命周期为指导思想,分析各个环节的行为和数据,发现用户需求以及产品需求改进的地方
环节
获取(Acquisition)
吸引用户进入产品
激活(Activiation)
把获取的用户转化为产品的真实用户
留存(Retention)
把激活的用户转换为产品的长期用户
收益(Revenue)
将留存的用户转换为收益
推荐(Refer)
以老带新实现用户增长
技术人员学习四个关键点
掌握业务常见的漏斗手段以及优缺点
掌握核心业务的漏斗数据
掌握当前团队做的漏斗数据
对比竞争对手的漏斗
宝洁战略模型
对应级别
p8/p9
要求
看懂业务战略
核心思想
战略就是选择
想做什么
要做什么
能做什么
不做什么
愿景&使命
企业要做的事情的范围和目标
定位
决定进军哪类市场
策略
采用何种方式和手段赢得竞争
能力
是否能够真正将策略落地并取得成功
组织
各个团队能否协同一致高效的落地策略
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