《不懂说话，你怎么带团队》读书笔记
2021-05-19 14:10:24 1 举报AI智能生成
不懂说话，你怎么带团队：不同的回答，会让下属做出完全不同的反应，但实际上，要表达的内容是一样的
作者其他创作
大纲/内容
自知
通过进化式运营和精益创业两本书，发现书中讲的很多案例和工作贴合，自己也很愿意去尝试验证，充满了信心，但说到和团队配合上，以为自己是知识面不够，气势不足，但通过和老大沟通发现，本质原因上，还是在沟通上未能抓住重点，废话很多，导致无法真正的和团队更有效地看本书
前言
假设你在工作中犯下严重失误，向上司汇报时受到了批评，作为下属，你更希望上司使用哪种说法
辛苦了，谢谢汇报，能详细说说吗？
你是怎么做事的？为什么会搞成这样！
不同的回答，会让下属做出完全不同的反应，但实际上，要表达的内容是一样的
说明，向下属转达同样的内容，只要改变说话方式（措辞），效果就会截然不同
只要措辞得当，就能是交流变得顺畅，下属的干劲也会高涨
因为经历失败，才知道改进
下属是上司的棋子，上司要想树立威严，让下属乖乖服从，就应该大声呵斥，令其心怀畏惧，而夸奖无异于纵容
这种态度，造成的结果
一个月内有四名下属同时离职
本人被三次降职
团队年销售额三次大幅下滑
汇报、联系、商量接近瘫痪，工作陷入困境，重要客户流失
下属对失误隐瞒不报
这样的状态下，又气又急，直到住院
住院期间，深刻反省，意识到必须做出改变才行，于是重新振作精神，决心改正错误
后来，频频参加各种研讨会，每年至少500本的节奏不停地读书
终于彻底学会了应该如何交流
学习后，取得的结果
业绩短时间内得到明显改善
升迁，重新回到位置上
威压风格，变成，认可风格
团队离职率降低
销售额也逐年提升
认识到，即时传达同样的内容，结果也会因“对方如何理解”而产生很大差别。
上司的措辞若能轻易让下属接受，自然就会激发下属的干劲，使其主动投入工作。
如何激发下属干劲的措辞小技巧
附和
询问
夸奖
委托
鼓励
传达
批评
激发下属的干劲，使其发挥全部实力，就能建立一个最棒的团队
引言：先从积极思考开始做起
人，在无意识状态下，往往只能看到对方的缺点，忽视对方的优点。尤其在上下级关系中，更是如此。
上司比下属拥有更丰富的经验和知识，若以自身为标准，下属的缺点自然就会被无限放大，结果，上司不是对下属发火，就是在交流时显得很不耐烦。而在这样的关系中，下属自然做不出令人满意的行动
优点和缺点是表里一体的关系
是积极思考还是消极思考，完全由上司决定
哪怕面对消极的问题，只要改变意识，也能以积极的姿态去应对
消极
精神上困于一隅，只能一味片面思考的状态。该状态，上司只会用负面心态去看待下属
积极
从多角度看待事物，思路丰富而不局限的状态。这种状态下，人的眼界很开阔，所以能用正面心态去看待下属。
理想的上司，应该是时刻都能积极思考的人
上司难免不满，也会在意下属缺点
积极思考，就能发现其优点，使用激发下属干劲的措辞
消极思考，只会让上司使用打击下属干劲的措辞
作为上司，必须在任何时候都能保持冷静
多角度思考
积极思考
如果下属犯错，甚至不断犯错，只能叫人看到缺点，该怎么办呢？
这种情况下，也需要积极思考。人本来就是同时具备长处和短处的，二者表里一体，我们需要做的只是改变观点即可。
表里一体的距离
容易厌烦
好奇心旺盛
不挑战新事物
踏实
过度执着于细节
周到
认死理
有逻辑性
漫无计划
随机应变
经验少
不会受到既有思路的束缚
只要想这样改变观念，就能做到积极思考
消极思考并不是好事，希望大家都能积极思考
积极思考是顺畅交流的基础
只有以开阔的眼界看待下属，才能进行正确的询问、夸奖、委托、传达和批评
目录
前言
引言
第一章：附和
通过交谈带给下属安心感，其根本在于，上司应该先仔细倾听并理解下属所说的话。要让对方感觉到，你是理解并认可他的。
附和是一种简单有效的手段，哪怕是简单的附和，只要有意识地灵活运用，也能成为强大的武器
反之，一旦应用不当，信赖关系就会崩溃。
1、营造畅谈氛围的简短附和
“对”“啊”“嗯
配合对方的语速，不要连续重复使用同一个词
同一个词连续重复使用三次以上，就变成“我早就知道了，快点儿说完得了”，“那就随便听听吧”
2、促进谈话的附和
①原来如此
对方言论和价值观跟自己不同，尽管不赞同，却又不能表示明确反对的时候，可以使用这种附和方式，不会令对方不愉快
既不赞同，也不反对，还想让下属再多说一些
②“接下来呢”“然后呢”
想让下属继续说下去的时候，可以使用这种附和方式，给对方安好，我对你的话感兴趣
3、表示赞同的附和
①很有趣
继续交谈下去，让对方感受到被肯定，从而畅所欲言
②太对了
4、表示慰问的附和
①我能理解你的心情
下属发牢骚，就算你觉得错在对方，也应该先说“我能理解你的心情”，让下属在一定程度上情绪有所好转
之所以发牢骚，不一定是为了得到解决问题的方法，很可能只是想在口头上发泄一番。只要上司肯听，下属往往就能满足了
②那种情况确实不好处理
下属向你倾诉烦恼的时候，首先你要理解对方的心情，这一点很关键。
真诚地说一句“那种情况确实不好处理”
让下属觉得“上司支持我，为我着想”，从而对你产生信赖，促进汇联商顺畅无碍
③“太遗憾了”“的确令人沮丧”
下属讲诉失败，站在对方的角度表示感统身受，让下属的情绪迅速恢复镇定，重整旗鼓
5、承接相反意见的附和
①这种思路也是对的
即使下属提出的意见很乏味，上司也不要一口否决，不然会引起下属的反感和沮丧，觉得“好不容易提出的意见就被这么一口否决了，那今后还是不提意见好了”
用这种肯定的附和方式，就能保持下属的积极性
②真叫人惊讶
这种附和方式可以理解为“我以前竟然不知道”“我一直都没发现”
让下属觉得自己的意见很有价值，从而感到满足，今后也会更积极地提出意见
6、鹦鹉学舌式的附和
当下属所提意见与你的想法完全相反时，你可以效仿鹦鹉学舌，把对方意见的核心内容重复一遍，这样能让下属觉得你对其意见足够重视
重复一遍后，下属会认为，不会一口否决，所以悬着的心就能放下了
应该避免的附和方式
①是吗？
让人感觉，明显反馈下属的意见，不想再听下属继续说下去了，会让下属觉得上司轻视自己
②我早就知道了
上司往往比下属拥有更丰富的知识和经验，所以很多时候，上司对下属所说的话早已一清二楚
这样说话，相当于泼冷水，会对下属的积极性造成打击
③不可能、绝对、胡说、怎么会
同样拥有更丰富的知识和经验，在听取下属意见的时候，上司是立足于自己迄今积累的知识和经验之上，所以地两方面都逊于自己的下属所提出的新意见，容易持怀疑的态度
尤其是很自信的上司，这种情况尤为多见
这样一来，下属就不会再提意见了
革新都是从看似背离常识的地方开始的，如果全面否定，就会失去革新的机会
所以，取而代之的应该是“原来如此”“啊，原来还有这种思路啊”
暂时先把下属的意见承接下来
④不过、反正、你看看
这三个词合称为“打击下属干劲的三大杀手锏”
一旦使用这些词，意味着谈话到此结束了
⑤啥
当下属讲话不得要领的是偶，上司容易使用这种附和方式
在下属听来，这绝非询问，而是在说“我不明白你在说什么，所以闭嘴吧”
很可能会令下属产生强烈的被否认感
想象自己还时新人的时候，肯定也有不得要领的时候吧
只要记得像这样换位思考，应该就能改变措辞了，由“啥”改变成“这部分能不能说的更详细些？”
⑥要我说呢
当上司不接受下属意见，试图强行改变话题的时候，会使用这种附和方式
说的人或许不觉得怎样，但听得人会产生强烈的被否定感
正确的措辞，应该先说“的确”“没错“等表示承接的话，然后再用”我觉得“来陈述反对意见
第二章：询问
开放式提问所需要的答案，并非YES或NO，而是让对方根据自己的想法和状况，作出丰富多样的回答
1、对汇报不得要领的下属避免全盘否定
想必每位上司都体验过下属汇报不得要领时的心烦气躁吧。此时，有没有说过
总之，你到底想说什么？
根本搞不懂你想说什么
之类的化，对下属做出全面否定呢？
这种全面否定，对上司来说是有害无益的。因为这样一来，下属就不会继续 “汇联商”
上次声色严厉地说出全面否定的话，是不会有下属愿意接近的。
或许会有下属还会按时汇报，但面对这样的上司，恐怕他们也只会进行最低限度的汇报了。
更有甚者，报喜不报忧
最后，下属就会出现以下问题
自己随意做出判断
有错误也不汇报，直到发展成严重问题后才慌忙汇报
害怕自己遭到否定，只做毫无风险的事
这几个场合，容易做出全面否定下属的事
①真的不知道下属在说什么
处理方式“谢谢你的发言，我想整理一下，能不能再说一遍？”
②上司过于追求完美，其实只有一部分没听懂
出现这种情况，很多时候是因为上司从一开始就没打算去理解下属所说的话
所以，上司应该端正态度，尽力理解下属的发言，然后对没有听懂的部分加以询问：
“原来如此，这部分我不太明白，能不能说得更详细些？”
③铺垫部分过于冗长，不明白结论是什么
处理方式“能不能从结论开始讲起？”
前来汇报的下属，有人没有归纳过自己的想法，也有人仔细归纳过自己的想法。但，遇到威严的上司，即便是后者，害怕威严的上司，由于紧张而变得结结巴巴
当了上司以后，非常注意自己的威严，实际上，这种毫无意义的威严是没有必要的
上司的职责，是激发下属的干劲，使其采取适当的行动，创造最大的成果。为此，上次应该营造易于交流的氛围
如果有准备的汇报，灵活利用5W2H法，每次发言前都会先仔细分析自己的想法
When（期限、实施时间、决定时间）
Who（决定权者、商议对象）
Where（公司名、部门）
What（问题点、商品名）
Why（理由)
How（方法、解决对策）
How much(金额、数量)
2、对汇报坏消息的下属先把话听完
避免人格否定（不尊重），将批评变成发火
上司为什么向上司汇报坏消息呢？
因为需要寻求上司的帮助，找到解决问题的方法
上司仔细聆听下属汇报的坏消息，自然也是为了采取适当的对策
辛苦了，谢谢汇报，能详细说说吗？
然后再根据实际情况进行批评和惩罚
无论多么优秀的人，以前都有不成熟的时候
想想自己，难道就没有过这件事必须向上司汇报，可又害怕上司发火的情况？
所以，遇到上报坏消息的下属，不能看成“捅娄子的废物”，而应该视为”因为犯错而陷入困境的下属““尽管难以启齿，但还是勇敢地前来汇报的下属
关键在于，上司应该仔细听取汇报的内容，确认事实。一旦勃然大怒，令下属心生畏惧，下属就可能只会考虑如何摆脱当前的局面，从而对关键问题可以隐瞒，最终导致上司得不到正确的情报，事情本末倒置
汇报坏消息的下属，一般都知道自己犯了错，已经做出反省。上司为此勃然大怒，既没有必要也无意义
先说“能详细说说吗”，借此确认事实，然后询问下属本人的想法，确定问题的原因，最后加以指点，引导下属对自己的行动做出改善。
只要上司能这样做，哪怕是坏消息，下属也会按时汇报，最后问题也会尽快解决
3、对提不出意见的下属用“比方说”引导其打开思路
提问分两种
封闭式提问
YES或NO回答的提问
适用于在谈话初级阶段确认事实和内容
会透露提问者的意图和想法，使用不当，会造成压迫感
这样提问，大家都只想避开
开放式提问
并非YES或NO，而是让对方根据自己的想法和状况，做出丰富多样的回答
对方必须开动脑筋，回答起来并不轻松，但能得出适当的、自由的答案
“你该知道那样行不通吧”变成“除了那种做法之外，还有没有别的好方法”
针对业绩低迷、很难提出意见的下属，以及缺少经验的下属、性格怯懦的下属，开放式提问的效果似乎并不太好
当下属提不出意见时，可以用有效的提问方式
“比方说”
可以让下属的头脑变得灵活起来，也能让与会成员顺着这个思路进行有效的思考
“举一个例子就好”
心态放松之余，回答起来也就比较容易了
“你如果站在我的立场上，会怎么做？”
下属会觉得你是在征求自己的意见，同时，能让下属站在更高的层面上思考，思路会变得开阔
4、对跑题的下属用“也就是说”拉回主题
下属在会议上敢于发言是好事，但有时发言可能会偏离议题，是目标变得不明确，离问题解决对策越来越远
偏离，并非下属恶意
避免直接说“你跑题了”“你到底想说什么”
会让对方变得消极，就算本来打算积极发言的人，也会在不知不觉间变得沉默，为了避免惹上司而得过且过
也就是说
“也就说是，问题有三点”
“我想再确认一下.....”
"我想趁着还没忘，先确认一下......"
"最难解决的问题是什么来着？"
“我想确认一下前面的内容.....”
用这些提问，改变谈话的方向，让下属意识到本来的目的
第三章：夸奖
针对哪些“默默无闻而暗中努力”的下属，上司尤其应该有意识地时间三角式夸奖
当着第三方的面，对不在场的人予以夸奖
1、对年长下属用“怎么才能想您一样”的提问来夸奖
示例
伊藤，能不能告诉我，怎样才能做出像你那样的掩饰资料？
伊藤，你真擅长做演示啊！
有些年长的下属，或是难以取悦的下属，并不会直接接受上司的夸奖
他们会疑神疑鬼，怀疑上司别有用心，从采取“不想被你这样说”的抗拒姿态
对于这样的下属，会越来越疏远，造成沟通鸿沟
这种情况下，如果是比自己年长、在团队里有影响力的下属，有可能会暂时导致所有成员都对你怀有敌意，因此需要格外注意
变提问，边夸奖的方式，效果更好
怎么才能像你一样，进入深度思考的状态呢？
不好夸奖的下属，可以是这种方法
2、用“贴标签”的方式来激励新人
示例
说到冲绳旅行的企划书，当然要问你了
“这个企划去问A”"这方面的业务去问B"
这样的夸奖方式，称之为“标签式夸奖”
“标签式夸奖”可以达到三个效果
满足下属的认可欲求，提高积极性
加快下属的成长速度
树立成员的自我品牌
该方式，需要关注下属的长处而非短处，所以效果更好
3、利用“三角式夸奖”凝聚团队战斗力
示例
伊藤说，把工作托付给你，他就能放心地处理事务了
擅长夸奖的下属的上司，会使用“三角式夸奖”
①将第三方的夸奖转达给下属
可信度更高
尤其适合不擅长直接夸奖下属的上司使用
③当着第三方的面，对不在场的人予以夸奖
同样适合不擅长直接夸奖下属的上司使用
针对那些“默默无闻而暗中努力”的下属，上司尤其应该有意识地实践三角式夸奖
终极夸奖技巧
存在人际关系不好的成员时，可以借对方身份互相夸奖双方，增强整个团队的凝聚力
4、当着其他人的面进行夸奖
示例
伊藤在鄙公司是排得进前三的销售员，所以请放心交给他吧
他很擅长电脑，我也经常向他学习呢
他做完自己的工作以后，还会帮助后辈，很会照顾人
虽然他一无是处，但我会好好教育，不会给你们添麻烦的
尽管他什么也不会.....
核心：在任何人面前，夸奖自己的下属
让下属和想了解的人都很有信心
5、使用“自言自语式夸奖”
示例
名不虚传
真了不起
我以前都不知道
很难得，详细讲讲
原来如此
不过
要我说呢
①名不虚传
应该对业绩好的下属使用
如果对业绩差的下属使用，会令对方觉得"很刻意"
还应该在夸奖下属的擅长领域时使用，否则可能会引起下属的怀疑，觉得上司只是在信口开河
②真了不起
当下属接到大订单，或者是通过努力终于收获成果的时候，适合使用这种夸奖方式
自言自语式夸奖，用于会议等场合也很有效
通过简短的肯定，让年轻的员工提出意见，即使反对，也先不要否定，应该暂时承接下来，然后再提出自己的意见
让大家能够积极思考，接连不断地提出意见
③我以前都不知道
坦率在下属面前承认“我以前都不知道”
引导下属讲出详情
④很难得，详细讲讲
对下属提出的意见感兴趣时
下属的意见比较混乱、难以理解的时候
即使对方意见未被采纳，也能接受这样的结果
虽然没有通过，但会激发下属的干劲，下次还有继续尝试提出意见
⑤原来如此
当下属的意见跟自己的想法相反时，可以这样说
第四章：委托
针对“失败而沮丧的下属”，上司不妨讲讲自己过去类似的失败经历，这样能让下属产生共鸣
1、让下属乐于接受委托的表达
示例
山田，抱歉总是麻烦你，这次的客人很重要，请给他们上茶
山田，你知道把茶杯的图案正对客人，做得很好
山田，上茶
从根本上来说，上司和下属的关系都是平等的，并无高低之分，只是职能不同罢了
不能把下属当成任意摆布的棋子，一味地下命令
杂物会被轻视是下属该做的，这样会让下属干劲全无，觉得自己只要做好最低限度的工作就可以了，这也会导致他们只能完成低品质的工作
避免总让一人做，会让做的人觉得总是让我做，其他人也会觉得，为什么总把工作交给他一个人，上司需要营造公平感
两种营造公平感的方法
①为超过一小时的商谈、午餐、聚会等活动记录次数，让下属确认上司不偏不倚
②对所有人统一称呼
2、遇紧急工作委托下属的说话要点
示例
有紧急工作，拜托了
有紧急工作，真的没时间了，能不能帮我一起做？
有些时候，突然来了紧急工作，不得不拜托别人帮忙。不过，并不是所有空闲的人都可以
既然是工作，用命令的语气要求下属帮忙，就会令对方产生“被迫感”，实际上表现也不会理想
甚至有的下属还会说“为什么非得让我做？”“这件事有说必须要我帮忙吗？”
上司需要注意委托方式。委托时，表明三个要点
①为什么需要现在就做
上司有必要向下属表明，这项工作为什么必须现在就做，否则下属的实际表现不会理想
②为什么需要对方帮忙
上司应该满足下属的自尊心。不让对方觉得换成别人以也无所谓，可能会优先处理其他业务了
提出委托前先说铺垫的话，能使语气显得柔和
“我知道你很忙，但还是希望你能帮我”
这样的委托方式能让对方明白，上司并不是没有考虑到下属的情况
③强调“一起”
从根本上说，人都是喜欢跟别人一同做事的。
即时当业务性质不同，只能一个人做的时候，只要心里想着“项目整体是属于团队的”，就能怀着“为了大家”的心态投入工作
3、委托对方制作资料时
示例
能不能在周三中午12点前，把周五经营会议要用的资料做出来？
在周三之前，把要提交给客户的新资料看情况做出来。
上司委托下属制作资料的时候，应该给出明确的指示，以避免出现错误或浪费时间
然而，很多上司只会下达表意不清的指示，例如“看情况做出来”
大多数情况下，上司所认为的“情况”和下属所认为的“情况”，其实并不一致，这就导致下属做出的东西并不符合上司的期待
于是，上司发火“连这点儿小事都搞不清楚”，而下属则会产生抵触情绪，认为上司“现在说这种话，完全就是马后炮”，从而造成上下级的对立关系
上司需要充分说明报告书所要达到的整体效果和目标，否则就不能责怪下属提交的东西跟自己想象的完全不同了。
①事先说明背景
做出充分的说明，下属就能交出你想要的成果
让下属知道，这项工作并不是简单的“转包”，更是推动整体项目进展的因素，这样就能激发下属的干劲，进步的速度也会加快
上司需要告诉下属“这份资料用于什么场合，针对什么人，有怎样的目的，所以需要再什么时间之前做好“ ”这份资料的优先级别并不太高””这份资料只要明白大概就尅一了
不然的话，下属可能就会付出不必要的劳力
要么做得过于详细
要门做得不够详细
事先详细说明背景，能在很大程度上提高下属的工作效率
②去除表意模糊的部分
将有分歧的地方说清楚，使表意清晰明确
在进行粗略的说明之后，还应该为下属准备提问时间，以确保自己的指示完全明确
4、对不同类型下属用不同委托方式
示例
只能拜托伊藤你了，说到那个商品，真是非你莫属啊
伊藤，你是A商品促销项目的领导了
每个人激发干劲的要点可能并不一样，人在什么时候才有工作的干劲，其要点可以大体分为四类
①追求职业生涯升级的下属
这类人非常重视升职、加薪能够体现自身市场价值提高的事
“这项工作很重要，有可能让你的职位更上一层楼，我不能交给别人”
“从业绩上来说，这项工作也只能交给伊藤你去做”
要让下属明白，即时不能立刻实现，做好这项工作仍是升职加薪的关键，
这样起来，下属就会干得干劲十足
②追求回避风险的下属
这是追求稳定、回避风险的一类人
他们觉得自己只要做好最低限度的事就可以了，所以不会尝试新的挑战，只会考虑妥善完成当前该做的事
这类人会提前担心接下来项目后的风险问题
因此，上司需要向他们提供能够证明风险很小的材料，好让他们放心
“已经跟相关部门沟通过了““对方追加了3名参与过去年项目的成员
这样说就能让下属感到放心了
告诉明确的理由，一起完成，他们对“一起”的抵抗力很弱
③追求挑战的下属
这种人，同①一样，都是积极向上的类型，但比起升职加薪，“前人未达”“业界有史以来”“难关”等字眼更能激发他们的干劲。这类人的追求就是刺激
针对这样的人，只要说“这是从来没人做过的企划”“虽然有风险，但只要做得好，就是业界有史以来的独一份”之类的化，对方就会努力去做
④追求自由的下属
这类人不喜欢被指挥，讨厌束缚，其干劲会随自己所能拥有的额裁量权的大小改变
针对这类人，上司需要让其本人自行决定、着手、调整工作的进展方向
即时是委托同样的工作，与其说“这方面你可以按自己的意思去做，但这里和这里必须按要求去做”，比如说“在遵守这两个要点的基础上，制作企划时可以任你自由发挥”，这样更能激发干劲
5、想让下属积累经验时采用“修正主义”
示例
失败也不怕，我来承担责任
既然非要做，你就得承担后果
想让下属得到成长，就必须让他们逐渐面对新的挑战
的确存在失败的风险，但如果害怕失败，下属和团队都无法进步
在这个日新月异的时代，可能还会渐渐被别人甩在身后
成长必然伴随着失败
即便下属失败了，也不怕，只要及时修正就好
上司也不能害怕失败，必须采取容许失败的态度
很多时候，上司想让下属迎接挑战，可下属却想回避挑战
这样的情况出现，因为有的上司面对失败会逃避，让下属承担责任
想让下属积累经验的时候，上司应该尽量消除下属的不安
下属可能会失败，责任或许要上司承担，但上司需要拿出勇气来
只有具备能拿出勇气的足够的度量，下属才会紧紧跟随
或许内心难免有些不安，但请做一个敢于承担责任的上司吧
只要做到这一点，下属就会自发行动起来，你也能拥有一个强大的团队
6、对不自信的下属给予具体支持
示例
哪方面没自信？
说这种话，永远也别想进步
我像你们那会儿，什么工作都接过
有时上司想把一些工作交给下属去做，因为这关系到下属的成长
下属一旦表示“做不到”“没自信”，上司可能就会发毛
有的措辞只会引发下属的抵触情绪
“做不到吗”“没自信吗”之类的话重复一下，表示对下属的理解
只要重复一遍，就能让下属觉得上司在认真听自己的意见，从而产生“上司担心我，我想给上司添麻烦”
询问“哪方面没自信”可分为两种情况
①整体没自信
有的下属为了规避风险，害怕失败
上司表明“我来承担责任”
②部分没自信
之所回到没自信，有时是处于具体事由，同样问“哪方面没自信”
上司对下属没自信的部分表示支持，就能下属拥有积极的心态
7、让优秀员工多干一点要强调“一起”
示例
还差一点儿，团队销售额就能达成目标了，只要再赚五万元就行了
为了团队，请再多赚五万元
对业绩差的人，往往进行批评激励，业绩最好的人反而很少受到奖励，因为人们往往觉得“他做得好是理所当然的”“他的性格本来就适合做销售”
只有当业绩下滑，或是需要其为团队提供帮助的时候，周围的人才会发出声音。这样很容易引起不满
如果继续调高个人目标，则会让其干劲全无。如果 要实现目标，能力好的人又是不可或缺
要想让业绩好的人再多努努力，有两点至关重要
①不要说得好像理所当然一样
谢谢你这个月达成了目标，但团队目标还差一点儿，这个月你能不能再帮帮忙？
②强调“一起”
出人意料，业绩好的人，通常会感到孤独
因此，调高个人目标，会让其觉得“又是只针对我一个人”
“能不能一起为团队目标做打算？”
让其积极起来，主动向他人传授销售窍门
第五章：鼓励
上司和下属的关系是平等的，上司需要使用能让下属心情愉快的委托方式，要营造公平感
1、和被上级否定提案的下属站在一起承担失败
示例
我觉得挺不错的，只是这部分，部长好像没能接受。咱们一起来想替代方案吧？
部长说不行
部长说不符合公司方针
下属做的企划，被上司拒绝，应该怎么向下属提供建议
并不是所有的方案，都能被认可和执行，那被拒绝的时候，如何处理
不能直接说不行，应该说明不行的部分
不能直接逃避责任
下属想听的并不是“上头如何如何，方针怎样怎样”，而是“你怎么看？你觉得哪部分欠妥？”
不然下属是不会接受的，还会觉得上司的存在毫无意义
在中间需要充当翻译，不是直接转达“因为上头说不行”，而是要说明“哪部分欠妥“，然后可以说今后一起考虑如何应对
让下属提高积极性，考虑下次如何改进，不会丧失积极性
谈话重点
表明事实
因为什么原有没有通过
以上司的身份指出欠妥的地方
哪些地方确实欠妥，抱歉自己没有及时发现
以上司的身份指明方向
觉得，应该怎么操作可能更好
指出时候对策
确定时间，一起想想对策
重新变得干劲十足
在指定时间前，下属会重新思考对策
2、对因失误沮丧的下属袒露自己的失败案例
示例
人无完人，有失误才能进步
也许很难过，但只要跨越过去，就能获得前所未有的自信
犯错的下属应该承担责任，但一味指责会让下属感到疲惫，搞不好会出现心理问题，甚至可能辞职
还可能导致下属对失误隐瞒不报。所谓失误，并非故意为之，也很难完全避免。让下属走出沮丧。需要注意三点
①讲述自己的失败经历
“人无完人，有失误才能进步”
②讲讲未来的目标
别人和过去无法改变，但自己和未来可以改变
过去是无法改变的，所以已经犯下的失误也是无可挽回的
“也许很难过，但只要跨越过去，就能获得前所未有的自信”
一味否定沟过去的事，不能解决问题，把话题引向未来
③对下属表示安慰，一起思考改善对策
安慰下属
自我表露
把话题引向未来，一起思考改善对策
有改善和变化时，应该有意识地予以夸奖
3、对拼命努力却失败的下属要关注并肯定其过程
示例
很不甘心吧？但这次失败能让你下次成功
你的努力很了不起
耿耿于怀也没有用
那点儿不小事，犯不着沮丧
结果很重要，但是要让下属走出沮丧，需要关注并肯定过程
上司说“不用放在心上”，原本处于安慰，却可以让下属因此崩溃
从业务角度看，上司觉得未来机会挺多，也不太重要的事情，但是对下属来说，努力拼命过的业务，却被评为“那点儿小事”，虽然上司给下属鼓励，但容易激起下属的抵触情绪
措辞过程
对下属的心情表示理解和安慰
关注过程
让下属着眼于积极的方面
把话题引向未来，促进行动改善
关键点：
①除了结果，还要关注过程
上司关注了过程，理解下属，避免对下属的安慰，招致反感
②即时结果不好，也要着眼于积极的方面
看待积极的一面，不轻视下属
4、对说泄气话的下属要关注其背后的原因
示例
别找结果，说这种泄气话有什么用？
哦？是哪部分让你这样想呢？
从最坏的情况考虑 ，你害怕出什么事？
下属说出泄气话，其实也是一种“汇联商”，而且也接近真心话
从上司看来，或许只会觉得下属是在纵容自己
上司觉得，只要决定了，就不要时候放弃
听听泄气话里面，隐藏的真正的情报
说泄气话的下属，是在向上司告知真正的状况
如果被拒之门外，下属就不会再汇报消息了
像这样先承接下属的泄气话，再一起寻求解决知道，事情的发展或许就会变得截然不同
下属说泄气的话，可能只是因为单纯的不安，但很多时候，其中也隐藏着情报
上司不应该匆忙否定，而应将其视为获得情报的契机
第六章：传达
针对业绩低迷的下属，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖。什么优点都可以
1、针对业绩差的下属先认可再找原因
示例
你制作的方案书很易于理解。销售中有什么问题吗？
你的业绩什么时候才能提升啊？
针对业绩低迷的下属，上司容易一味地做出警告
然而，业绩差必然有其原因，如果不能克服这个困难，问题是解决不了的
上司需要仔细了解下属的现状
需要营造易于交流的氛围
否则业绩差的下属，不想接近上司，或者积极地避开上司
如果一味训斥，只会令下属疏远自己，难以把握真正的问题点
这样下去，永远也找不到解决问题的办法
因此，上司应该先寻找下属的优点，予以褒奖
什么优点都可以，擅长制作企划资料，擅长寒暄等
人，一旦受到夸奖，就会向对方打开心扉，然后，只要问清问题点就可以了
批评：赶紧想办法自立啊，这样会导致
①会让下属觉得自己全无是处
下属觉得 ，业绩差 = 一切都差 ， 丧失自信
②拿以前的投诉说事儿
着眼于未来的解决方案
先夸奖，制造轻松的谈话氛围
2、让业绩好的下属多干活要慰问和鼓励并存
示例
谢谢你一直都很努力，作为下任经理，希望你能多关照后辈
你在顾及自身业绩的同事，还得再行动时多想想团队啊
想提升团队业绩的，只顾提升个人业绩的销售员。二者的立场有时是对立的
人不能只靠金钱和名誉来控制积极性
关键点
①表明要求其具备团队合作意识的理由
如果理所当然，下属并不会接受
说明理由：比如，作为候补经理
只有有了能够接受的理由，人才会开始行动
终身雇佣制已经崩溃的今天，为了公司而努力的措辞并不能说动下属
②提出要求前使用铺垫表示慰问
上司喜欢把工作集中交给业绩好的、工作能力强的下属
建议上司使用“老是拜托你，真不好意思”之类的做好铺垫，谦逊地提出要求，下属就会积极接受了
如果视为理所当然，就会激起下属的抵触情绪
3、针对拼命努力却毫无成果的下属
示例
谢谢你一直都很努力。我以前也经历过拼命努力却做不出业绩的时候呢。哪里有困难吗？
结果就是销售的一切。你再出去多跑跑
怎么就是做不到呢？
问题出在哪里？
针对做不出业绩的下属，上司往往试图通过批评进行激励，促其奋起，但这样做反而容易适得其反
没有引导下属寻找解决对策。既然下属已经在拼命努力，到了这一步，肯定已经很羞愧了，所以上司应该仔细考虑措辞
注意三个要点
①对下属的拼命努力表示慰问
偷懒，自然要严厉批评
反之，就应该表示慰问，然后一起思考解决方法
②上司自我表露，让下属感到安心
经理也有糗事，我也实话实说吧，跟经理好好商量商量
③提问应该聚焦于“事情本身”，而不是针对人
为什么做不到呢？ 会让人觉得针对人，只会考虑如何离开现场
问题出在哪里？失败的主要原因是什么？针对事情本身，而不是责备下属
4、对进步缓慢的下属多认可忌比较
示例
进度比上次快了呢
究竟到什么时候才能自立？你可被A远远甩在后头了
针对迟迟不能进步的下属，有些上司总爱一味地进行批评
一直批评，会让人失去干劲
①跟别人比较
观念陈旧的上司，喜欢制造比较的氛围，用于煽动当事人的积极性
若要比较，应该拿一个人的过去和现在作比较
此外，对下属的成长予以夸奖
让下属体验到成功的滋味
让下属养成习惯，经常拿自己的过去跟现在做比较，促使自身不断进步
②全面否定下属所做的一切
一味地批评，会令下属丧失干劲，缺乏自信，连原本能做到的事也做不到了
给自己贴上“废物”的标签
所以，不全面否定，认可做到的部分，对没做到的部分提供建议，促其改进
要点
用其本人的过去和现在作比较
不要全面否定，要认可做到的部分
但是，看到下属迟迟不能进步，上司有时难免心烦气躁
想想自己以前还是新人的时候吧
除了极优秀的人才，绝大多数人肯定都经历过失败吧？
想象当初自己的实力，肯定会觉得“我当时也经常失败呢”“现在的下属比那时的自己更优秀”
这样一来，烦躁的心情就能恢复平静了
5、对有欠缺的下属先认可再指出努力方向
示例
做得很辛苦吧？很努力。那部分做得相当好，咱们一起想想这部分还能不能改进
搞什么啊？这样的企划书简直不像话。你工作时究竟在想什么啊？
按照这次项目的条件，制作企划很难吧？
上司通常比下属拥有更丰富的经验和知识，会对下属提交的企划书感到不满意
况且，下属的企划书有时的确存在内容缺乏依据、不够成熟等缺点
这个时候，会不由自主地想要全面否定，但越是这种时候，上司约应该妥善应对
①对下属积极提案表示支持
②分别指出企划书中值得肯定的部分和尚有不足的部分
一定有做到好的部分，先鼓励，后指出不足
③即时这次失败，也要指明未来方向
提供建议，给其信心
6、对业绩不好的年长下属要肯定过去
示例
你以前的做法已经行不通了，请与时俱进吧，尽管以前的功绩值得肯定
你以前的出色表现是我们望尘莫及的，请务必与时俱进，做出更优秀的业绩
我想让下属学习铃木你的做法
年长且有经验的下属，上司看来不满意，希望他们能再多努努力。但是却不好打交道
上司与下属，并无高低之分，只是职能不同罢了
年长的下属很难得，应该使其成为战斗力
让其心情愉快地工作，是需要考虑的
遇到问题：咱们一起想想办法
7、对于缺乏魄力的下属要给予具体指导
示例
我知道你这个人性格温和，有时说不出强势的话
你一直在做什么啊？不觉得惭愧吗？
有的下属不缺乏行动力，但是缺乏魄力
执行力强、会照顾人、和同事关系也好，就是在关键时刻，无法拿出业绩
找到问题关键点，不全面否定，达成共鸣，自我表露，肯定表扬好的地方，发现问题，一起商讨解决方案
①先表示慰问，并对值得肯定的部分予以夸奖
②一边询问，一边引出不顺利的原因
③针对个人表现无可挑剔但还应具备更多团队合作意识的年长下属
有的人，不喜欢指示和命令
喜欢别人找自己商量事情
但是，让其关照他人，又会无反应
“后辈都帮你当成榜样了，由你来说的话，他们应该就能听得进去了”
终身雇佣制和年功序列制已经不崩溃，已经不是靠提供劳动力和忠心的时代。而措辞能否打动对方，这才是关键
8、利用第三方鼓励来激发年长下属关心团队
示例
你要是能把伊藤流普及开来就好了，希望你能成为后辈们的榜样
你要是不能多指导后辈们的话，就不能推荐你当经理了
有能力，候补经理，打动其的关键点
①表示依赖
②使用肯定的说法，避免否定的说法
这样做就能升职加薪
这样做不能升职加薪
9、用”为了你自己“来激发优秀员工关心团队
为了团队，为了公司之类的话，并不能说动下属位置努力
相反，下属对于能够锻炼自身的活动到时很积极的
团结团队成员，向他们传授成功体会和销售诀窍，可以锻炼“领导力”和“传达力”
10、鼓励忙到崩溃的事务员独立思考解决方法
示例
多亏石川你，才能拿下这份合同
石川，业务速度再快些啊
做幕后工作的人员，忍耐力很强，但日积月累，容易爆发
稍加不满意，就对其指责
行为变得畏首畏尾
之所以存在只知听命行事的下属，是因为存在不能激发下属能力的上司
要激发默默无闻从事幕后工作的下属有干劲
①不要以为自己委托下属做事是理所应当的
表示感谢
帮了大忙
②尝试提出能让下属自己思考的问题
避免从头到尾指导，提出让下属自己思考的问题
想出新的创意“有没有其他方法”
提高工作效率“为了加快工作速度，应该怎么办”
表示感谢、克制愤怒、关心实际情况换位思考提出要求
11、对延误交工的下属要留出确认进度的时间
示例
你觉得误期的原因是什么？
为什么总是误期？
有什么为难的地方吗？
上司亲力亲为，下属不能进步，陷入恶性循环
误期肯定有其原因，应该解决问题根源
①有其他工作要做
委托工作时，确认状态，根据其手上的工作进行协调
②安排不当
不能正确的安排工作的优先顺序，做好突发状况的心理准备，自然容易误期
处理方案：说明情况，了解事实，接受解释，了解状况，确认进度安排
③当场确认工作内容
有没有什么问题？
要是有为难的地方，可以随时来问我
不要总是问同样的问题
④在对最差情况有所准备的基础上制定计划
⑤不要让下属独自面对问题，要留出多次确认进度的时间
很多工作误期的案例，都是由于下属不知道怎么办才好，一个人把问题憋在心里造成的
避免这种情况，应该时刻营造易于交流的氛围，还要准备多次确认进度的时间
示例
既然接受了这项工作，就要负责
不要一个人把问题憋在心里。如果进展不对劲，可以直接跟我说，不用客气
12、对因追求完美而延期的员工要先满足其自尊心
示例
这份企划书已经足够合格了
不要过分拘泥于细节，趁早完工得了
花费超出必要的大量时间，本末倒置
浪费的时间，与其加班，不如早点儿回家休息，或用来做其他工作
非要追求100分，有的做80分足以
这类人追求的是回避风险，又不喜欢被别人指出不足的地方，所以就变成了完美主义者
匠人式下属，若无依据，他们是不会行动的
总之去做就是了
做个大概就行
这类人认死理，上司讲明依据，他们就能接受并按指示行动
①先对下属的努力表示任何
②指出误期会是努力付诸东流的这一事实
这么辛苦做出来的东西，不能白白浪费
③表示“真实因为你很能干”，继而提出要求
说对方能干，击中自尊心，让其把时间用在其他工作上，对方就能听进去了
13、对多次犯同样错误的下属用“什么”代替“为什么”
示例
反复经历同样的失败，应该有什么原因吧？
为什么总是重复同样的失败？
这样的失误会产生什么影响？
三个阶段对话
①确认事实（现行方法）
②用“什么”代替“为什么”进行提问
为什么是把焦点放在了人身上
什么是把焦点聚焦在事情本身
反省固然是好事，但更重要的是改善行动
用什么来提问，就能让下属回顾自己的做法哪里有问题
一直重复同样的做法，自然会一直得到同样的结果
改变心情和意识固然重要，但改变行动更加重要
如果心情和意识改变，做法不变，结果仍然是不会变的
因此，让下属着眼于自己的行动才是关键所在
③促使下属改善行动
发现哪些做法有问题后，就应该具体考虑如何改善
“我会好好干的”“我会小心的”“我会注意的”“我会仔细检查的”并不是具体的解决方法
应该问“具体打算怎么做“，促使下属将行动具体化
如果仍然重复同样的失败，继续上面三个动作
14、对不能将任务落地的下属要强调“一起”
示例
竹下，机会难得，不试试吗？要是能以你为核心，可就帮了大忙了
竹下，你可不能纸上谈兵啊
有的下属能提出很棒的意见，却没有行动
主要原因
①害怕担责任
以你为核心，我们来一起做吧
②无法踏出行动的一步
完全交给一个人，行动门槛就会变高，关键在于，要降低这道门槛
案例
聚焦于事情的本身而不是人的身上
引出意见
接受下属意见，强调“一起”+表明一起做的理由
降低门槛，让其可以执行
15、对于缺乏提案依据的下属要给出提示
示例
好提案，能不能告诉我促使你想要提案的契机？
回去好好想想再拿来
创意不错，但不太现实
虽然还不赖，但最后太草率了
无法接受提案，而直接拒绝，更有甚者，对人格加以否定，让下属觉得，既然提案通不过（惹怒上司），还不如什么也不做了
好不容易做出来了提案，说明下属也是干劲十足
很多上司抱怨下属不提供意见，其实原因多在上司身上
改变心态：促进下属成长是上司的工作
上司一味否定下属，其实是对自身工作的放弃和背叛
事无巨细地从头到尾地教，会妨碍下属的进步；为下属的思考指明方向，是很重要的
案例
对提案表示慰问+引出契机
好提案，能不能告诉我促使你想要提案的契机？
引导解决方案
了解下一步计划
16、对于思想僵化的下属戒频繁批评
示例
你能不能相处一个打破局面的对策？只要一个就好
头脑再灵活一点啊
工作不出错，顺利完成上司交代的任务
循规蹈矩，不惹上司就好
维持现状固然重要，但仅仅做到这种程度，并不能让员工本人及公司有所进步
想让从事日常事务的下属也能得到成长，上司应该设法促使对方开动脑筋，思考如何改善现状
比起每天重复上头安排的工作，通过自己思考来开展的工作更能激发干劲
即便不是全新的工作，只在日常事务当中，其实也能随着改善而释放出自己的光彩
上司想要下属提出改进方案，下属也拿不出任何改善对策
这样的组织，有三个特征
①规矩束缚力太强
过渡循规蹈矩，导致能够改善既有业务、尝试全新挑战的人变得越来越少
大家过于担心，生怕自己一不小心就违反规矩
想要得到新的想法，就要除去规则的束缚。哪怕无论如何都需要规矩的场合，也应该将其缩小到最低限度
②批评过于频繁
弊端
只做到最低限度工作，不惹怒上司就好
回顾风险
促进交流，提问的方式，唤醒沉睡在下属脑中的灵感
例如：
你能不能想出一个打破局面的对策，只要一个就好
只要一个，下属回答起来也比较容易，聚焦
由下属自己想出的对策，其本人更容易接受，这样也能使执行力得到提高
③上司立刻给出答案（上司不听下属发表意见）
即使上司答不出上司的提问，上司也不应该立刻给出答案，这样做会打断下属的思路
案例
承接下属的解释
原来如此，确实不好办
你能不能想出一个打破局面的对策，只要一个就好
让下属放心回答
说错了也不要紧
17、对于总反对却没有落地建议的下属要先满足其存在欲
示例
如果需要采取行动，你会怎么做？
想好了再说
偶尔会有这样的人，在会议等场合表示反对，却没有具体意见
“别找借口了”，这样来阻止下属，下属无话可说，可能今后再也不会提出意见了
为了避免这种情况
①如果下属表示反对，先承接下来
我认可你的存在
原来你是这样想的，先承接下来，没有必要接受
不能感情用事，当场否定对方
如果大发雷霆，只会助长对方气焰
又不能不理睬，不尊重对方
严加斥责，施加威压，让下属无力反驳，默不作声，只是在上司面前。上司不在场时，则会变本加厉，导致整个团队崩溃
即时不认可，不要斥责，稳稳地承接下来。“的确”“或许是这样”“原来你是这样想的”“还有这样的思路”
②不要提供具体的改善方案，通过提问让下属自己思考
仅仅是承接下来，就变成任由下属摆布了。还需加以驳斥
"原来你是这样想的？具体应该怎么办呢？怎样才能解决问题？"
对方给出问题的答案，说明对方不是单纯为了反对而反对
如果拒不作答，可能会有抵触情绪在
③让下属实践其本人提出的改善方案
回到了解决方案，可以回答“那好，这件事咱们一起来做吧”
促使下属采取实际行动
一起，既然逃避不开，阻碍下属采取行动的接口机会减少
第七章：批评
上司批评下属的时候，在开始使用铺垫句式，可谓效果显著，既能表明上司的心情，也更易于下属理解上司的话
咱们一起考虑该怎么办呢？
1、在一开始使用效果显著的铺垫句式
示例
尽管有些话很难说出口，但还是希望你能听一听
我的说说你啊
有点事我得跟你说一下
可能是我记错了
或许是我的错
我这个人爱操心，所以想让你确认一下
我之前说过了吧
之前可能是我的说法有问题，现在想跟你再说一遍
正因为中岛你是团队的王牌，有些话我才想跟你说清楚
虽说接下来的话你也是听不懂
上司批评下属的时候，在一开始使用铺垫句式可谓效果显著，既能表明上司的心情，也更易于下属理解上司的话
但，铺垫句式若是使用不当，有时会让下属是否认可自己，从而对上司失去信任，因此需要格外注意
①不得不批评下属时
尽管有些话很难说出口，但还是希望你能听一听
我的说说你啊
有点事我得跟你说一下
②自己并不确定，想让下属确认时
可能是我记错了
或许是我的错
我这个人爱操心，所以想让你确认一下
我之前说过了吧
之前可能是我的说法有问题，现在想跟你再说一遍
③与特定的下属谈话时
正因为中岛你是团队的王牌，有些话我才想跟你说清楚
虽说接下来的话你也是听不懂
2、边夸奖边批评---方便的“三明治法”
示例
这个月的销售也很顺利啊+但有一点，就是你最近提交的资料里错误变得多了，稍微注意一下+难得销售顺利，升职在望，有些可惜哦，还得继续努力
演示资料做得很好，简明易懂+这部分应该多从客户的角度看考虑，专业术语太多了+这部分若能修改一下，对方负责人的意见就更容易在其公司内部得到通过
批评的最大意义，就是促使下属改善行动
首先需要激发下属的干劲，必须让下属觉得“好，加油”
如果上司一味地批评，下属的积极性就会降低
上司好不容易肯定了自己，认为上司一直在关注着自己，而自己却给上司添了麻烦，所以会感到愧疚
批评前后，加上夸奖，让下属感觉到发现到了优点
3、对心怀抵触的下属先要满足其被认可欲
示例
你有啥不满吗
你这是在顶嘴吗
看你好像并不同意，能不能说说你的意见
关于这件事，如果说有一点是绝对不能让步的，你觉得该是哪一点？
当上司对下属稍加警告，或是提出新方案时，下属可能会回以“那做不到”“没可能”等不平不满的态度
多听听对方的意见，满足其认可欲望
反对意见才能带来启迪
不平不满也能带来启迪
①重复下属的话，暂时承接下来
先把不满承接下来，先把对方的话重复一遍
满足对方认可欲后，自己整理思路
回复“原来你觉得”“我认为”予以反驳
②不否定，试着提问
“原来如此，我没想还有这个观点”
“具体该怎么办？怎样做才能解决问题？”
即时下属的意见偏离正轨，上司也不要说“只回答我的提问即可”。如果下属有多方面的不平/不满，可以让其归纳成一项
关于这件事，如果说有一点是绝对不能让步的，你觉得该是哪一点？
4、对受到批评却毫无改变的下属要询问其真正原因
示例
你嘴上说努力，实际上却什么也没有做
你究竟是怎么做事的
你就只会哼哈答应
有什么困哪吗
你觉得具体该做什么呢
收到批评后，毫无效果的三个原因
①不知道具体该做什么
上司需要让下属自己思考，但有的下属并不能做到这一点
批评的同时，上司应该尝试用“你觉得具体该做什么”来提问
判断对方是否有对策，如果没有对策，就需要上司来给出具体的指示或建议
批评的目的并非改变意识，而是改善行动，有时需要上司站在下属的立场上来考虑问题
②下属并不想改变
上司应该询问下属不想做出改变的原因何在，然后寻求解决之道
劝说的时候，应该更多地着眼于改变的好处，而非不改变的坏处
③做不到是有原因的
下属有时知道自己为什么做不到，但有时并不知道
如果明明知道为什么却还是做不到，那就肯定是有原因的
这种时候，上司应该坦言自己以前失败的经历，这样能让下属感到安心
引出下属的真实想法。如果找不到，就一起消除心结，查明原因
在这之后，还需引导下属采取具体的行动
5、对抗打击能力差的下属要用“糖果+无视”理论
示例
你昨天提交的季度报告书，只要改正8月份的总销售额就可以了，其余部分没问题
你昨天提交的季度报告书，8月份的总销售额错了哦
这个错误会造成什么影响？
我提醒过你很多次了吧
即时上司的批评并不是特别严厉，有的下属也会因抗打击能力而陷入沮丧
这种下属过分敏感，很小的事情也会放在心上，而且对失误的思考往往会过于深入
在批评这种人的时候，注意三点
①每次只针对一件事进行批评
让下属清楚知道应该优先改正哪里
②利用“糖果+无视”理论
小事不批评，直接略过
短暂性的错误本来就是可以略过的，因为只要把握了原因，就能预防再犯
批评原本就应该针对重要的问题，若是在并不重要的细小问题上过分批评，无异于本末倒置
③事先明确批评标准
这类人特别害怕受到批评，上司需要实现明确标准，什么时候发生什么事才应该批评
④聚焦于一个问题 ---只要改正这里就不要紧了
这类人对事物的思考过于深入，只会徒增不安
这样说，让他们感到安心
错误的说法，会让下属搞不清哪里错了，只会放大下属的不安，而不安一旦超过某个限度，反而会成为失误的诱因
你昨天提交的季度报告书，只要改正8月份的总销售额就可以了，其余部分没问题
你昨天提交的季度报告书，8月份的总销售额错了哦
⑤以提问的形式交谈
我完全看不懂这份演示资料的意思，之前就有过这种事吧？
这份演示资料第三页的那部分我不太明白，能不能给我讲讲？
错误的说法是全面否定，而且还拿以前的失败说事儿
⑥不要过分夸大
我提醒过你很多次了吧
会是下属犯错越来越多
这个错误会造成什么影响？
6、对迟迟不着手行动的下属要和其“一起”做
示例
还没开始做呢
究竟什么时候才能开始
你究竟是怎么做事的
别说三道四了，赶快行动吧
是什么事让你忧心忡忡
先从哪一步开始
咱们一起考虑该怎么办吧
迟迟不能行动的人，大概有三个特征
①不知道该如何行动
有些纸上谈的人，只是不知道该如何行动而已
他们想询问上司，上司往往会说“自己去想”结果心怀畏惧，就再也不问了
上司应该问“有什么困难吗？”
让下属回答起来比较容易
上司应该陪同下属，直到下属开始着手行动。知道完成之前，上司需要随时确认进度
②没有踏出第一步的勇气（门槛高）
思考如何引出下属真实想法的措辞
“是什么事让青山你忧心忡忡”
下属说出自己的不安
上司逐一消除下属的不安，然后针对下属可以立即采取行动的一小步或事前准备，询问“先从哪一步开始”
卸掉下属身上的枷锁，是下属的行动变得轻松自如
③想体现自身的优越感
他们，嘲笑别人的失败，否定尝试挑战的人
“别说三到四了，赶快行动吧”
上司主动让步,向下属提问“咱们一起考虑该怎么办吧”
7、对认死理的下属多用“假设性提问”
示例
没办法，这是上头的方针
别说三道四了，赶快行动吧
你难以接受这项方针的哪部分呢？
新方针的哪部分是你能做到的？
对于上司下达的指示，有的下属只会认死理
认死理并不是没有错，但他之所以爱认死理，应该是有原因的
①对上司十分不满
上司的话缺乏依据，总是以“这是上头的意见”为由，朝令夕改
有时的确迫不得已，但即便如此，上司也应该用自己的话来仔细说明，否则就没有上司存在的价值了
②对现状十分不满
下属会觉得自己并没有得到上司的认可，重要的工作也不会交给自己做。为了让上司认可自己，他们才会一个劲儿地认死理
上司不妨给下属在会议上发表意见的机会，或者让其担任项目领导
③上司有否定癖
强化自己的“承接”意识，引起下属的不平、不满，设法改善行动
让下属承担难题的时候，针对不愿行动的认死理的下属，假设性提问是比较有效的
哪部分能接受
有没有能接受的部分
如果只能接受一点的话，你能接受哪部分？
8、对因为专注项目而耽误日常工作的下属要多自我袒露
示例
伊藤，业务课提出投诉，说你最近提交作业指导书总是误期，看来很妨碍工作啊
伊藤你真的帮了大忙。对了，业务部长刚才有些生气地联系我说，“伊藤最近提交作业指导书总是误期”。怎么回事？
专心致力于项目时好事，却疏忽了日常业务。必须与日常业务齐头并进才行。
关键在于如何确定优先顺序，如何合理分配时间。
批评是为了改善行动，而前面的说法只是训斥下属，并不能解决问题
引导下属找到解决对策
①先对下属的努力表示认可
拼命做项目时事实，应该对比表示认可，否则会引发抵触情绪，对上司的意见置若罔闻
②通过“有什么困难吗”这样的措辞，促使下属做出回答
下属的工作说不定已经超负荷了，但如此努力的下属是不会说出来的。
他们觉得，一旦说出这件事，自己在上司心里的评价就会一落千丈
上司应该表明：不会出现这样的情况
“为什么”是把焦点放在了人身上，下属会把这样的措辞视为诘问，应该使用“什么”这一聚焦于事情本身的提问方式
“你就是因为工作能力强，所以手头上积累了大量的工作。虽然很辛苦，但我对你抱有期待，加油。虽然做项目也能提高评价，当光是那样就太可惜了”
9、针对推卸责任的下属采用“既不赞同也不否定”
示例
别把责任推给别人
假设你多少都要负点责任的话，你觉得是哪方面？
为了避免下次再发生这样的事，该怎么做？
有的下属即时自己犯了错，也会归咎于别人。
追究错误的原因，只是为了着眼于未来如何解决问题。
用假设性提问“假设你也有错”“假设你也有责任
让下属委婉地意识到自己的过错和责任
上次提问，应该表明一种态度
我不是在追究你的错误，而是在引导你思考如何解决错误
10、对被批评过重的下属巧用工作话题转移情绪
示例
去喝一杯痛快痛快吧
我刚才有些感情用事，有哪里让你不能接受？
批评下属以后，千万不能说“刚才对不住”，否则就失去了批评的意义
因为这样一说，下属就会从有利于自己的角度做出解释
把话题引向其他工作即可
不用其他话题引导
工作上的失败就应该在工作中补救
当上司感情用事，对下属的批评过于严厉时，还是需要适当跟进的
这种情况下，上司千万不能道歉
过于严厉，令下属受惊过过度，则有另当别论
即便这样，也不要收回批评的话，而应单独对感情用事这一点道歉
做到两点
①以提问的形式表明“可能说得不不够清楚”
有时，意图没能明确传达给下属，就会令对方感到不快
此时，上司不要指责对方不能不足，而应表明“我的说明有问题”这样的态度，重新进行说明
②对自己的感情用户表示歉意
能够坦率道歉的上司是值得信赖的，但总道歉就会适得其反
结语
批评是为了改善行动，而非改善意识
对事不对人，用“什么”代替“为什么”
面对难以应付的下属，总是陷入消极思考的成见之中。
首先，要排除自己的成见；然后，尝试使用不同以往的措辞
可能才开始不会有改变，但只要坚持下去，必能有所收获。
最后，下属肯定会表现出前所未有的干劲
激发下属干劲，提高积极性，比任何广告的性价比都高。
因此，首先需要你改变自己，这样一来，下属也会随之发生改变
这样的措辞改变，不仅仅用于下属，还可以用于同事、客户、以及家人、朋友、恋人等私人场合
工作中出现问题，原因多在于交流不畅
即便传达同样的内容，只要稍微改变措辞，就能避免问题的出现
措辞能改变社会
站在对方立场上的措辞，双发都能发生改变，人际关系也会改变，最终以至于整个社会都会改变
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