成为技术领导者——解决问题的有机方法
2021-05-22 15:14:37 0 举报AI智能生成
本书探讨的范畴不仅仅局限于技术层面，而且还拓展到了如何与他人更好地协作。温伯格通过他幽默和坦诚的语言在书中阐述了不同类型的领导行为，分析了那些阻止有效领导或排斥他人领导的不利因素，并指出了能够把事情做得更好的行为因讲解基本原理的过程中所举的逸闻趣事、类比与比喻令人印象深刻，非常有助于读者领会其中精要。
作者其他创作
大纲/内容
加深自我了解的工具
从现在开始，三个月内，每天花五分钟写日记
提升创新能力
找些机会实践你想学的东西--解决问题的能力
解决问题的领导的中心教条
任何实际问题都存在不止一个办法，只是目前还没人知道
创造性错误
偷来的想法
值得偷窥的好想法，通常会被客户想当然认为“无关紧要”，或者不会当成“想法”
如同植物一样，在某个场合稀松平常的想法，移植到更肥沃的土壤里就可能大放异彩。
遭误解的偷来的想法
综合
把两个想法综合起来，形成一个更好的想法
为什么想法看起来不道德
犯错误、偷窥与综合，堪称三种最伟大的提升创新能力的办法
力量、缺陷与一致
机械性问题
行为的成熟模式
“能以一种相对有力且准确的方式面对劳心世界”的人
与其他人打交道时思维清晰
清楚自己的想法和感受
能够看到、听到自己之外的世界
交往的时候，把他人视为与自己不同的独特个体
把差异作为学习和探索的机会来看待，而不是当作威胁或冲突的信号
能够设身处地地与他人交往，能认清事实，而不是否定这些，或是归咎于其他人
对自己的所感、所想、所闻、所见负责任，而不是否定这些，或是归咎于其他人
交流时能坦率地表达、接受并核实各种意图
对待你自己的机械问题
我必须时刻自然而真诚
我必须时刻保证毫无缺陷
心口一致的代价
力量从何处来
作为关系的力量
关系依赖越深 力量越大
来自技术的力量
专业技能就是力量
重要力越高力量越大
维持力量
学会激励他人
生存规则
元规则
最会交际的做法 开始表达友善
保持真诚（无论你是否刻意）
不能相信那些说要帮助自己的人
提防那些传授普世真理的家伙
不要相信自称想要帮助你的人
可以信任那些说要帮助你的人，因为即便你错误地信息了某些人，你也能够照顾自己，生存下去
化规则为指导
第一步：明确清晰的表述规则
第二步：明确这条规则的生存价值，与自己的无意识心理相协调
第三步：给自己一个选择
第四步：从确定性到可能性
第五步：从通用到非通用
第六步：从普遍到特殊
真诚地关心他人
不要自私
你应该在什么时候，以什么理由阅读卡耐基
如果你想要学习激励其他人，最好的办法就是转变你自己的生存规则
帮助其他人会发生的问题
帮助是本能吗？
努力提供帮助
希望帮助他人可能是高尚的动机，但这不会降低帮助的难度
如果对方不希望接受你的帮助，无论你多么聪明、多么出色、都不能成功地帮助他们
有效帮助的开始，只能是双方都同意的对问题的清晰定义
一定要多加检查，确认对方是否需要你的帮助
即使人们承认他们需要你的帮助，这种承认也是会变的
希望帮助其他人的人，通常都希望有所回报，虽然他们可能并没有觉察到这一点
大多数人都知道，提供帮助的人也是自私的，却又认为自己是例外
无论看起来多奇怪，大多数人其实是希望帮助他人的
帮助与自尊
帮助你身边的人，必须是在这样的情况下：如果你是对方，也希望获得帮助；而且要按照你希望被帮助的方式来做
如果你的自尊心不够强，你激励他人的每一点努力都会遇到阻力
激励他人的第二大障碍
如果你带领的团队必须完成某个任务，而任务现在面临困境，你愿意：
优先考虑任务
优先考虑人
平衡人和任务
逃避
上述无一可选择
人和任务之间存在冲突
面向任务方式的经验
关涉到生存问题时，必须把人放在第一位，别无选择
如果不是高度技术化的工作，领导者就可以通过威摄来领导，而不需要太强的能力
有强大技术背景的人可以把任何任务都转化为技术任务，以此逃避他们不想做的事情
不关心人的领导没有可以领导的人，除非手下人别无选择
如果你不能提供什么实质内容，却要假装有内容，那么无论你多么关心别人，都不会吸引住他们
面向任务的领导往往高估了自己的成就
我们所做的工作，几乎无一真正重要到必须牺牲执行者的未来
如果任务很复杂，就没有哪位领导能够担保计划不会“百密一疏”
要成为成功的技术领导者，就不能对任何人的人性有丝毫的抑制
如果你是领导，以平常心对待他人就是你的任务。在此之外，没有其他值得完成的任务
激励他人的第一大障碍
不能像其他人那样看待自己
自我测验
你能知道自己在他人眼里是什么样吗
能
不能
有时候能
你怎么可能知道
你愿意在其他人面前表现出愚蠢吗
交流的表层
行为
反馈
交流的里层 交流的结果
开创新的可能
强化旧的可能
激活生存规则
增强攻击性
加重痛苦
Satir的交流模型
第1步：感官接受
第2步：解释
第3步：感受
第4步：对感受的感受
第5步：防卫
第6步：发表意见的规则
第7步：输出
为什么交流会走样
接受差异
时间错误
地点错误
人物错误
自我评价
开启清晰交流之门
开诚布公 开放的心态 阿里
他人的许多问题源自与我们的交流 所以要向他们描述自己真实的想法
培养组织力
帮助他人的许多能力来自个人力量，但如果认为只需要个人力量就足够，未免太天真
转换力量
运用力量
解决问题团队的有效组织形式
不同的组织方式
各自独立解决
投票
指定强势领导
一致意见
混合的组织形式
功能决定形式
最高效有力的领导是这样的人：他们能够帮助团队认识环境的变化，并找到合适的组织决策方式
有效组织的障碍
第一重障碍：抓大目标
做你能做成的任何事情
人们忙于做大事，没有时间来做那些组织本来应该做的事情
第二重障碍：把人当机器来摆布
不想“抓大目标”的人能够接受这种观点：他人不能时时刻刻都完整准确地理解自己
第三重障碍：亲自动手
领导的职责通常不是解决单个的问题，而是创造一个环境，这么多问题都可以在其中解决
第四大障碍：奖励低效的组织
为什么不表彰那些程序设计优良、不出大错的程序员
为什么不表彰那些让组织远离危机的主管
组织不是要解决问题，而是要避免问题
全面的组织
解决问题的领导的全部目标是：创造一个环境，使其中每个人都能解决问题，做出决策，执行这些决策，他不需要亲自解决问题，做出决策，再执行
组织的过程就是完成任务的过程
学习成为组织者
实践
参加任何一类活动，你都能体会到，不同的组织形式下不同职位上的感觉
观察与试验
在日常工作环境中观察，会了解不同行为的自我组织的方式
通过试验 来更好的观察 看看结果如何
寻找差异：他们在尽力做到最好
每个人都希望感觉自己有用
错误的组织方式而遇到功能性问题
找出接错的电线
发现组织形式的问题 调整它
为差异正名
人是不同的 存在许多不同的偏好 造成冲突
认识到对方的存在，然后找出一种能够正当容纳每种需求的组织形式
把自己当作团队的模型
人与人的区别就在于他们如何充实自己 依靠内部资源很正常是外部资源
有人需要自己解决问题，其他人希望解决问题的会议开得更久点
成功后仍要改变
观察者反而被观察，做试验的人反而成了试验对象
摆脱迷恋
我为什么要做这件事
我有什么资本
我有什么不足
成为技术领导者
领导要面对的考核
用乘法给领导算分
改进的策略
着重改进自己不足的地方 而不是继续提高擅长的部分
教学能力和领导能力可以学得到吗？
缺乏自尊是学习的一大障碍
可能的解决方案
建立一个舒适的环境，这样才能熟悉新的工作，尤其是做点事情，给双方一个增进互相信任的机会
通过自己的领导力考验
对高层管理者的考验
经受考验的能力
如何应付搅局者
领导的两种主要处理方式，取决于他们强调的到底是激励还是组织
要逃避自己的弱点，你首先必须克服它
投入到能够直面你当前弱点的环境中
怎么才能知道自己是否准备好攀登下一个高原？最近有多少重要的考验没有通过
失败次数太少，可能意味着我对自己的考验不够彻底
个人转变计划
对改变的心理反应
让我们处于一种特殊的警觉状态，这样就会更加关注身边的一切，而不仅仅是新的动向
放松注意力，把我们拽回到旧的、安全的模式中
计划的构成
个人改变计划都源于对自己的认识
时间从哪里来
专注于目标
不要重复你已经布置下去的任务
不要争论技术细节来证明你的技术优势
自己区分事情的主次，不要靠危机来安排你的行为
一心二用
成功解决问题的领导能够创造一个环境，环境带来的回报要超出他们的付出
最便宜的学费
倾听其他人已经学到的知识
成为主导评审的人
分享阅读成果
好好吃顿有创意的午饭
注意自己无事可干的时候在做什么
让其他人展示他们的聪明才智
支持从哪里来
支持系统
技术资源支持
来自批评的支持
对成长的支持
对康复的支持
对情绪的支持
精神支持
维持领导力的支持
解决问题的领导力的悖论在于，你必须改变才能保持不变
绝望地坚守你已经有的东西，或者抓住一切机会，为改变而改变
领导力究竟是什么
创新关注的是重新定义任务，或者是完成任务的方式
思考题
我带来的消极的影响
我如何提高他人的生产率
我是否降低了他人的生产率
对问题的态度不够积极
领导方式模型
MOI模型
激励
组织
创新
对所有一直成功的技术领导来说，赋予其他人更多能力的办法，都是通过他们对创新的重视，以及对精准求精做事的重视
理解问题
管理思维
保证质量
5年前我完全没有领导力
现在团队做得还不够好
为了提高领导力
更了解业务
更仔细的Review
完善工作的流程
解决问题的方式
细心阅读规范
鼓励成员认真阅读规范
解决分歧时，要回到最初的问题
从客户处获得规范的清晰定义和额外信息
工作进行一段之后，能更好地理解某些需求的意义，回头看看规范
为团队贡献一个明智的想法
鼓励借鉴有用的想法
完善团队中其他人提出的想法
在团队希望完善的想法面前，放弃自己的想法；不要放弃并非每个人都懂的想法
顶住时间压力，在其他人解释他们的想法时要耐心听取
尝试其他人提出的想法
为了让想法不断涌现出来，不要太早否定同事的想法
如果必须批评一个想法，务必明确，批评的对象是想法而不是人
在给出想法前，要试一试
如果时间和人力不够，就别费力去寻求新想法，维持现状就好
如果之前成功的想法不能适应新的形势，要鼓励团队放弃它
如果先前放弃的想法对问题的某个部分有价值，要重新采纳
在项目进展中测量质量
在设计解决方案时，要设计工具和程序来衡量质量
衡量实话速度，比照计划，随时准备改变解决方案
跳到项目外面来看看，更新自己的看法，评估项目的生存能力
在实践想法前，要与客户一起检验
如果想法是错的，要重振士气
领导的成长
领导就是驾驭变化的人，他们驾驭其他人的变化，团队的变化，组织的变化。最重要的是，领导还要把握自身的变化。
高原和低谷阶段
熟能生巧
重大进步
跌入低谷
学习如何学习
我做不到，因为...
我不是主管
在良好的工作团队里，领导力来自任何人，而不是被任命的领导
我不是当领导的那类人
我的领导力不依靠激励也不依靠组织，而是依靠创新--依靠新技术 增加团队解决问题的办法
我的技术会退步
MOI的平衡
成长的压力很大
但到了那一天，我就必须面对极大的成长压力
序
塑造正确的价值观
在日常工作中，技术领导应当持续表扬和鼓励能提供高质量程序的行业
创新的三大障碍
看不到自己
不能从旁观者角度认识自己是个人发展的第一大障碍
看不到自己的行为，所有没有机会改变
没问题综合症
在没有理解问题的情况下提出解决方案
欺骗自己，以为早知道所有问题的答案
唯一办法信念
没有对心理学家测验产生怀疑的所有人都该被标上“不够聪明”
有人在解决问题的时候也相信有且只有一个答案，这个答案必然会出现，人遇到它的时候就会认得
看不见其它办法，即便你不需要他人帮助就能找到的这些办法
眼光
事情本身不重要 重要的不是事情，而是你对事情的态度
成功孕育失败？每个人都会经历失败，而这种失败可能正是成功带来的
眼光的核心作用 每个成功的技术领导都具有个人眼光
缺乏眼光的人对其他人没什么影响
解决问题的领导对质量的必要的执著，是依靠眼光来支撑的。有了眼光，任何本身就是重要的，而且它反映了招待者的态度
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