项目整体管理
2021-08-02 15:50:06 1 举报AI智能生成
项目整体管理
作者其他创作
大纲/内容
项目整体管理
制定项目章程
内容
项目目的或批准的原因
可测量的项目目标和相关的成功标准
项目的总体要求
概括性的项目描述
项目主要风险
总体里程碑计划
总体预算
项目审批要求
项目经理及其职责、职权
发起人或其他干系人信息
输入
合同或协议
SOW项目工作说明书
商业论证
事业环境因素
组织过程资产
工具
专家判断
引导技术
头脑风暴
冲突处理
问题解决
会议管理
输出
项目章程
制定项目管理计划
项目范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
过程改进计划
人员配备管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
其他部分
里程碑清单
资源日历
进度基准
成本基准
质量基准
风险登记册
其他规划过程的输出
项目管理计划
指导和管理项目执行
活动
开展活动实现项目目标
付出努力与资金，实现项目目标
配备、培训并管理分派到本项目上的成员
根据具体情况取得报价、标书、要约或建议书
在潜在卖方中进行比较，选择卖方
取得、管理并使用资源，包括材料、工具、设备与设施
实施已列入计划的方法和标准
创造、控制、核实并确认项目可交付成果
管理风险与实施风险应对活动
管理卖方
将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境
建立并管理项目内外的项目沟通渠道
收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及有助于预测的状态信息
收集与记载吸取的教训，并实施批准的过程改进活动
其他
批准的纠正措施，使项目的预期结果符合项目计划的要求
批准的预防措施，降低潜在的消极后果产生的可能性
批准的缺陷补救计划，纠正质量过程发现的产品缺陷
整体协调中必须采取的行动
随时审查和更新项目计划
坚持项目计划，保证控制
化解冲突
扫除障碍
确定优先次序
做出各界面之间的行政和技术决定
解决顾客和委托人的问题
保证项目阶段之间的衔接
保证各界面之间的沟通顺畅
批准的变更请求
项目管理信息系统
会议
交换信息
方案评估或方案设计
制定决策
可交付的成果
工作绩效数据
变更请求
项目管理计划的更新
项目文件更新
监控项目工作
监控工作的对象
对照项目管理计划比较项目的实际表现
评价项目的绩效，判断是否纠正或预防，在必要时提出采取行动的建议
分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划
建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成
为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持
为更新当前的成本和进度信息提供预测
在实施批准的变更时进行监视
进度预测
成本预测
确认的变更
工作绩效信息
分析技术
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
预测方法
失效模式与影响分析
故障树分析
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
变更的请求
纠正措施
预防措施
缺陷补救
工作绩效报告
项目管理计划更新
实施整体变更控制
确定是否需要变更或变更是否已经发生
对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更
审核和批准请求的变更
控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更
维护基准的完整，只有被批准的变更才接受并纳入项目产品或服务中
审查和批准所有的纠正与预防措施建议
根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更
将请求的变更全部记录
确认缺陷补救
根据质量报告并按照标准控制项目质量
CCB：控制变更委员会
配置管理活动
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
变更控制工具
经过批准的变更请求
变更日志
结束项目或阶段
定义
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程
主要作用
总结经验教训
释放资源
确定所有项目活动已经完成，确保项目目标已经实现
审查项目范围基准，确保所有项目工作已经完成
如果是提前终止，需要制定程序，调查记录提前终止的原因
邀请所有合适的干系人参与
验收的可交付成果
最终产品、服务或成果移交
组织过程资产更新
项目选择方法
净现值分析
把所有预期的未来现金流入流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益和损失
只有净现值为正数的项目才值得考虑
计算公式
t：持续时间
A：每年现金流量
r：折现率
投资收益率分析
将净收入除以投资额的所得值
ROI= (总的折现收益－总的折现成本）／折现成本
ROI越大越好
投资回收期分析
以净现金流入补偿净投资所用的时间
回收期越短越好
项目启动会议
一般由项目经理组织召开
目的
使干系人明确项目的目标、范围、需求、背景和各自的职责与权限
要做好的工作
确定会议目标
做好会议前的准备工作
明确并通知参与会议的人员
明确会议的主要议题
做好记录
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