《价值共生》读书笔记
2021-06-03 14:26:09 4 举报AI智能生成
陈春花老师2021年最新力作，探讨数字化下的组织发展。通过思维导图，梳理全书观点，帮你深刻理解全书核心
作者其他创作
大纲/内容
前言
数字化时代组织管理的核心，是人与组织价值共生、组织与组织价值共生
通过价值共生重构组织价值，尤其是重构管理者自身的价值，人们才可以在充满不确定性的数字化时代找到新的组织价值，从而让组织中的个体、组织本身以及与组织相关的合作伙伴都获得价值释放并创造新的价值
第一部分
数字化及其对组织的影响
数字化及其对组织的影响
新的陌生时代已经明确到来，而我们曾经很熟悉的现代世界已经成为与现实无关的过往。—— 彼得·德鲁克
第一章
数字化的本质
数字化的本质
两个典型案例
柯达和富士康
2002年，柯达产品数字化率25%，而富士康60%
10年后，柯达破产，富士康市值120亿美元
原因：数字技术带来的是消费行为的全新改变，同时顾客价值也会随之改变
数字化的本质特征
连接——连接大于拥有
数字化以“连接”带来的时效、成本、价值明显超越“拥有”带来的获得感
共生——现实世界与数字世界融合
数字世界通过数字技术与现实世界相连接、深度互动与学习、融为一体，共生并创造出全新的价值
当下——过去与未来压缩在当下
数字技术带来的冲击已经不再是变化带来的，而是由变化的速度带来的
时间不再是从过去到未来，而体现在衍生物上，从地点到速度再到加速度
理解产业数字化
互联网进入下半场，其根本变化是数字技术进入产业端，而不仅仅停留在消费端
举例：阿里“五个新”战略：新零售、新制造、新金融、新能源、新技术
数字化对产业价值的意义，就是数字化资源将通过各种形式源源不断地渗透到产业链的每一个环节，从而诞生无限可能的“新产业组合”
六个关键认知
持续领先企业所拥有的数字化生存能力，首先体现在企业家对数字化本身的理解以及对产业互联网的理解，其核心关键是企业家认知的改变
一切正在转化为数据
企业发展两个方向上的创新价值空间
模式创新
效率创新
数据的两个特定价值
洞察
数据即洞察，意味着只有理解数据才能理解消费者和市场，理解产业伙伴之间的关系
三大变化
顾客转向用户
产品转向数据
供应转向协同共生
包容
数据即包容，意味着拥有数据就可以融合更多需求，产出更多价值
连接比拥有更重要
数字化时代，动态是根本特征，迭代与优化是基本形态，而集合智慧是解决之道
举例
华为“数字行动计划”，核心是借助“联接”“应用”“技能”三个关键价值
2019年6月，华为终端事业部“实施1+8+N全场景战略”
开放、信任和协同是关键
7-Eleven从创设之初就确定了与合作伙伴建立命运共同体的设想
小米开发者平台“小爱开放平台”，有1000多家企业、7000多个人开发者
小米IoT平台连接全球超过1.32亿台智能设备
从竞争逻辑转向共生逻辑
数字化时代，企业的关键价值已不在于满足顾客需求，而在于是否为顾客创造需求
顾客主义
新的发展机会
顾客端
可以在现有需求中发现新需求，也可以创造和引领顾客潜在的新需求
技术端
既涉及已有技术的新应用，也涉及颠覆性的技术产生的新可能性
举例：小米电视2019年销量全国第一，是基于互联网的生态电视机
长期主义
只有长期主义才能超越危机
举例：亚马逊立志做一家长远发展的公司
长期主义的三个认同
企业与环境是一种共生关系
用整体论认识世界
帮助企业确定组织使命是对世界善良、敬畏和付出，也是企业的能量来源
举例：华为超越危机，是因为长期价值观：以客户为中心、以奋斗者为本
第二章
重新定义组织管理
重新定义组织管理
数字化时代，创新价值成为企业发展的基本选择
数字化带来的变化
技术更迭让一切皆有可能
专注于技术创新的企业、快速面向数字化的企业，可以找到自身持续发展的可能性
此类企业，可以在价值创新、成本重构、业务模式拓展、组织效率改善中获得优势
跨界颠覆，数据有效挖掘和运用
打破行业格局
汽车的核心技术不再是发动机和地盘，而是芯片、电池和数字技术
2007，诺基亚手机份额40.5%，苹果只有0.6%，2013诺基亚出售手机业务，苹果开启全新时代
打破行业边界
沃尔玛和亚马逊两种发展模式，亚马逊更想数字智能技术公司
优步、滴滴、美团、饿了么创造商业新空间
强强联盟的生态网络，
生态圈构建的强链接能力和协同优势
生态圈构建的强链接能力和协同优势
腾讯：2010年开始，全面实施开放战略，去中心化
张勇：阿里巴巴，生态意味着高度
海尔：工业互联网只有成为开放的生态，才会有生命力
华为：2015年宣布，5年内投入10亿美元实施“沃土开发者使能计划”
为满足顾客需求的变化，
边界被突破或融合
边界被突破或融合
生产和消费变迁过程
一阶段
生产变革阶段：1911年《科学管理原理》到20世界50年代末
由生产驱动消费，企业管理特征是生产导向，实现通过大规模生产带动消费的生产目的
典型模式：福特制
二阶段
消费变革阶段：20世纪60年代初到21世纪初
由消费驱动生产，企业管理特征是营销导向，实现了通过满足消费需求驱动生产的目的
典型模式：丰田制
三阶段
协同变革时代：21世纪初到现在
生产和消费双向驱动，消费者参与价值创造，技术、消费与生产之间的边界变得模糊，二者甚至融合在了一起
典型模式：海尔制
个体价值崛起
年轻人可能不仅仅是在不同公司之间流动，还在意生活与工作的平衡，更在意人生中的自我价值获得感
巨变的组织管理
组织管理的四个命题发生改变
两个关键问题
组织与环境的关系
组织效率问题
个人与目标、个人与组织、组织与环境、组织与变化
组织正在发生变化
组织中人力资源管理的价值发生变化
人力资源必须和战略高度契合，它不能只是一个独立的职能部门，其本身也是战略构成的一部分
人力资源管理的多重角色模型
举例：海底捞认为员工努力程度、顾客满意度是核心，将与战略匹配的店长成为组织管理主线
组织价值共生的三个关键词
举例：关注组织价值重构，亚马逊针对自己的经营创造了“飞轮效应”理论
赋能
数字时代的改变
环境处在不确定性中，企业要面对的是一个动态的环境
强个体的出现，组织需要拥有发挥强个体作用的能力
数字化时代，企业的组织管理的好坏，主要依赖强个体或优秀者与组织的关系状态
共生
数字技术使企业无法独立创造价值，需要与外部构建共生、创造价值，从中找到新的成长空间，获得新发展的可能性
协同
组织无法独自面对动态环境带来的复杂性、多变性以及不可预测性，需要协同更多内外部成员，才能找到解决方案
数字技术带来的变化
效率不再源于分工，而源于协同
激励创新，而非绩效考核
需要全新文化，强调互为主体、共创共生
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