管理者必懂的10个管理工具
2021-11-05 11:03:34 8 举报AI智能生成
管理者必懂的10个管理工具包括：目标管理、时间管理、团队建设、沟通技巧、决策分析、绩效评估、问题解决、变革管理、冲突管理和学习型组织。这些工具帮助管理者实现组织目标，提高工作效率和员工满意度，促进团队合作和个人成长。通过设定明确的目标、合理安排时间、建立高效团队、运用有效沟通技巧，管理者能够更好地引导员工，激发他们的潜力并达成共同目标。同时，决策分析、绩效评估和问题解决等工具能够帮助管理者做出明智的决策，优化工作流程和解决问题。变革管理、冲突管理和学习型组织则有助于管理者应对不断变化的环境，处理团队内部冲突，并推动组织的持续发展和创新。
作者其他创作
大纲/内容
Skill(技能) Will(意愿)模型
MS1
刚加入团队的员工
高意愿，低技能（意愿很高，技能程度较低）
管理者要做的：不断提升他的专业能力（培训）
制定详细的培训计划
MS2
开始熟悉业务的员工
技能不断提升但内心不自信和焦虑（离职率高）
管理者要做的：继续不断提升他的专业能力（心理辅导）
规划他未来的职业发展路径
MS3
熟悉业务和技能的员工
高意愿，高技能（意愿很高，技能能胜任工作）
管理者要做的：在充分的信任下让他做更多的事情（放手授权）
给予他新的工作和任务（对于你之前的工作非常认可，现在给你新的任务）
员工的心态：自信，略带自负，觉得自己很了不起了
MS4
又回到了新员工的状态
高意愿，新技能程度较低（又开始觉得自己的能力不足）
管理者要做的：要给他不同阶段的任务和挑战
不断循环，使他持续保持积极的态度
Skill Will模型用在什么地方？
用在分析不同阶段的员工所面临的问题，帮他们如何解决问题，让他们持续为公司效力
TK模型(托马斯-齐曼模型)
冲突策略的5种形式
回避
回避问题
没有足够的资源和简单的方法立马解决问题
杀敌一千，自损八百，还可能颜面尽失
最优策略就是不妨先避开
竞争
必胜心态去解决问题
有比较大的把握去解决问题
原则性分歧，刻不容缓立即要做出决策的时候
要抱有鱼死网破的决心
要表现出必要的强硬，我的原则不会动摇，坚守底线
迁就
你赢我输的一种策略（忍功）
团队发生冲突，领导者无法解决的时候
对于领导者来说就是输了
退让中开价，不让对手看出你的底牌
均衡的维持力量的平衡
妥协
折中的策略（权宜之计）
要权衡冲突方是否愿意接受这个策略
要考虑对方的底线在哪里
不宜多次使用
多次使用效果大打折扣
正常的处理句型：如果你们同意我的看法，我就会怎么样怎么样...如果你不同意，对大家都没有好处
协作
双赢/多赢的策略（最优的策略）
化危机为机遇
可为后续创造不断的合作
TK模型用在什么地方？
用在团队之间发生冲突
RFM模型（分析客户行为）
R（Recency）/近度：客户最近一次消费的时间
消费时间越近，客户的价值越大
会影响保留率
忠诚度很重要的指标
对促销反应越积极
想提升回购率和保留率就想要办法提升R值
消费时间越近越好
F（Frequency）/频率：消费的频率
用户在一个周期内购买商品的次数
经常购买的客户比偶尔购买的价值更大
会影响客户的生命周期价值
频率越高代表用户越满意
M（Monetary）/额度：消费金额
用户在一个周期内消费的总金额
消费金额越大客户的价值越大
会影响客户的生命周期价值
能区分大笔金额消费用户和低价值消费用户
RFM模型用在什么地方？
用于分析客户行为
可分为8类用户
1，重要价值的客户
最近购买，最常购买，花费最多
如何维护
提供VIP服务
个性化服务
引导他们成为新产品的早期使用者
2，重要发展的客户
消费金额大，但是频次不高
如何维护
提供会员
推荐相关产品
引导他们成为忠实客户
3，重要保持的客户
消费金额大，频次高，但好久没来了
如何维护
发送重新激活活动/短信刺激
提供续订或有用的产品
鼓励他们再次购买
4，重要挽回的客户
消费金额大，频次低，最近也没来了
如何维护
相关活动/续订
调查原因，找出存在的问题
避免把他们交给竞争对手
5，一般价值客户
近期有消费，频次高，消费金额低
如何维护
提供产品的优惠
引导他提高客单价
6，一般发展客户
近期有消费，频次低，消费金额低
如何维护
提供免费试用
促使他们提高产品的兴趣和满意度
7，一般保持客户
很久没消费，频次高，消费金额低
如何维护
提供积分制/优惠打折服务
改变策略与他们重新联系
8，一般挽留的客户
三个指标都很低的客户
如何维护
减少营销和服务预算
或直接放弃
STAR原则
S（Situation）/情景：
事情在什么情况下发生的？
句型：当时你做这件事的情景是怎么样的，是什么样的因素导致这样的情景
T（Task）/任务：
你的任务，困难点是什么？
句型：你当时的主要任务是什么？为了达到什么样的目的而去做这件事情
A（Action）行动
你怎么想？怎么做？
句型：你在达成这个目标和任务的过程中扮演什么样的角色，你对当时的情况你的反应是什么，我想知道你当时是怎么想的，你采取了什么样的行为，怎么去达成目标的
R（Results）/结果：
结果如何？你当时学到了什么
句型：最终这件事情结果是怎么样的，这一结果引发了什么后续的问题和后果，这个事情对你产生的影响是什么
STAR原则用在什么地方？
面试应聘者/新员工
就是在面试的过程中面试官就你过去的某一项具体工作从这4个角度深入发问
过去的行为是未来的行为最好的语言
案例：面试一个销售
他的工作经历：在某一年的销售业绩过百万，成为公司销售冠军
S阶段面试官的提问
首页要了解应聘者在什么样的情况和背景下取得这样的成绩
包括销售什么样的产品
什么行业，什么特点
当时市场需求是怎么样的
通过什么样的销售渠道来做的
产品的利润是怎么样的
公司的总体业绩有多少是跟你有关的
这样询问的目的
了解他的工作经历和工作经验，确定他是否适合我们空缺的这个职位
T阶段面试官的提问
为了达成目标，你具体做了哪些工作，每一项工作是怎么展开的
这样询问的目的
了解他关键的任务，确保所言是真，只有自己真正参与了才会有条不紊的说出来
A阶段面试官的提问
你是采取了什么样的行动来保证销售额的达成，保证你的业绩
你是经常拜访客户吗？
你是通过专家的演讲或者是运气好？
还是你的产品本身就很好，而不是通过你的个人达成的
这样询问的目的
了解他的工作方式、思维方式和行为方式是什么样的
R阶段面试官的提问
每一项任务采取行动后的结果是什么样子的，结果是好还是不好
询问的目的是验证他所说的结果是否是一个客观的事实，验证他是否可靠和可信
面试中要避免的情况
避免现在式和未来式的提问
比如：如果你遇到这种问题或情况你会怎么做？下一次你将做什么等等
问的问题一定是他经历过的，而不是未来的假设
很难获得准确的判断
避免应聘者理论化或泛泛的陈述
这种情况下可以礼貌的打断应聘者的陈述
避免理论化，空谈的东西，既浪费时间又获取不到他的关键信息
避免问题转向绝对化和抽象化
一定要避免问为什么
会让人陷入描述情景的理论，并非实际的行为，更多是思想，并非实事
我们需求的是他的实际行为，并非他背后的懂
避免问一般性的问题
一定要避免问你通常会怎么做
避免引导性的提问或者直接跳向事情结果的提问
因为一些自认为成功的人让他说成功的事情他能脱口而出
安索夫矩阵模型
安索夫矩阵模型分为4个模块
原有的市场和原有的产品如何做扩张
市场渗透策略
如何利用现在的产品提升现有市场的占有率
方法
提高用户的购买频次
提高用户的购买数量
设计更多的促销或产品组合买一送一
收购更多的同行，垄断并渗透
现有的市场用新的产品来应对
产品延伸策略（开发新产品）
就是向我们已有的客户提供新的产品
方法
延伸周边产品
比如小米之前做手机后来开始做智能家居等设备
根据用户反馈升级产品功能性
升级产品或提供多口味或不同功能的产品
将原有的产品放到新的市场
市场开发策略（开发新市场）
就是将原有的产品卖到还没有被开发的市场
方法
通过不同的销售渠道卖给不同的人
拓展海外市场
比如小米在印度拓展新的市场
将新产品放到新的市场
多样化经营（有风险）
将新的产品放到新的市场进行售卖，测试效果
方法
将新口味产品放到新市场
比如可口可乐开发柠檬味的可乐放到新市场
安索夫矩阵模型用在什么地方？
用在产品和市场的经营分析
公司经营到一定程度上我怎么去获得更多的收入或怎么获得更好的成长与增长
VRIO模型
V：经济价值
首先要判断这一项能力或者资源是否对企业有价值
判断方法
这项能力或资源能否被企业用来去抓住机会，能否用来抵抗潜在威胁
这项能力或者资源在价值链的某一环节能发挥作用的时候我们可以认为它就是有价值的
比如生产加工企业，生产线的管理能力就是影响整个价值创造链条效率的最重要因素
R：稀缺性
这项能力或资源在市场上拥有的企业不多，而且很少
判断方法
有价值且稀缺的资源和能力它能够使企业在市场竞争中处于优势地位
有价值并不稀缺的的资源和能力在市场竞争中处于一种均衡的状态
I：难以模仿性
这项资源和能力它的模仿成本，成本越高，竞争优势越大
判断方法
特殊的历史条件
企业历史背景因素下形成的，其他企业不具备
模糊性
具备高模仿难度条件
社会复杂性
跟公司地域文化等社会关系或人际关系有关，难以替代
专利资质
行业壁垒
比如制药行业，有很强的壁垒，研发时间长，投入大
O：组织
只有企业在调动资源或自身的管理体系有效的协同才能发挥它的价值
VRIO模型用在什么地方？
企业竞争能力分析
分析企业内容资源能力的一个工具
他用来判断企业的资源能力是否能够持续为企业带来竞争优势，成为它的核心竞争力
案例：小米
它的企业竞争优势
有创新的商业手段
精英的人才团队
有和用户互联的沟通方式
有跟用户共同成长的策略
有产品生态圈的建设
BLM模型（业务领先模型）
BLM模型用在什么地方
公司战略规划和战略执行的核心工具
通过自己企业与对手企业的差距而激发的
业绩差距
机会差距
如何做好公司的战略规划
市场意图
使命
愿景
战略目标
市场洞察
宏观分析
行业分析
政治因素
经济因素
社会因素
环境因素
竞争分析
所有竞争对手的分析，我的优势在哪里，差异在哪里
客户分析
创新焦点
业务设计
客户选择
价值主张
价值获得
活动范围
战略控制
风险管理
如何做好公司的战略执行
氛围与文化
关键任务依赖关系
人才
正式组织
SMART原则
S：具体的
具体的目标
你的目标必须是具体的某一件事情
举例:希望下个月的销售额增长25%
M：可以衡量的
目标可以衡量/量化的
一定把目标做成可衡量可量化
可以是绝对值，可以是数字，可以是百分比
A：可以去实现的
可以通过努力达到的目标
目标不能太低也不能不切实际，要符合当前团队可切实际达到的目标
举例：去年的销售额1千万，今年的目标是3千万
R：相关性的
在设定目标时一定要让任务相关的人去达成
一定是达成人可控的，可掌握的，可最后决定结果的
T：有时限的
设定的目标一定要有时间节点，要设定最终的完成时间
SMART原则用在什么地方？
用在企业设定目标
设定目标举例：在下一个季度，我希望我们团队的销售额能达到500万，要比上一季度增长百分之20%
360度评估
来自上级对被评估人的评估
来自同事对被评估人的评估
来自下级对被评估人的评估
来自客户对被评估人的评估
来自自我的评估
360度评估用在什么地方？
用在企业员工绩效考核
BSC平衡计分卡
财务指标
如何制定财务的考核指标
未来一年，销售额达到一个亿，净利润保持在30%左右
客户指标
如何制定客户的考核指标
要求净产品推荐率（NPS）达到50%
说明客户对产品的满意度很高，愿意推荐给朋友使用
运营指标
如何制定运营的考核指标
提升产品的开发和中台的协同机制，项目的交付时间缩短20%，以此提升效率
学习成长
如何制定成长的考核指标
要建设企业大学，为员工提供培训学习的平台
BSC平衡记分卡用在什么地方？
用在企业员工绩效考核，绩效评估
是一个绩效管理的工具
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