《管理学》读书笔记思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

简述

作者：斯蒂芬·罗宾斯（第13版）

整理：公号：董点先森（dongdiansir）

第Ⅰ篇
管理导论

第1章
工作场所的管理者

1.1
管理者为什么重要

在不确定、复杂和混乱的时期，组织比以往更加需要管理者的管理本领和能力

管理者对于完成任务非常重要，他们是带领公司走向未来的重要人物

管理者对于组织至关重要，他们存在着积极和消极的影响

1.2
谁是管理者，他们在何处工作

1.2.1 谁是管理者

管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人，但存在与协调和监管无关的工作职责

管理的层级

非管理雇员 / 基层管理者 / 中层管理者 / 高层管理者

注意：并非所有组织都通过传统的金字塔结构完成工作

1.2.2 管理者在何处工作

管理者在组织中工作，组织是为了实现某个特定目的而对人员的精心安排

组织的特点：一个明确的目标，都由人组成，有一个精密的结构

1.3
管理者做什么

管理涉及协调和监管他人的工作活动，从而使他们的工作可以有效率且有成效的完成

效率（是手段，低资源浪费）：以尽可能少的投入或资源获得尽可能多的产出（正确的做事）

成效（是结果，高目标实现）：做那些可以实现目标的工作活动（做正确的事）

1.3.1 管理的职能

计划：设定目标，制定战略，开发计划以协调活动

组织：决定需要做什么，如何做以及谁来做

领导：激励、领导以及其他与人有关的行为

控制：监管活动以确保按照计划实施

导致

实现组织陈述的目标

1.3.2 明茨伯格的管理角色与现代的管理模型

管理角色：管理者被期待及表现出来的特定行为

人际角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性、象征性职责，包括名义领袖、领导者、联络员

信息传递角色：涉及收集、接收和传播信息，包括监管人、宣传人、发言人

决策制定角色：涉及作出决策或选择，包括企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者

1.3.3 管理的技能

技术技能 / 人际关系技能 / 概念技能

1.4
管理者的工作是如何变化的

管理者必须应对全球经济和政治的不确定性、变化的工作场所、道德问题、安全威胁和变化的技术

消费者：管理者需要关心顾客服务，因为员工态度和行为对顾客满意度具有很大影响

社交媒体：作为新的沟通形式在管理中变得非常重要，已成为有价值的工具

创新

对组织保持竞争力非常重要，在组织所有层级中都很关键

可持续性

是一种实现企业目标和增加长期股东价值的能力

1.5
为什么要学习管理学

1.5.1 管理的普遍性

各种类型和规模的组织、任何组织层级、任何组织工作领域、任何地方的组织都需要管理

1.5.2 工作的现实

学习管理学，可以在很大程度上了解你的老板和同事的行为方式，以及组织如何运行

1.5.3 作为管理者的奖励和挑战

第2章
决策

2.1
决策过程

2.1.1 第一步：明确问题

每一个决策开始时都有问题，即在现有状况和预期状况之间存在矛盾

管理者必须注意不要把问题本身和问题的表象混淆

2.1.2 第二步：明确决策标准

每位决策者都有指导其决策的一些标准，即使这些标准并未被清晰地述说出来

2.1.3 第三步：为标准分配权重

最简单方法是给最重要的赋值10，其他按照程度减少分值

2.1.4 第四步：开发备选方案

2.1.5 第五步：分析被选方案

利用第二步的标准，乘以对应的权重，加总得分

2.1.6 第六步：选择备选方案

2.1.7 第七步：执行备选方案

将决策传达给受到影响的人，并得到他们的承诺

2.1.8 第八步：评估决策效果

2.2
管理者决策

2.2.1 决策：理性

理性决策：做出符合逻辑、前后一致的选择以实现价值的最大化

理性假设：一个理性决策者是绝对客观和有逻辑性的

2.2.2 决策：有限理性

管理者理性地作出决策，但受到他们处理信息能力的限制，不可能分析所有备选方案的所有信息，结果往往是选择了让管理者满足的策略，而非做到最好的策略

承诺升级：尽管有证据表明以前的决策是错误的，但对该决策的承诺增强了。因为他们不想承认最初的决策是有缺陷的，仅仅对最初的解决方法升级了承诺，而非寻找新的方案

2.2.3 决策：直觉的作用

知觉决策是基于经验、感受和积累的判断力作出决策，它可以补充理性决策和有限理性决策

2.2.4 决策：基于事实的管理的作用

任何决策过程都可能通过利用相关和可靠的证据来改善

循证管理即“系统地使用可获得的最佳证据来改进管理实践”

四大基本要素

决策者的专业知识和判断

已被决策者评估过的外部证据

与决策相关之人的意见、偏好和价值观

相关的组织（内部）因素

2.3
决策类型与决策条件

2.3.1 决策类型

结构化问题和程序决策

三种程序化决策

程序：管理者应对结构化问题的一系列连续步骤

规则：告诉管理者能做什么和不能做什么的明确声明

政策：决策的指南，为决策者建立了综合参考，而不是特别说明什么该做、什么不该做

非结构化问题和非程序化决策

2.3.2 决策条件

三种不同的条件：确定性、风险和不确定性

2.4
决策风格

2.4.1 线性 - 非线性思维模式介绍

线性：偏向于采用外部的数据和事实，并通过理性和逻辑思考处理信息，用以指导决策和行动

非线性：偏向于采用内部信息来源（感受和直觉），运用内在洞察力、感受和直觉处理信息，用以指导决策和行动

2.4.2 决策偏见和错误

管理者制定决策时，不只采用自己独有的方式，也可能采用经验法则或称启发法来简化决策的制定

可以适用经验法则，但不代表这些法则是可靠地，在处理和评估信息时，它们可能会导致偏见和错误

2.4.3 管理决策回顾

四个影响因素

决策方法

问题和决策类型

决策条件

决策者的风格

另外，特定的决策错误和偏见也会影响该过程

2.5
当今世界的有效决策

2.5.1 有效决策指南

理解文化差异

为好决策设置标准

懂得何时停止

采用有效的决策过程

培养清晰思考的能力

2.5.2 设计思维与决策

设计思维：像设计师解决设计问题一样去解决管理问题

2.5.3 大数据与决策

无论大数据如何全面或被深入分析，它还是需要好的判断力来调和

第Ⅱ篇
现代工作场所的管理基础知识

第3章
管理外部环境和组织文化

3.1
管理者：万能还是象征？

3.1.1 管理万能论

管理者对组织的成败负有直接责任

3.1.2 管理象征论

管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制

3.2
外部环境：限制与挑战

3.2.1 经济环境

全球经济和经济环境

经济不平等和经济状况

3.2.2 人口环境

3.2.3 外部环境如何影响管理者

工作和就业

评估环境不确定性

变化的程度

环境复杂性

管理利益相关者关系

利益相关者

3.3
组织文化：限制与挑战

3.3.1 组织文化是什么

组织文化被描述为影响组织成员行为、将不同组织区分开的共享价值观、原则、传统和行事方式

包含了三层含义

文化是一种感知

组织文化是描述性的

成员各异，但趋向于用相似的词语描述组织文化

3.3.2 强文化

核心价值观被广泛和深度共享的文化

特点

强文化的组织比弱文化的组织拥有更加忠诚的员工

强文化的缺陷是强文化也可能阻止员工尝试新的方法，尤其是情况迅速变化时

3.3.3 文化从哪里来以及如何延续

社会化是协助员工适应组织文化的过程

3.3.4 员工如何学习文化

故事、仪式、物质象征、语言

3.3.5 文化如何影响管理者

组织文化，尤其是强文化，影响和限制了管理者计划、组织、领导和控制的方式

3.4
当代的一些组织文化问题

3.4.1 创造创新的文化

3.4.2 创造相应顾客的文化

3.4.3 职场精神与组织文化

强烈的目标感

对个人发展的关注

信任和开放

员工授权

对员工意见的包容

第4章
全球环境下的管理

4.2
你的全球观是什么？

民族中心论

最佳的工作方法和行为是母国的做法

多国中心论

东道国的员工知道运营企业的最佳工作方法和实践

全球中心论

强调使用全球范围内的最佳方法和人员

4.3
理解全球环境

4.3.1 区域贸易联盟

欧盟

《北美自由贸易协定》及其他拉丁美洲协定

东南亚国家联盟

其他贸易联盟

4.3.2 全球贸易机制

世界贸易组织 WTO

国际货币基金组织 IMF 和世界银行集团

经济合作与发展组织 OECD

4.4
全球经营

4.4.1 不同类型的国际组织

跨国企业

多国化企业

管理权和其他决策权交给东道国

全球企业

管理权和其他决策权集中在母国进行

无国界组织

消除了人为的地理障碍安排

4.4.2 组织如何国际化

全球采购

出口和进口

许可证经营

特许经营

战略同盟-合资

外国子公司

4.5
在全球环境中管理

4.5.1 政治/法律环境

4.5.2 经济环境

自由市场经济

计划经济

4.5.3 文化环境

4.6
当今世界的全球管理

开放性的挑战

管理全球劳动力的挑战

文化智能

了解文化的概念：文化如何不同，以及文化如何影响行为

注意力：注意到不同跨文化情况中的信号和反应的能力

行为技能：使用知识和注意力去选择不同情况中的合适行为

全球心智

让领导者在跨文化环境中高效行事的特质

第5章
管理多样性

5.1
多样性基础

5.1.1 什么是员工多样性

定义：使得组织中的人不同和相似的方式

包括

表层多样性

年龄、种族、性别、民族等

深层多样性

价值观、个性和工作偏好的差异

5.12 为什么管理员工多样性很重要

人员管理

吸引和保留有才能的员工队伍

组织绩效

成本节约和组织运行改进

战略

获得最好的人才、绩效、市场份额和供应商的关键

5.2
不断变化的劳动力队伍

5.2.1 美国人口的特点

略

5.2.2 全球劳动力变化

世界总人口，预测2050年达90亿

老龄化人口

5.3 员工多样性的类型

年龄 / 性别 / 种族和民族 / 残疾和健全 / 宗教 / LGBT / 其他

5.4
管理多样性的挑战

5.4.1 个人偏向

偏向

指对特定观点和观念的趋向性或偏好

偏见

预先持有的观念、看法或判断

刻板印象

基于自己对某人所属群体的看法来判断这个人

歧视

源自偏见和刻板印象，将自己的偏见通过行为施加给偏见对象

5.4.2 玻璃天花板效应

5.5
员工多样性管理的创新措施

5.5.1 员工多样性管理的法律方面

5.5.2 高管对多样性的承诺

5.5.3 指导

5.5.4 多样性技能训练

5.5.5 员工资源团体

第6章
管理社会责任和道德

6.1
什么是社会责任？

6.1.1 从义务到响应再到责任

社会义务：指企业为了履行特定的经济和法律责任而从事的社会活动

社会响应：指企业为满足普遍的社会需要而从事社会活动

社会责任：指企业超过法律和经济义务去做正确的事情，以对社会有利的方式实施行动的意图

古典观点：管理的唯一社会责任是利润最大化

社会经济学观点：管理者的社会责任超越了盈利，还包括保护和改善社会福利

6.1.2 组织应该与社会密切联系吗？

企业的社会行为不会损害其经济绩效。需要将社会问题和目标加入考量

6.2
绿色管理与可持续性

绿色管理：管理者越来越多地开始考虑他们的组织对自然环境的影响

6.2.1 组织如何变得绿色

法律方法（浅绿）只是做法律要求的事

采取市场方法响应消费者的环境偏好

在利益相关者方法中，组织努力满足各种利益相关者的环境要求

激进主义者方法（深绿），寻找方法保护地球的自然资源

6.2.2 评估绿色管理行动

主动报告企业在促进环境可持续性上的努力

追求非政府的国际标准化组织ISO开发标准

使用全球100家最可持续企业名单

6.3
管理者与道德行为

道德：为明确决策和行为对错的原则、价值观和信念

6.3.1 决定道德与不道德行为的因素

道德发展阶段

道德成规前期

对与错的选择基于外界环境带来的个人结果

惯例时期

道德决定依赖维持预期标准和满足别人的期望

原则时期

个人在其属于的权力群体或社会之外定义道德价值观

个人特点

个人价值观

人格

自我强度

衡量一个人的信念的力量

控制点

人们相信可以掌控自己命运的程度

结构变量

正式的规则和监管

目标、绩效评价系统和奖励分配流程

组织文化

基于价值观的管理：利用组织的价值观引导员工完成工作的方式

问题强度

六大特点共同作用

伤害的巨大性

对错误的共识

伤害的可能性

结果的即时性

与受害者的接近度

效果的集中度

6.3.2 国际情境中的道德

6.4
鼓励道德行为

6.4.1 员工选择

6.4.2 道德准则和决策规则

6.4.3 高层领导力

6.4.4 工作目标与绩效评估

6.4.5 道德培训

6.4.6 独立社会审计

6.4.7 保护机制

6.5
当今世界的一些社会责任与道德问题

6.5.1 管理道德疏忽与社会失责

道德领导力

保护提出道德问题的员工

6.5.2 社会企业家精神

社会企业家：寻求机会通过实用、创新的和可持续的方法来改善社会的个人或组织

6.5.3 促进积极的社会变革

企业慈善事业

员工自愿努力

第7章
管理变革和创新

7.1
变革过程

7.1.1 变革过程的两种观点

平静水域观点

卢因三阶段变革理论：解冻-变革-再冻结

急流险滩观点

所处的经济和文化环境变化的步伐在加快，对未来的预见性也在下降

7.2
组织变革的类型

7.2.1 什么是组织变革

管理者需要改变工作场所中的某些事情，包括人员、结构和技术的变更

7.2.2 变革的类型

结构变革

结构要素和结构设计

技术变革

工作流程、方法和设备

人员变革

个体和群体的心态、期望认知和行为

7.3
变革阻力的管理

7.3.1 人们为什么会抵制变革

变革让不确定性取代了确定性

我们出于习惯做事情

害怕失去某些已经拥有的东西

人们认为变革与组织的目标及利益不相容

7.3.2 减少变革阻力的技巧

教育与沟通：通过帮助员工看清变革努力的逻辑

参与：参与那些直接受变革影响的个体参与决策过程

促进与支持：帮助员工应对伴随变革而来的恐惧和焦虑

谈判：通过进行价值交换以达成协议

操纵与拉拢：通过各种隐蔽性的手段影响他人对变革的看法

威逼：也能用于应付变革阻力

7.4
当代变革管理问题

7.4.1 组织文化变革

认识情景因素

变革的有利条件

一次重大危机的出现

领导者易主

组织比较年轻且规模比较小

弱文化

文化变革

通过管理者的行为奠定基调，尤其是高层管理者，应该充当积极的楷模角色

创造新的故事、象征和仪式以替代当前的

选拔、提升和支持那些接受了新价值观的员工

重新设计社会化过程以匹配新的价值观

为促进员工接受新的价值观体系，进行薪酬体系的变革

用明文规定的期望取代不成文的规定

通过转岗、轮岗以及/或者终止工作来重组现有的亚文化

通过员工参与和创造高度信任的环境来努力达成共识

7.4.2 员工压力

什么是压力

压力是人们对特别的要求、约束或机会施加的过度压迫感所产生的一种不良反应

什么导致压力的产生

应激源

定义：由个人因素和与工作相关的因素所导致的

任务要求

与员工工作相关的因素

角色要求

设计组织对员工在特定职位上充当某种角色的要求，以及与此相关的压力

人际要求

由其他员工所造成的压力

组织结构

规章制度等

组织领导

组织管理者的管理风格

特别的，个人因素

包括：家庭问题、个人经济问题和内在的人格特质

A型人格：长期感觉到时间紧迫感和竞争驱动力，难以接受和享受空闲时间

B型人格：不会有时间紧迫感和焦虑感

压力的症状有哪些

生理上的 / 心理上的 / 行为上的

如何减轻压力

工作相关

员工甄选，确保员工能力与职位要求相匹配

工作再设计

个人相关

员工咨询有助于释放员工压力

组织赞助的员工健康计划

7.4.3 成功变革

如何开展

使组织具备变革的能力

理解他们在变革过程中充当的角色

使个体员工在变革过程中发挥作用

具备变革能力的组织

联系现在与未来

将学习视为一种生活方式

积极支持和鼓励提倡的细微改进与变革

确保团队的多元化

鼓励标新立异者

保护突破性进展

整合技术

建立和加深信任

在持续不断的变革中维持组织的持久性

支持创业者思维

7.5
激发创新

7.5.1 创造力与创新

创造力

以某种独特的方式综合各种思想或者在两种思想之间建立独特联系的能力

创新

创意过程产生的成果需要转化为有用的产品或工作方法

创新型组织的特征在于，引导创造力转化为有用的成果

7.5.2 激发和促进创新

激发创新环境的变量

组织结构、文化和人力资源实践

结构变量

有机式结构会对创新产生积极的影响

丰富资源的可获得性为创新提供了关键的组成部分

组织各部门间的密切沟通有助于打破创新的障碍

创新型组织会尽量最小化创造性活动的时间压力

组织的结构明确表示支持创造力时，员工的创造力会得到加强

文化变量

接受模糊性

包容奇思妙想

宽松的外部控制

容忍风险

包容冲突

重视结果甚于手段

重视开放系统

提供积极反馈

展示授权式的领导风格

人力资源变量

积极推崇员工的培训和发展，使他们的只是与时俱进

为员工提供高水平的工作保障，减轻他们对于因犯错而被解雇的担忧

鼓励员工成为创意领袖，积极热情地支持新创意

7.5.3 创新和设计思维

当一种业务以设计思维实现创新时，强调的重点在于更加深刻地理解消费者的需求和期望

第Ⅲ篇
计划

第8章
计划工作活动

8.1
计划的含义和原因

8.1.1 计划是什么

计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并制定方案以整合和协调各种活动

8.1.2 管理者为什么要计划

为管理者和非管理者提供了指导

通过迫使管理者展望未来、预测变化、考虑变化影响，制定应对措施，降低不确定性

有助于最小化浪费和冗余

确定了控制所采用的目标或标准

8.1.3 计划与绩效

正式的计划总是与正面的财务绩效联系在一起

好的工作计划，而不是多少计划，在获得更高绩效中发挥了更大作用

正式计划没有带来更高绩效，外部环境通常是“罪魁祸首”

计划的时间跨度会影响计划-绩效的关系，至少实施四年的计划，才有影响

8.2
目标和方案

目标：期望的结果或对象

方案：概述如何实现目标的文件

8.2.1 目标类型

陈述目标

定义：对组织的宣言、信念、价值观以及使命的正式阐述

包括战略目标或财务目标

真实目标

组织真正追求的目标（通过观察组织成员所做的事可以看出）

8.2.2 方案的类型

战略方案 / 业务方案

长期方案 / 短期方案

具体方案 / 指导方案

一次性方案 / 持续性方案

8.3
设定目标和制定方案

8.3.1 设定目标的方法

传统的目标设定

由高层管理者设定的目标沿着组织等级链向下传达，变成每个组织领域的子目标

特别说明：当组织每一层级的目标被清晰确定之后，就会形成一体化目标网络，或是手段-目标链

非传统目标设定

采用目标管理，设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的过程

目标设定的步骤

回顾组织的使命或目的

评估可获得的资源

独立或在他人参与下确定目标

写下这些目标并传达给所有有必要知道的人员

评估结果并判断目标是否已经实现

8.3.2 制定方案

计划过程中的权变因素

组织层级、环境的不确定性程度、未来承诺的时间长度

8.3.3 计划的方法

在传统的方法中，计划通常是由高层管理者在正式的计划部门协助下制定的

另一种计划方法是使更多的组织成员参与到这一过程中

8.4
当代的一些计划问题

8.4.1 管理者如何在动态环境中有效计划

在不确定环境下，管理者应该制定具体且有弹性的方案

即使在环境高度不确定的情况下，继续进行正式计划以考察对于组织绩效产生的任何影响也非常重要

组织层级的扁平化有助于在动态环境下的有效计划

8.4.2 管理者如何使用环境扫描

环境扫描：扫描各种信息以检测新趋势

竞争者情报

是环境扫描发展最迅速的形式之一

收集关于竞争者的信息，以使管理者能够预见竞争者的行动，而不仅仅是对他们的行动作出消极应对

第9章
战略管理

9.1
战略管理

9.1.1 什么是战略管理

战略管理：管理者为制定本组织的战略而做的工作

战略：关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案

商业模式

含义：公司如何赚钱的逻辑

聚焦两件事

顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值

公司是否可以从中获利

9.1.2 为什么战略管理如此重要

它在组织如何取得卓越的绩效表现上发挥了重要作用

任何类型和企业规模的组织管理者都面临着不断变化的局面

组织的复杂性和多元性

9.2
战略管理过程

9.2.1 步骤1：确定组织当前的使命、目标和战略

使命：对组织目的的一种陈述

9.2.2 步骤2：进行外部分析

机遇：外部环境中的积极趋势

威胁：消极趋势

9.2.3 步骤3：进行内部分析

优势：组织擅长的行动或者拥有的独特资源

劣势：组织不擅长的行动或者需要但缺乏的资源

9.2.4 步骤4：制定战略

企业战略

竞争战略

职能战略

9.2.5 步骤5：实施战略

9.2.6 步骤6：评估结果

9.3
企业战略

9.3.1 什么是企业战略

决定公司从事或者想从事什么业务以及如何从事这些业务的能力

9.3.2 企业战略有哪些类型

成长战略：组织通过现有业务或新业务来增加市场数量或提供的产品数量

集中化

纵向一体化

横向一体化

多元化

稳定战略：使组织继续从事当前各种业务的企业战略

更新战略：管理者制定战略，用来解决绩效下降的问题

紧缩战略

解决轻微绩效问题的短期更新战略

转向战略

更为激进的行动措施

9.3.3 如何管理企业战略

波士顿矩阵

9.4
竞争战略

竞争战略：决定组织如何在每种业务上展开竞争的战略

战略业务单元：组织有几种不同的业务时，那些形成自身竞争战略的单一的、独立的业务

9.4.1 竞争优势的作用

竞争优势：使本组织区别于其他组织的与众不同的优势或特征

质量是一种竞争优势

设计思维是一种竞争优势

社交媒体是一种竞争优势

如何保持竞争优势

波特五力模型

9.4.2 选择一种竞争战略

成本领先战略

基于所在行业中拥有最低成本（成本或者支出，不是价格）而进行的竞争

差异化战略

通过提供受到客户广泛认可和重视的独特产品来开展竞争

集中化战略

在某个狭窄的细分市场或者小市场领域获得低成本优势（强调成本）或差异化优势（强调差异化）

额外的

职能战略

组织的各个职能部门用来支持其竞争战略的战略

9.5
当代的一些战略管理问题

9.5.1 对战略领导的需要

战略领导：一种预测、展望、保持灵活性、战略性地思考以及与组织中其他人共同领导变革从而为组织创造光明未来的能力

有效的战略领导

明确组织的目的或愿景

开发和保持组织的核心竞争力

发展组织的人力资本

创造和保持一种强有力的组织文化

创造和维持组织的各种关系

通过询问一些敏锐问题和质疑一些假设以重构主流思想

强调有道德的组织决策和措施

建立恰当均衡的组织控制

9.5.2 对战略灵活性的需要

战略灵活性：发现外部环境的重大变化，迅速投入资源以及当某些战略决策无效时立即觉察的能力

9.5.3 当前环境下的重要组织战略

电子商务战略

客户服务战略

创新战略

第Ⅳ篇
组织

第10章
基本的组织结构设计

10.1
设计组织结构

组织结构：组织内正式的工作安排

10.1.1 工作专门化

工作专门化

指的是把工作活动划分为各项单独的工作任务

当今的观点

工作专门化现在依然重要，它有助于使员工变得更加高效

但是，当工作专门化超过某种程度，它不再带来生产率的提高

10.1.2 部门化

部门化

工作岗位组合到一起的方式

职能部门化

根据职能组合工作岗位

地区部门化

根据地区组合工作岗位

产品部门化

根据产品组合工作岗位

流程部门化

根据产品或客户的流动组合工作岗位

顾客部门化

根据特定的、独特的顾客组合工作岗位

当今的观点

绝大多数企业采用了结合体的形式

一种趋势是越来越多的组织采用了顾客部门化，另一种是团队的方式

跨职能团队

来自不同职能领域的个人组成的工作团队

10.1.3 指挥链

是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定汇报工作渠道的职权链

职权

某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利

权威接受论

认为职权的来源是下属是否接受的意愿

直线职权

向管理者授予直接指挥下属工作的职权

幕僚职权

向拥有直线职权的管理者提供支持、帮助和建议的职权，并从总体上减少他们一部分信息和情报负担

职责

管理者利用他们的职权向员工分配工作时，员工履行任务的义务或期望

统一指挥原则

主张一个人应该只向一位管理者汇报

当今的观点

指挥链、职权、职责、统一指挥原则远非那么重要了

10.1.4 管理跨度

管理者能够有效率且有成效地管理员工的幅度

当今的观点

管理者能够有效率、有效果地管理的员工数量受很多因素的影响

10.1.5 集权与分权

集权

决策集中在组织高层的程度

分权

底层组织成员可以提供输入或做出的实际决策的程度

当今的观点

管理者通常会选择能够促使他们最好地实施决策和实现组织目标的集权或分权程度

10.1.6 正规化

组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度

今天的观点

许多组织越来越少地依赖严格的规章制度和标准化来指导和规范员工的行为

10.2
机械式结构和有机式结构

机械式组织

也是科层组织，是结构的六种要素相互结合的自然结果，是一种僵化和严密控制的组织设计

有机式组织

一种具有高度适应性的组织形式，其松散和灵活的程度等同于机械式组织僵硬和稳定的程度

10.3
影响组织结构选择的权变因素

10.3.1 战略与结构

一个组织的结构应该能够促进组织目标的实现

目标是组织战略的一个重要组成部分

10.3.2 规模与结构

一个组织的规模会影响它的结构

然而，一旦一个组织成长到超过某一规模之后，规模对于结构的影响将会减小

10.3.3 技术与结构

组织会调整其结构以适应采用的技术，取决于它们用以将投入转换为产出采用的技术的常规化程度

10.3.4 环境不确定性与结构

管理者试图通过调整组织结构来降低环境不确定性对组织的影响

当今的观点

机械式组织并不足以应对环境的快速变化和不确定性

10.4
传统组织设计

10.4.1 简单结构

一种部门化程度低、管理跨度大、权力主要集中于某一人、正规化程度极低的组织设计

10.4.2 职能结构

把从事相似或相关职业的专业人员组合在一起的一种组织设计

10.4.3 事业部结构

一种由相对独立的事业部或业务单元组成的组织结构

第11章
适应性组织结构设计

11.1
当代组织设计

当代组织设计包括团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织以及学习型组织

11.1.1 团队结构

由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构

11.1.2 矩阵结构和项目结构

矩阵结构

把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，每个工作项目由一名项目经理领导

项目结构

员工持续在各个项目中工作，不具有成员在完成一个工作项目后就可以返回的正式部门

11.1.3 无边界组织

一种不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的组织

两种类型

内部边界

外部边界

虚拟组织

由少量的核心全职成员和因工作项目需要被临时雇佣的外部专业人员构成的组织

网络组织

利用内部员工从事某些工作活动并且利用外部供应商网络提供其他必须的产品部件或工作流程的组织

11.1.4 学习型组织

培养出持续学习、适应和改变能力的组织

特征结构

整个组织中的员工必须信息共享，并且在工作活动中相互协作

授权式的工作团队

11.2
为实现协作而组织

11.2.1 内部协作

跨职能团队

由来自不同职能领域的个体组成的工作团队

特别行动组

为解决某个在短期内影响多个部门的具体问题而组建的临时委员会或工作团队

实践社区

共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有热情，并且通过持续不断的互动和交流来深化在该领域的知识和专业技能的一群人

11.2.2 外部协作

开放式创新

把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放以获取各种新的创意，并且允许创新无障碍地朝其他方向转移

战略合作伙伴关系

两个及以上组织之间的、通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的的协作关系

11.3
灵活的工作安排

11.3.1 远程办公

允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排

11.3.2 压缩工作周、弹性时间和工作分享

压缩工作周

员工在一个工作周中每天工作更长时间，但只工作较少的天数

弹性时间

要求员工每周必须完成固定的工时数量，但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间安排的工作排班体系

工作分享

让两人及两人以上分担一份全职工作

11.4
灵活就业的员工队伍

临时工、自由职业者或合同工，其工作岗位取决于雇主对其服务的需要

11.5
当今的组织设计挑战

11.5.1 保持组织与员工紧密联系

11.5.2 整理全球的组织结构事项

第12章
人力资源管理

12.1
人力资源管理过程

12.1.1 为什么人力资源管理那么重要

其一，是竞争优势的一种重要来源

其二，是组织战略的重要组成部分

其三，组织对待员工的方式会对组织绩效造成显著的影响

高绩效工作实践

能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作行为

12.1.2 影响人力资源管理过程的外在因素

经济对人力资源管理的影响

工会

人力资源管理的法律环境

人口趋势

12.2
识别和甄选合格员工

12.2.1 人力资源规划

管理者用来保证正确数量、类型的合格人员在正确时间处于正确位置的一个过程

两个步骤

评估当前的人力资源

工作分析

定义工作及从事该工作所需行为的评估

工作说明书

职位说明书，描述工作内容、工作环境和工作条件的书面声明

工作规范

任职者成功开展某项工作所必须拥有的最低任职资格

满足未来的人力资源需求

12.2.2 招聘和解聘

招聘

发现、识别和吸引合格的求职者

解聘

减少组织的员工数量

12.2.3 甄选

对求职者进行筛选以确定某项工作的最佳人选

12.3
向员工提供必要的技能和知识

12.3.1 上岗培训

刚开始从事新工作的员工，对其工作岗位和所在组织的入门介绍

两种类型

工作部门上岗培训

组织上岗培训

12.3.2 员工培训

通用培训 / 具体培训

培训方式

传统培训方式

在岗培训

工作轮换

辅导制

实验练习

工作手册 / 指南

课堂讲座

基于技术的培训方式

录像带 / 播客

视频会议 / 电话会议 / 卫星电视

电子化学习

移动学习

12.4
留住胜任的高绩效员工

12.4.1 员工绩效管理

绩效管理系统

建立用于评估员工绩效的标准

绩效评估方法

书面描述法

关键事件法

图尺度评价法

行为锚定等级评价法（行为定位法）

多人比较法

目标管理法

360度评估法

12.4.2 薪酬与福利

基于技能的薪酬

基于员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬

浮动薪酬

由绩效水平决定的个人薪酬

12.5
当代的人力资源管理问题

12.5.1 针对精简机构的管理

精简结构（裁员）指的是有计划地削减组织中的工作岗位

12.5.2 针对性骚扰的管理

性骚扰：任何带有性色彩的，会直接或间接影响目标员工的就业、工作绩效或工作环境的不必要的行为或行动

12.5.3 针对工作-生活平衡的管理

家庭友好型福利：满足员工对工作-生活平衡需求的福利

12.5.4 控制人力资源成本

员工医疗保健成本

员工养老金计划成本

第13章
塑造和管理团队

13.1
群体与群体发展

13.1.1 什么是群体

群图是为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体

13.1.2 群体发展阶段

形成阶段

第一个分阶段是人们加入该群体

第二个分阶段随即开始：定义该群体的目标、结构和领导

震荡阶段

群体内部发生冲突的阶段

规范阶段

执行阶段

解体阶段

13.2
工作群体的绩效和满意度

13.2.1 施加于群体的外部条件

工作群体会受到施加于该群体的外部条件的影响

13.2.2 群体成员资源

绩效潜力很大程度上取决于每一位成员给群体带来的资源

13.2.3 群体结构

角色

人们期望在社会单元中占据某个特定位置的个体所表现出的行为模式

两类角色

想方设法使工作得以完成

使群体成员感到开心

规范

群体的成员共同接受和认可的标准或期望

从众

个体希望被他们所在的群体接纳，就会受到从众压力的影响

群体思维：群体往往会对某成员施加巨大的压力，使其与其他成员的观点保持一致

地位系统

地位：群体内的威望等级、位置或职衔

群体规模

群体目标是发现事实，大群体更加有效；小群体（5-7人）更擅长利用这些事实来提高生产率

社会情化：个体在群体中工作不如单独工作时努力的倾向

群体凝聚力

成员被该群体吸引及共享群体目标的程度

领导力

13.2.4 群体程序

群体决策

优势

能够带来更全面的信息和知识

可以产生更多多样化的选择方案

提高了决策的合理性

劣势

比个体决策更加耗时

主导地位的人影响了最终结果

破坏群体中批判性思维，对决策质量产生不利影响

共担责任，但模糊不清

群体凝聚力与生产率

冲突管理

冲突：由某种干扰或对立状况所导致的不协调或差异

冲突的三种观点

传统冲突观

必须避免发生冲突，冲突意味着群体内出现了问题

人际关系冲突观

冲突不可避免，并不一定是消极的，也可能是一种贡献绩效的积极力量

相互作用冲突观

是一种积极力量，并且对有效开展工作必不可少

良性冲突

建设性的、支持群体的工作目标和改进其绩效的冲突

恶性冲突

破坏性的、会妨碍群体实现目标的冲突

冲突的类型

任务冲突

中等程度的任务冲突是良性的

关系冲突

绝大多数关系冲突都是恶性的

程序冲突

低度的程序冲突是良性的

群体冲突程度过高，五种冲突管理技巧：规避、调解、强制、妥协与协作

冲突管理技巧

13.2.5 群体任务

工作任务的复杂性和相互依存性会影响到群体的绩效

13.3
使群体转变为高效团队

13.3.1 工作团队是什么

由通过积极协作、个人责任和集体责任以及彼此互补的技能来努力完成某个特定的共同目标的成员组成的群体

13.3.2 工作团队的类型

问题解决团队

由来自同一个部门或职能领域的员工组成，以改进工作实践或解决具体问题为目的的团队

自我管理型工作团队

由员工组成的、不包含管理者的一种正式群体，单独负责一个完整的工作程序或部门

跨职能团队

来自不同职能领域的个体组成的工作团队

虚拟团队

利用信息技术把分散在各地的成员连接起来，以实现某个共同目标的工作团队

13.3.3 塑造高效的工作团队

清晰的目标