PMP知识总结思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

1.引论

最重要的价值观:责任、尊重、诚实、公正

项目的特点是独特性临时性渐进明细

项目是为创建独特的服务、成果、产品而进行的临时性工作，临时性并不代表项目时间短

项目必须产出任何独特的可核实的产品、服务或成果

项目只有成功标准，没有验收标准

项目的独特性造就了项目的不确定性

项目带来的效益可能是有形的，可能是无形的，或者两者兼之

项目集和项目组合

项目

单身狗

项目集

家庭

协调资源，彼此之间有依赖关系，以正确的方式开展

项目组合

国家

站在战略层面去考虑问题，彼此之间不一定有依赖关系，做正确的事

运营关注产品的持续生产或服务的持续运行

开发生命周期

迭代型生命周期

范围在早期已经确定，但时间及成本估算将随项目对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环）

增量型生命周期

在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代带来的产品可交付成果（渐进地增加），只有在最后一次迭代之后，产品才能被视为完整的

敏捷型生命周期

较小的增量，快速迭代，每次交付最有价值的东西，频繁交付，相关方持续参与，适用于快速变化的环境，需求和范围难以确定

工作绩效报告

为指定决策、提出问题、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件

商业论证文件是由项目发起人指定和维护，项目经理负责提供建议和见解

项目商业论证决定项目是否值得投资

项目效益管理说明了如何挣钱，何时挣钱，衡量标准是什么

项目成功的标准是相关方和项目经理应达成共识并予以记录

事业环境因素

是项目无法控制的，可能产生积极或消极的影响

组织过程资产

经验教训和组织过程资产应该是随时都要总结的

组织系统

项目型

项目经理控制度高，项目型组织结构里面可以有职能型部门，比如财务部，项目经理可以直接和职员进行协调

强矩阵型

全职项目经理

职权大于只能经理，项目经理可以直接和职员进行沟通

平衡矩阵型

从各个部门抽几个人来做，职权<=职能经理

弱矩阵型

允许跨部门沟通职权<职能经理，若矩阵跟职能型的区别为可以横向沟通

职能型

没有权力，沟通需要通过职能经理

PMO

支持型

是一个项目资源库，对项目的控制度最低

控制型

不仅给项目支持，还要通过各种手段服从，对项目的控制度属于中等

指令型

直接管理和控制项目，对项目的控制度最高

PMO的作用

管理作用

监督功能

指导培训功能

协调功能

项目经理概念

项目经理是由执行组织委派，领导团队实现目标的人

项目经理的领导风格

放任型

允许团队自主决策和设定目标，适合创新型

交易性

关注目标，反馈结果以确定奖励

服务型

仆人型，服务优先于领导，处处先为他人着想，关注他人成长.....

变革型

通过理想化特质行为，鼓舞型激励以及个人关怀提高追随着能力

魅力型

激情饱满，热情洋溢，充满自信，说服力强，能够激励他人

交互性

结合了交易性，变革型，和魅力型

项目管理可分为5个项目管理过程组，启动、规划、执行、监控、收尾

项目管理十大知识领域

项目整合管理

项目范围管理

项目进度管理

项目成本管理

项目质量管理

项目资源管理

项目沟通管理

项目风险管理

项目采购管理

项目相关方管理

考试注意点

事业环境因素与组织过程资产有重复时，PM 在选供应商是必须从....中选，为不可控的，属于事业环境因素，PM选择供应商时可以参考，说明时可裁剪的

2.项目整合管理

核心概念

项目整合管理由项目经理负责，并且整合管理的责任不能被授权和转移

项目经理必须对整个项目承担最终责任

项目经理被要求介入启功和结束项目，越早介入越好，如商业论证（由发起人负责），效益管理

启动过程组

制定项目章程

概念

批准项目、任命项目经理使用资源的文件

批准的项目章程意味着项目正式启动

尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，尽早了解项目的基础需求

最好在制定项目章程时就任命，最晚也要在规划钱任命

项目由项目外的实体进行启动，如发起人，PMO,项目集

项目章程要么作为输入，要么作为输出

输入

商业文件

概念

商业文件是在项目开始前制定的，需要定期审核

商业文件不是项目文件，项目经理不可以进行修改，只能提出建议

商业论证

商业需求分析

成本效益分析

效益管理计划

描述了效益实现的方式时间，衡量标准

协议

概念

定义了项目的初衷

协议的形式，合同，谅解备忘录，服务品质协议，意向书等

工具与技术

专家判断

之前做过或者培训过的就试专家

数据收集

头脑风暴

不质疑、不分析、不批判、不判断，畅所欲言

焦点小组

真正的专家，同职能的一群人聚焦在某一个点商进行讨论

访谈

私密环境一对一交谈，通过与相关方直接交谈来了解相关信息

人际关系与团队职能

冲突管理

引导

需求的理解不同进引导

会议管理

不要把各种会议混在一起，面对面的会议效果最好，有时候也需要虚拟会议

会前

要确定会议议程，会议目标，目的和期限

会中

不要跑题

会后

要形成书面的会议纪要和行动方案

会议

输出

项目章程

由项目启动者或项目发起人发布，正式批准项目立项，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件，是项目经理的尚方宝剑

委派的项目经理及其职责，

项目的目的，目标及其成功标准

高层级的需求，高层级的描述，高层级的战略和运营假设条件和制约因素

总体里程碑进度进化，总体预算，整体项目风险

项目审批要求，关键相关方名单，项目退出标准

假设日志

用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素

假设条件

不需验证即可视为正确、真实或确定的因素，同时还应该描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响

制约因素

在项目执行过程中有影响的限制性因素，如预算不能超过500w

规划过程组

制定项目管理计划

概念

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合的项目管理计划的过程

项目管理计划足够强大、基准化、渐进明细

输入

项目章程

项目章程作为初始规划的起点

其他过程的输出

其他规划过程所输出的子计划和基准

工具和技术

数据收集

头脑风暴

核对单

checklist，包括需要考虑的项目、行动、或要点的清单，常被用作提醒

焦点小组

访谈

人际关系与团队技能

冲突管理

引导

引导出现的地方

项目章程

收集需求

会议管理

会议

kick-off会议

规划即将结束，执行尚未开始，是一个开工会议

输出

项目管理计划

十个管理子计划

需求/范围管理计划

进度管理计划

成本管理计划

质量管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

采购管理计划

相关方参与计划

三大基准

范围基准

进度基准

成本基准

其他组件

项目生命周期描述

绩效测量基准

开发方法

执行过程组

指导与管理项目工作

概念

为实现目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程

输入

项目管理计划

项目管理过程中的任何组件都可用作本过程的输入

批准的变更请求

纠正措施

预防措施

补救措施

工具与技术

项目管理信息系统PMIS

配置管理系统

进度计划工具

工作授权系统

信息收集与发布工具

会议

输出

可交付成果

独特可核实的项目成果

工作绩效数据

问题日志

遇到问题创建问题日志，在这个过程首次创建，包括问题描述，创建人，解决期限

变更请求

纠正措施

纠偏差（事后）

预防措施

防风险（事前）

缺陷补救

补质量（事后）

更新

通常是用来更新基准的

管理项目知识

概念

做知识的积累，使用现有的知识，形成新的知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程

显性知识

易用文字，图片，数字表达的知识

虽易分享，却无法保证正确理解和应用

隐性知识

个体知识以及难以表达的知识

虽蕴含情景，却很难编纂，通常由人际交流和互动来分享

营造信任氛围，激励任命分享自己的知识和关注他人的知识

输入

项目文件

经验教训登记册

提供了有效的知识管理实践

项目团队派工单

说明项目已有的能力和经验以及缺乏的能力

资源分解结构

有助于团队用于和缺乏的知识

相关方登记册

有助于了解相关方可能拥有的知识

工具和技术

知识管理

人和人联系，分享隐形知识。工作跟随，跟着别人做，学习知识

信息管理

人和知识联系，显性知识的分享

人际关系与团队技能

输出

经验教训登记册

监控过程组

监控项目过程

概念

让相关方了解项目目前状态，并认可为处理绩效问题而采取的行动

监控项目工作过程贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程

输入

项目文件

工作绩效信息

工作绩效信息为决策提供依据

工具和技术

数据分析

挣值分析

偏差分析

目标效益与实际效益之间的差异，实际跟计划做比较

趋势分析

根据过去，预测将来，提前发现，提前纠偏或预防

根本原因分析

寻找偏差或潜在问题的根本原因

备选方案分析

多个方案进行分析

成本效益分析

确定最节约成本的措施

决策

投票，一致同意，大多数同意，相对多数原则

输出

工作绩效报告

基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注

实施整体变更控制

只处理变更，不生产变更，实施整体变更控制贯穿整个项目，项目经理为此负最终责任

输入

变更请求

（1）记录

（2）评估

充分了解变更，与相关的相关方沟通评估出影响

（3）提交

提交给CCB

（4）变更

不管是不是通过，都要更新变更日志，如果变更通过，更新项目管理计划

（5）通知

涉及到基准的修改，一般都要走变更

工具和技术

变更控制工具

配置管理系统

输出

批准的变更请求

变更申请批准人的选择顺序

（1）首选项目管理计划或组织流程中指定的责任人

（2）变更控制委员会（CCB）

（3）如果上面都没有可以选择PMO 项目发起人，项目经理

项目文件更新

变更日志

项目管理计划更新

对基准的变更，不能改以往的绩效，有利于保护基准和以往绩效数据的严肃性

收尾过程组

结束项目或阶段

概念

（1）获得验收

（2）相关方满意度调查

（3）移交成果

（4）总结和记录经验教训

（5）组织资产更新

（6）文件归档

（7）庆功会

（8）释放资源

标志项目结束

输入

项目章程

项目章程记录了项目的成果标准，审批需求，以及由谁来签署项目结束

验收的可交付成果

商业文件

商业论证

用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果

效益管理计划

用于测量项目是否达到了计划的效益

组织过程资产

项目或阶段收尾指南或要求

配置管理知识库

工具与技术

数据分析

可用于项目收尾的数据分析技术有：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析

会议

会议用于确认可交付成果以达到验收，确定已达到的退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功

输出

最终产品，服务或成果移交，

最终报告

组织过程资产更新

考试注意点

收尾要快，免得夜长梦多

收尾期间

发现缺陷

走变更流程

提出新需求

走变更流程

建议新项目

收尾完成

发现缺陷

运营解决（项目经理手上没人了）

提出新需求

建议新开项目

如果当前项目在收尾，又被分配了新项目，项目经理优先保证当前项目的收尾

3.项目范围管理

核心概念

项目范围管理包括做且只做所需的全部工作，

产品范围

决定项目范围

自身变化不一定会引起项目范围的变化

不包含项目范围

产品需求文件

项目范围

服务于产品范围

自身变化不一定引起产品范围的变化

广义上有时也包含产品范围

项目管理计划

启动过程组

规划过程组

规范管理计划

输出

范围管理计划

描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

范围管理计划无范围（范围在范围基准里）

范围管理计划可以时正式的或非正式的，可以是概括的，也可以是详细的

如何定义范围、如何确认范围、如何控制范围

需求管理计划

描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求

需求管理计划无需求（需求管理计划在需求文件中）

内容包括配置管理活动，需求优先级排序过程，测量指标等

收集需求

为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程

输入）

项目文件

相关方登记册

用于了解哪些相关方能够提供需求方面的信息，及相关方对项目的需求和期望

商业文件

会影响收集需求的商业文件是商业论证，它描述了为满足业务需要而应达到的必要、期望及可选标准

协议

协议会包含项目和产品需求

工具与技术

数据收集

头脑风暴

大量创新，畅所欲言，适合创新项目，大部分项目不适用

访谈

直接交谈，一对一，获取机密信息，在保密环境下进行

焦点小组

同一职能，同一领域，有相似背景，专家讨论

问卷调查

受众多样化，需求分散，需要快速了解需求，问题需要互斥进行验证

标杆对照

抄，标杆可以是同行业的，也可以不同行业的，可以是内部的，也可以是外部的

数据分析

文件分析

分析现有的文件

决策

投票

一致同意

每个人都同意，德尔菲（专家，匿名）

大多数同意

超过50%，人数为奇数

相对多数同意

相对多数，没有超过50%

数据表现

亲和图

相亲、相近、分组

思维导图

整合，反应共性与差异

人际关系与团队技能

名义小组

促进头脑风暴，投票、优先排序、5分制，数轮（投票和排序过程）

观察（跟随）和交谈

难以或不愿清晰说明，挖掘隐藏的需求

引导

与主题研讨会结合使用，跨职能，不同部门，协调相关方差异

甲方两个部门如果有差异，不去引导，直接找甲方对接人

对接人不配合，上例会

系统交互图

原型法

原型确认是重要的里程碑

输出

需求文件

描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求

了解具体的需求找需求文件

需求跟踪矩阵

把产品需求从其来源链接导能满足需求的可交付成果的一种表格（正向或逆向跟踪）

需求跟踪矩阵只写需求名称，不写具体的详细描述，是需求与范围的对应表格

考试中一个可交付成果变了需要审查需求矩阵

定义范围

概念

描述产品、服务或成果的边界和验收标准

输入

项目文件

工具与技术

数据分析

备选方案分析

决策

多标准决策分析

人际关系与团队技能

产品分析

输出

项目范围说明书

产品范围描述

可交付成果

验收标准

除外责任

明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延

创建WBS

把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，WBS组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书只定义了范围，没有组织范围），WBS最底层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作

工具与技术

分解

把项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，产品和项目可交付成果放在第三层

WBS第二层必有项目管理

把主要可交付成果作为分解的第二层

WBS可以将交付成果放在第二层，也可以将项目生命周期放在第二层

纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）

注意点

不同的交付成果可以分解到不同的层次

并不是分解的越细越好

远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规划

WBS的四个主要原则

100%原则

80小时原则

责任明确原则

不宜过细分解

输出

范围基准

范围说明书

产品范围描述、验收标准、可交付成果，除外责任

WBS

工作包，规划包，控制账户

WBS词典

工作描述，负责的人负责事项，里程碑事件成本估算，所需资源.....

执行过程组

监控过程组

确认范围

真正的验收，客户或发起人正式验收已完成的项目可交付成果的过程

输入

核实的可交付成果

工具与技术

检查

输出

验收的可交付成果

变更请求

控制范围

监督项目和产品范围状态，管理范围基准变更的过程

工具与技术

数据分析

偏差分析

用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施

趋势分析

旨在审查项目绩效随时间变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化

正确偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作

范围蔓延

未对时间、成本和资源做出相应的调整，未经控制的产品或项目的范围扩大，失控了

内部原因造成的

镀金

外部原因造成的

范围潜变

范围潜变是指客户不断提出小的，不易察觉的范围改变，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败

收尾过程组

4.项目进度管理

核心概念

启动过程组

规划过程组

规划进度管理

概念

为规划、编制、管理、执行和控制进度而制定政策、程序和文档的过程，为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向

输出

进度管理计划

进度计划的发布和迭代长度

准确度

计量单位

控制临界值

绩效测量规则

定义活动

将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算，进度规划，执行、监督和控制的基础

工作包是WBS中最底层的可交付成果

工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即"活动"，代表着为完成工作包所需的工作投入

输入

项目管理计划

范围基准，需明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和可交付成果

工具与技术

分解

WBS中每个工作包都需要分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果

让团队成员参与分解过程，有助于得到更好，更准确的结果

滚动式规划

迭代式的规划技术，早期的战略规划阶段，信息尚不够明确

输出

活动清单

包含项目所需的全部进度活动的综合清单，还包括每个活动的标识即工作范围详述

里程碑清单

里程碑是重要的时点或事件

里程碑图包含了可交付成果

里程碑可以是强制性的或者是选择性的

里程碑与活动有相同的结构和属性，但它不是活动，持续时间为领，只代表一个时间点

变更请求

项目管理计划更新

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程

定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率

工具与技术

紧前关系绘图法PDM

FS

完成到开始

只有紧前活动完成，紧后活动才能开始

FF

完成到完成

只有紧前活动完成，紧后活动才能完成

SS

开始到开始

只有紧前活动开始，紧后活动才能开始

SF

开始到完成

只有紧前活动完成，紧后活动才能结束

确定和整合依赖关系

强制性依赖关系

硬逻辑，硬依赖

法律或合同要求的或工作内在性质决定的依赖关系（项目团队不能违反）

选择性依赖关系

（首选逻辑，优先逻辑，软逻辑），基于最佳实践建立的、或基于项目的某些特殊性质而采用的依赖关系（项目团队可自由选择），如果打算快速跟进，应当审查相应的选择性依赖关系

外部依赖关系

项目活动与非项目活动之间的依赖关系（项目团队不可控）

内部依赖关系

是项目活动之间的紧前关系（项目团队可控）

可两两形成组合：强制性外部关系、强制性内部关系，选择性外部关系，选择性内部关系

提前量和滞后量

提前量

相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量（往往表示为负滞后量，如FS-3）

滞后量

相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量（如FS+2）

输出

项目进度网络图

待汇聚和分支的活动收到多个活动的影响，或影响多个活动，因此存在更大的风险

三大定律

帕金森定律

只要还有时间，人们就会有意无意地多做不必要地工作（范围蔓延），直到用完所有时间

学生综合征

工作范围通常不变，人们在较早地时间完全不做事或者很少做事，总要等到截至日期快到时才着急做

墨菲定律

有可能出错地事情就会出错

彼得定律

工作岗位总是被不能胜任的人占据

估算活动持续时间

概念

根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组（专家）来提供持续时间估算所需的各种输入

向某个活动新增资源或分配低技能资源就需要增加沟通，培训和协调工作，从而可能导致活动效率或生产效率下降，以致需要更长的持续时间

收益递减规律

在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需要投入的因素会达到一定的临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减

工具与技术

类比估算

相似活动，历史数据，也是一种专家判断，也是整体自上而下的。

参数估算

历史数据，项目参数，统计关系，参数模型

三点估算

考虑不确定性和风险，计划评审技术，PERT，最乐观，最可能，最悲观

考虑估算中的不确定性和风险，来提高估算的准确性，最可能时间，最悲观时间，最乐观时间

贝塔分布

期望值（平均值）=（最乐观+最悲观+最可能*4）/6

标准值（σ）=（最悲观-最乐观）/6，平均±1σ之间的概率：68.26，平均±2σ之间的概率：95.46，平均±3σ之间的概率：99.73，

自上而下估算

从下到上，逐层汇总

数据分析

备选方案分析

比较不同，有助于权衡，确定最佳方式

储备分析

应急储备（已知-未知），管理储备（未知-未知）

决策

会议

制定进度计划

核心概念

为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型

工具与技术

进度网络分析

路径汇聚点，往往意味着高风险

关键路径法CPM如何寻找关键路径

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期

总浮动时间：不至于延误项目完工日期，体现监督灵活性

进度灵活性用总幅度时间来体验

自由浮动时间：不延误任何紧后活动最早开始日期

关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值

关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大（次关键路径与关键路径越接近，风险越大）

关键路径上的活动被称为关键路径

关键路径法排出来的进度计划未必可行，关键路径法不考虑约束资源，需要配合资源平衡处理

关键路径不考虑资源约束，但是考虑路径约束

关键路径没有考虑资源，黄金搭档是资源优化

资源优化

资源平衡

资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长

资源负载过高用资源平衡

理想情况下，资源平衡作用与非关键路径活动上

资源只在特定的时间可用，资源数量有限，资源被过度分配

资源平滑

不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟

数据分析

进度压缩

不减缩项目范围的前提下，缩短或加快进度工期（进度压缩之后要进行关键路径分析，防止出现新的关键路径）

赶工

加班、加急、加人，通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。花钱买时间

成本增加

赶工只适用于增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径活动上的活动

快速跟进

按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展，可能造成返工和风险增加，快速跟进只适用于相互为选择性依赖关系

风险增加

部分并行是快速跟进

选择性依赖关系可以快速跟进，强制性依赖关系不能快速跟进

输出

进度基准

经相关方接受和批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据

进度基准是一种数据模型

项目进度计划

里程碑进度计划

里程碑图

方便向管理层或客户汇报

用于了解主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期

概括性进度计划

甘特图、横道图

用于追踪活动进度，常向管理层进行汇报

详细进度计划

项目进度网络图

用于优化展现活动之间的关系

展示逻辑

项目日历

注意点

关键路径压工期

非关键路径抽资源

执行过程组

监控过程组

控制进度

监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程

收尾过程组

5.项目成本管理

核心概念

项目成本重点关注完成项目活动所需要的资源成本

使用成本、维护成本、支持成本

不同的相关方会在不同的时间，用不同的方法测算项目成本

启动过程组

规划过程组

规划成本管理

输出

成本管理计划

包含的内容有

计量单位

准确度

精确度

组织程序链接

控制临界值

绩效测量规则

估算成本

概念

对完成项目所需工作资源成本进行近似估算的过程，本过程的作用是确定项目所需资金

成本估算单位

某种货币单位

通常使用

成本估算一般是某种货币单位，人月/人天的估算的好处是消除通货膨胀的影响

其他计量单位

为了消除通货膨胀的影响

在项目的生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。

进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）

成本估算是近似估算，要考虑备选方案等

确定性估算-5%~+10&

输入

项目文件

项目进度计划

工具与技术

类比估算

参照过去，估算当前。也是一种专家判断，也是整体估算，也是自上而下的

关键词：成本低，耗时少，准确性低，详细信息不足时，需要快速得到结果时，启动阶段时

参数估算

利用历史数据之间的统计关系和其他变量来估算，回归分析是典型的参数估算，关键词：统计关系、参数模型、基础数据

自下而上估算

估算个体，逐层汇总

自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度

准确度比较高，容易费时间

三点估算

考虑不准确性与风险，提高估算准确性

数据分析

储备分析

应急储备针对"已知-未知"风险，应急储备包含在基准中，项目经理有权使用

应急储备是成本基准的一部分，也是整体项目需求的一部分

管理储备需要走变更

质量成本

输出

成本估算

包括对完成项目工作可能需要的成本，应对已识别风险的应急储备

估算依据

说明成本是怎么来的

制定预算

概念

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程

成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算，包括应急储备，但不包括管理储备

项目预算包括经批准用于项目的全部资金

成本汇总是自下而上的方法

输入

商业文件

商业论证

经济效益文件

协议

工具与技术

成本汇总

数据分析

管理储备针对"未知-未知"风险，管理储备不包含在基准中，项目经理使用前需要提出变更请求

分支主题

管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分

如果动用管理储备，动用的管理储备应被纳入基准中，从而导致成本基准变更

历史信息审核

资金限制平衡

在既定的资金限制下，确保项目各阶段，各部位和整个项目都有足够的资金，可能会导致进度计划的改变

可以通过在项目进度计划中添加抢占日期来实现

输出

成本基准

自下而上制定预算的过程

（1）用”成本汇总“，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目

（2）用”数据分析“，"专家判断"，"历史信息审核"对汇总的结果进行验证和调整

（3）采用"资金限制平衡"，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证，形成”成本基准“

（4）成本基准+管理储备=项目预算

成本基准一般是不变的，如果改变要走变更

项目资金需求

成本基准即包括预计的支出，也包括预计的债务

S曲线和香蕉图跟成本相关

执行过程组

监控过程组

控制成本

概念

监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准的变更过程

输入

项目管理计划

工作绩效数据

工具与技术

挣值分析（EVA）

BAC

完工预算

全部计划工作的预算价值，就是成本基准

BAC=EV就表明项目已完工

PV

计划价值

截至到某个时间点，计划完成工作的预算价值

到目前为止计划做多少

PV=计划工作量*预算单价

PV=BAC项目最后一天

EV

挣值

截至到某个时间点，实际完成工作的预算价值

到目前为止，已经做了多少

EV=实际工作量*预算单价

EV=BAC做完了

AC

实际成本

截至到某个时间点，实际花了多少钱

到目前为止花了多少

AC=实际工作量*实际单价

AC=BAC钱花完了

偏差分析

SV

进度偏差

SV=EV-PV

SV>0 当前进度提前，SV=0当前进度符合预期，SV<0 当前进度落户

CV

成本偏差

CV=EV-AC

CV>0 当前成本节约，CV<0当前成本超支

SPI

进度绩效指数

SPI=EV/PV

SPI>1进度提前,SPI<1进度落后

SPI仅反应总工作量，还需要对关键路径进行分析

CPI

成本绩效指数

CPI=EV/AC

CPI>1 成本节约，CPI<1 成本超支

预测-ETC EAC

ETC

完工尚需估算

剩余工作预期的成本

EAC

完工估算

完工预期的总成本

EAC=ETC+AC

完工一般用EAC

预测-EAC的四种计算公式

EAC=AC+(BAC-EV)

非典型

剩余的工作按照计划的绩效进行

EAC=AC+(BAC-EV)/CPI

典型

剩余工作按照当前的绩效继续

一般默认用典型

EAC=AC+(BAC-EV)/(CPI*SPI)

剩余工作同时受CPI和SPI的影响

EAC=AC+自下而上重新估算的ETC

预定计划不再有效

公式记忆法：BAC-EV 剩余工作的预算价值，EAC=AC+(剩余工作的预算价值/剩余工作的绩效)

完工尚需绩效指数TCPI

TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)

BAC可行的情况下

TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)

若BAC不可行的情况下用EAC代替

TCPI>1 很难完成

TCPI=1正好完成

TCPI<1很容易完成

TCPI意思是剩余工作每用一块钱干多少事，这个值越小越好

收尾过程组

补充知识

直接成本

直接可以归属与项目工作的成本

项目团队专职人员的差旅费、工资

间接成本

来自一般管理费用科目或多个项目分摊

管理费用，水电费，房租

固定成本

不随生产量、工作量或时间而变的成本，又成为变动成本

打印机、扫描机等固定资产采购费用

可变成本

随着生产量、工作量或时间而变的成本，又成为变动成本

原材料，人工费，墨盒

全生命周期成本

在产品经济有效使用期间所发生的与该产品有段的所有成本

沉没成本

任何已发生的成本与是否合理无关，在决定是否继续某个问题的项目时，不应该考虑沉没成本

机会成本

因为选择一个项目而放弃另一个项目，另一个项目可能带来的利益

NPV大于0接受该项目

NPV小于0放弃该项目

NPV越大约好

6.项目质量管理

核心概念

项目质量管理要包含项目管理和可交付成果两个方面

质量

作为实现的性能或成果，是一系列内在特性满足要求的程度

等级

作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果

高等级不意味着高质量

高质量不意味着高等级

质量水平未达到质量要求一定有问题，等级水平未达到技术要求不一定有问题

项目经理及项目团队负责权衡，以达到所要求的质量与等级水平

预防

保证过程中不出现错误

检查

保证错误不落到客户手中

属性抽样

结果为合格或不合格

变量抽样

表明合格的程度

控制界限

稳定过程的普通偏差的边界

公差

结果的可接收范围

五种质量管理的水平

（1）客户发现问题

（2）通过控制质量过程先检测和纠正缺陷，再交付客户

（3）通过质量保证检查并纠正过程本身

（4）将质量融入项目和产品的规划和设计中

（5）在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化

85/15原则

管理者对质量负85%的责任，工人只要15%的责任

启动过程组

规划过程组

规划质量管理

概念

为整个项目中如何管理和核实质量提供指南和方向

输入

组织过程资产

工具与技术

数据收集

标杆对照

头脑风暴

访谈

成本效益分析

质量成本

数据分析

成本效益分析

质量成本

一致性成本（为了防止识别）

预防成本

培训、设备、流程文档化、选择正确时间

评价成本

检查、测试

非一致性成本（为了处理失败）

内部失败成本

返工、废品

外部失败成本

债务、保修、业务流失

决策

多标准决策分析

可用于识别关键事项和合适的备选方案

数据表现

流程图（过程图）

逻辑数据模型

思维导图

快速收集项目质量要求，制约因素，制约关系和联系等各种信息

矩阵图

检查与测试的规划

在规划阶段项目经理和团队决定如何测试或检查产品、服务或成果

输出

质量管理计划

描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现高质量目标，描述项目管理团队为实现项目质量目标所需的活动或资源

举例

组织的质量政策：把客户的满意度放在第一位

质量标准：GB/T

项目的质量指标:把项目缺陷率降低于1%

质量测量指标

属于项目文件，修改需要走变更

描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度

质量测量指标是对高层级的质量标准的具体化和可操作化

举例

漆膜

材料

工艺

尺寸

桌面高、座面高的允许误差.......

执行过程组

管理质量

概念

把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转为可执行的质量活动的过程

1.提高实现质量目标的可能性

2.识别无效过程

3.识别导致质量低劣的原因

管理质量的人员和角色

QA部门

执行某些管理质量活动，例如故障分析、实验设计和质量改进

全员责任

所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色

输入

项目文件

质量控制测试结果，用于分析和评估项目过程和可交付成果的质量是否符合执行组织的标准或特定要求，也有助于分析这些测量结果的产生过程，以确定实际测量结果的正确程度

质量测量指标，依据这些质量测量指标设定项目的测试场景和可交付成果，用作改进举措的依据

风险报告

使用风险报告识别整体项目风险来源，以及整体项目风险敞口的最重要的驱动因素，这些因素能够影响项项目的质量指标。

经验教训登记册

工具与技术

数据收集

核对单

一种结构化工具，通常列出特定组成部分

核对所要求的一些列步骤是否已得到执行，检查需求列表是否已得到满足，质量核对单应该与范围基准中定义的验收标准保持协调一致

数据分析

文件分析

分析项目控制过程所输出的文件，如质量报告，测试报告，绩效和偏差，找到失控过程或有问题的过程

根本原因分析

找到根本原因，杜绝问题再次发生

过程分析

识别过程改进机会，发现一个过程中存在的问题，制约因素和非增值活动

备选方案分析

选择那些最合适的质量或方法

决策

多标准决策分析

讨论影响项目或产品质量的备选方案

数据表现

因果图

识别问题的主要原因或根本原因

直方图

集中趋势，分散程度，分布形状，特定变量发生的频率

散点图

展示两个变量之间的关系

帕累托图

用于识别造成大多数问题的少数重要原因

二八法则，至关重要的极少数（20%），和微不足道的（80%）

主要原因，二八定律，80/20法则，优先排序，有重点地采取纠正措施

审计

质量审计

概念

用来确定项目活动是否遵循了组织和项目地政策，过程与程序地一种结构化地独立过程

目标

（1）识别

识别最佳实践，违规做法，差距及不足

（2）分享

分享类似项目地良好实践

（3）协助

协助过程改进，提高生产效率

（4）积累

积累经验教训

（5）确认

确认已批准地变更请求地实施情况

说明

质量审计通常由项目外部地团队开展，如组织内部审计部门，项目管理办公室或组织外部地审计师（内审或外审，事先安排或随机进行）

面向X的设计

产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品的最终特性

降低成本，改进质量，提高绩效和客户满意度

问题解决

发现解决问题或应对挑战的解决方案

问题解决方法有助于消除问题或应对挑战的解决方案

（1）定义（问题）（2）识别（识别根本原因）（3）方案（生产方案）（4）选择（最佳方案）(5)执行（6）验证（有效性）

质量改进方法

PDCA:计划、实施、检查、行动

六西格玛:万分之三点四

输出

质量报告

团队上报的质量问题，改善建议，纠正措施建议,情况概述

测试与评估文件

变更请求

子主题 1

监控过程组

控制质量

为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程

输入

项目文件

质量测试指标

测试与评估文件

经验教训登记册

项目早期获得的经验教训，可以运用到项目后期阶段，以改进质量控制

批准的变更请求

可交付成果

工具与技术

数据收集

核对单

有助于机构化方式管理控制质量活动

核查表

抽样统计

属性抽样

变量抽样

问卷调查

数据分析

绩效审查

根本原因分析

用于识别缺陷成因

检查

查结果

测试/产品评估

有组织的、结构化的管理，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息

控制图

用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效

规格上线和规格下线

反应了可允许的最大值和最小值，超过规格界限就可能受处罚（次品）

控制上线和控制下线

代表一个稳定的过程的自然波动范围（失控无需停产，但必须查原因）

失控的判断

某个数据点超出控制界限

连续7个点均落在均值上方

连续7个点均落在均值下方

输出

质量控制测量结果

核实的可交付成果

（1）指导与管理项目工作

产出

可交付成果

（2）控制质量

产出

核实的可交付成果

（3）确认范围

产出

验收的可交付成果

（4）结束项目或阶段

产出

最终的产品服务成果

项目文件更新

问题日志

测试与评估文件

风险登记册

经验教训登记册

收尾过程组

注意点

控制质量

关注重点

正确性

可交付成果做的对不对，质量有没有问题（正确的未必可接收）

实施方

一般内部的QC

先后顺序

通常先做，也可同时进行

依据

是否符合质量测量指标

交付物

核实的可交付成果

确认范围

关注重点

可接收性，可交付成果是否满足需求，是否能通过验收

实施方

项目发起人，客户和其他主要干系人

先后顺序

通常后做，也可同时进行

依据

是否满足需求文件中的描述，是否否和验收标准

交付物

验收的可交付成果

7.项目资源管理

概念

马斯洛需求理论

（1）生理需求

八戒，食物，水，睡眠

（2）安全需求

沙僧，秩序和平稳定

(3)社会需求

白龙，友情归属

（4）尊重需求

唐僧，成就，尊重，欣赏

（5）自我实现需求

悟空，学习，发展自觉

赫兹伯格:双因素理论

保健因素

做的好不会提高激励，做的不好就会损毁激励

激励因素

是导致满足感的因素，能够真正起到激励作用的

麦格雷戈 X理论和Y 理论

X理论

认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任，人性本惰

只能为低层次的需求进行激励

Y理论

认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任，人性本善

认为人更应受到高层次需求的激励

项目经理的几种权力

专家权力

他人的忠诚

参照权力

他人的忠诚

奖励权力

下属的忠诚或服从

正式权力

下属的服从

惩罚权力

下属的抵抗

两大资源

团队资源

即人力资源

实物资源

包括设备、材料、设施和基础设置

启动过程组

规划过程组

规划资源管理

输入

项目进度计划

项目需求文件

风险登记册

相关方登记册

工具与技术

数据表现

层级性

工作分解结构WBS

可交付结果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责

组织分解结构OBS

组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看对应的全部项目职责

资源分解结构RBS

资源的类别和类型为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作

矩阵型

责任分配矩阵RAM

反应与每个人相关的所有活动

反应与每项活动相关的所有人员

确保任何一项任务只有一个人负责，从而避免责任不清

RACI

输出

资源管理计划

识别资源

获取资源

角色与职责

角色

职权

职责

能力

项目组织图

项目团队资源管理

如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南

培训

针对项目成员的培训策略

团队建设

建设项目团队的办法

资源控制

即确保资源充足可用，又确保库存合理的方法

认可计划

何时给与团队成员哪些认可和奖励的说明

团队章程

为团队创造团队价值观、共识和工作指南文件

对团队成员的可接收行为确定了明确的期望

尽早认可并明确的规则，有助于减少误解，提高生产力

讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观

团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新

估算活动资源

输入

项目文件

活动属性

活动清单

假设日志

成本估算

资源日历

风险登记册

输出

资源需求

识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量

估算依据

支持性文件

资源分解结构

资源分解结构RBS

执行过程组

获取资源

概念

内部资源

从职能经理或资源经理处获得

外部资源

外部资源通过租赁/采购等途径获得

项目经理队资源没有直接控制权的情况

集体劳资协议

分包商人员使用

矩阵型项目环境

内外部报告关系

项目经理有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员

资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消

如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源

工具与技术

决策

多标准决策分析

谈判

职能经理

确保项目在要求的时限内获得最佳资源

组织中其他项目管理团队

稀缺或特殊资源

外部组织

合适的、稀缺的、特殊的、合格的】经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源

预分配

竞标过程中承诺分配

项目取决于特定人员的专项技能

项目章程中指定

虚拟团队

在虚拟团队中，沟通计划变得日益重要

输出

实物资源分派单

项目团队派工单

资源日历

建设团队

塔克曼阶梯模型

形成阶段

相互认识，相互独立，不一定开城公布

震荡阶段

冲突、矛盾、不同得观点和意见

规范阶段

开始协同工作，开始相互信任

成熟阶段

组织有序，相互依靠，平稳高效

解散阶段

释放人员，解散团队

可进可退可停

工具与技术

集中办公

增强团队工作能力，增进沟通，加强集体感，可以是临时，也可以贯穿整个项目

沟通技术

共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件/聊天软件

人际关系与团队技能

冲突管理

应及时地以建设性方式解决冲突

影响力

谈判

团队建设

认可与奖励

应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时

认可与奖励应针对每个人都能做到的行为，因为人人能做，不代表人人会做，更不代表人人能做好

培训

包括旨在提高项目团队成员能力，减少成员之间的差异的全部活动

如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术能力，可以把这种技能的培养作为项目工作的一部分

培训成本通常应包含在项目预算中

培训可以由内部或外部培训师来执行

个人和团队评估

输出

团队绩效评价

个人技能的提升

团队能力的改进

团队成员离职率的降低

团队凝聚力的加强

事业环境因素更新

管理团队

作用：管理团队，解决问题

输入

项目文件

团队章程

为团队应对如何决策，举行会议和解决冲突提供指南

工具与技术

人际关系与团队技能

冲突管理

冲突的来源

资源稀缺

进度优先级排序

个人工作风格差异

性格差异

解决步骤

首先由项目团队成员负责解决

冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）

如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施

五种常用的冲突解决方法

撤退/回避

退出冲突，将问题推迟或推给他人解决

缓和/包容

强调一致而非差异，考虑其他方的需要

妥协/调节

各退一步，各方都在

强迫/命令

推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题

合作/解决问题

合作的态度和开放式的对话引导各方达成共识和承诺(最佳方式)

监控过程组

控制资源

概念

确保所分配的资源实时的可用于项目，且不再需要时被释放

工具与技术

数据分析

备选方案分析

成本效益分析

绩效审查

趋势分析

人际关系与团队技能

PMIS系统

收尾过程组

8.项目沟通管理

沟通的划分维度

（1）

内部:项目内

外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众

（2）

正式：报告、会议记录、简报

非正式：电子邮件、备忘录

（3）

垂直：上下级之间

水平：同级之间

（4）

官方:

新闻通讯、年报

官方的沟通最能反应组织的真实意图

非官方：私下沟通

（5）

口头语言：占比45%

非口头语言：占比：55%

（6）

书面语言有助于解决复杂问题

启动过程组

规划过程组

规划沟通管理

输入

项目文件

相关方登记册

工具与技术

沟通需求分析

沟通渠道

n(n-2)/2

判断是否包含项目经理以及时增加到还是增加了

沟通技术

可能影响沟通技术选择的因素包括

（1）紧迫性

（2）可用性/可靠性

（3）易用性

（4）项目环境

（5）敏感性和保密性

沟通模型

基本沟通模型

（1）编码

（2）传递信息

（3）解码

注意点：确保信息送达而非信息理解

简单互动沟通模型

（1）编码

（2）传递信息

（3）解码

（4）确认已收到

（5）反馈/响应

注意点：强调信息理解，需要管理/降低噪音

复杂跨文化沟通模型

（1）编码

（2）传递信息

（3）解码

（4）确认已收到

（5）反馈/响应

注意点：收发双方的人性因素对沟通效果的影响

沟通方法

推式沟通

把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标用户理解

电子邮件、传真、备忘录等

互动沟通

在两方或多方之间进行实时多向信息交换，确保全体参与者达成共识的最有效的方法

拉式沟通

用于信息量很大或受众很多的情况，要求接收者自主的访问信息内容

企业内网、经验教训数据库、知识库等

人际关系与团队技能

沟通风格评估，规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法，形式和内容的技术，这种技术常用于不支持项目的相关方

政治意识

文化意识

输出

沟通管理计划

相关方登记册

可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值

工具与技术

数据分析

相关方登记册

组织过程资产

预先批准的卖方清单

正确的采购政策、程序和指南

合同类型

总价合同

此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价

适用于已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用

固定总价合同（FFP）

因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）

风险最高

卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加

在FFP合同下，买房应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本

总价加激励费用合同（FPIF）

允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本，进度或技术绩效）

在FPIP合同中，要设置价格上线，卖方必须完成工作并且要承担高于上线的全部成不

先算总价

总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例

先算总价，和最高限价比较。计算最终总价

实际利润=最终总价-实际成本

总价加经济价格调整合同（FPEPA）

卖方履约期将跨越几年，将以不同货币支付价款

允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

成本补偿合同

向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润

适用于工作范围预计在合同执行期间发生重大变更

成本加固定费用合同（CPFF）

为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算

风险低，稳赚

成本加激励费用（CPIF）

为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用

与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价，但存在利润最高限价和最低限价

利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润

实际总价=实际利润+实际成本

成本补偿合同

成本加奖励费用（CPAF）

为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主题绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用，由买方主动判断决定奖励费用，且不允许申诉

不亏

工料合同

适用于无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘用专家或寻求外部支持

工期短、金额小、不复杂

选择合同

范围角度

范围明确、设计详细

总价合同

范围不清

成本补偿合同或工料合同

风险承担角度

甲方承担

成本补偿可通

双方承担

工料合同

乙方承担

总价合同

工具与技术

数据分析自制或外购分析

谁划算用谁

数据收集

市场调研

供方选择分析

会议

潜在投标人信息交流会

输出

采购管理计划

采购策略

招标文件

信息邀请书

报价邀请书

建议邀请书

采购文件应包括

应答格式要求

相关方参与计划

项目文件

变更日志

可能引入新的相关方，或改变相关方与项目的现有关系的性质

问题日志

可能为项目带来新的相关方，或改变现有相关方的参与类型

需求文件

可以提供关于潜在相关方的信息

协议

协议的各方都是相关方，还可能设计其他相关方

工具与技术

数据收集

问卷和调查

头脑风暴

头脑写作

数据分析

相关方登记册

变更请求

首次开展识别相关方过程不会提出任何变更请求

随后在后续项目期间继续识别相关方，新出现的相关方或关于现有相关方的新信息可能导致对产品、项目管理计划或想你文件提出变更请求

规划过程组

规划相关方参与

概念

制定项目相关方参与项目的方法的过程

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

项目文件

相关方登记册

提供项目相关方的清单以及分类和其他信息

工具与技术

数据收集

标杆对照

将相关方分析的结果与其他被视为世界级的组织或项目信息进行比较

数据分析

假设条件和制约因素分析

分析当前的假设条件和制约因素，以合理裁剪相关方参与策略

根本原因分析

识别是什么根本原因导致了相关方对项目的某种支持水平，以便选择适当策略来改进其参与水平

决策

优先级排序或者分级

具有最大利益和最高影响的相关方，通常应排在优先级清单的最前面

数据表现

思维导图

对相关方信息，相互关系以及他们的组织关系进行可视化整理

相关方参与计划

执行过程组

管理相关方参与

与相关方进行沟通和协作，以满足其需要与期望，处理问题并促进相关方参与的过程

输入

项目管理计划

沟通管理计划

风险管理计划

相关方参与计划

变更管理计划

项目文件

变更日志

问题日志

经验教训登记册

相关方登记册

工具与技术

沟通技能

人际关系与团队技能

基本规则

输出

变更请求

作为管理相关方参与的结果，项目范围或产品范围可能需要变更

监控过程组

监督相关方参与

输入

项目管理计划

资源管理计划

沟通管理计划

相关方参与计划

项目文件

问题日志

经验教训登记册

项目沟通记录

风险登记册

相关方登记册

工具与技术

数据分析