启示录
2021-06-10 18:11:21 0 举报AI智能生成
为什么市场上那么多软件产品无人问津，成功的产品凤毛麟角？怎样发掘有价值的产品？拿什么说服开发团队接受你的产品设计？如何将敏捷方法融入产品开发？过去二十多年，Marty Cagan作为高级产品经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景、美国在线、eBay。他亲历了个人电脑 、互联网、 电子商务的起落沉浮。《启示录：打造用户喜爱的产品》从人员、流程、产品三个角度介绍了现代软件（互联网）产品管理的实践经验和理念。产品经理必读书！
作者其他创作
大纲/内容
人员
产品经理
评估产品机会
定义要开发的产品
项目经理
制定计划和跟踪进度
并行开发
火车模型发布
怎样管理上司
为项目波动做好准备
记录工作进度
预留出时间应对变化和调整
注意沟通的方式和频率
会前沟通
多提建议，少谈问题
向上司借力
充分准备
缩短邮件篇幅
多用数据和事实说话
内部宣传
做让领导省心的员工
流程
评估产品机会
1产品要解决什么问题？（产品价值）
2为谁解决这个问题?（目标市场）
3成功的机会有多大？（市场规模）
4怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）
5有哪些同类产品？（竞争格局）
6为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）
7时机合适吗？（市场时机）
8如何把产品推向市场？（营销组合策略）
9成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）
产品探索
开发一版，预留一版
产品原则
究竟要解决什么问题
要为哪类任务角色解决这个问题
产品要达到什么目标
每项目标的优先级是什么
产品评审团
如何估算项目成本
开发产品前，应先评估产品机会，目的是要看产品创意宣称要解决的问题是否有价值。
产品团队只能大致估算项目的规模（小型，中型，大型），再根据项目规模粗略估算项目成本
根据最终的产品说明文档做详细的估算。
产品开发伙伴
种子用户
市场调研
用户调查
产品使用分析
数据挖掘
拜访用户
人物角色
可用性测试
同类产品分析
产品人物角色
用途
人物角色可以用来筛选重要的产品功能
可以向团队成员描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，关心产品的哪些方面
用户特征分析
基础属性
年龄、性别、教育、身高、职业等
社会关系
兄弟姐妹、子女、父母、夫妻等
消费习惯和能力
月收入、月消费、房贷、汽车等
行为特征
经常团购、经常加班、开会不准时、经常刷抖音微博等
心理特征
贪小便宜、犹豫、果断、品牌偏好、健康诉求高等
产品说明文档
业务逻辑
发布要求（性能表现、可靠性、扩展性等）
平台交付要求（安装要求、浏览器兼容性等）
基本产品
具备实现商业目标的最基本功能要求，以及良好的用户体验和吸引力
产品验证
价值
可行性
可用性
原型测试
测试者
如果是企业级产品，去同类产品的展销会
如果是大众产品，可邀请自己的亲朋好友参加测试
征集志愿者，避免产品尝鲜者
测试
测试者未接触产品原型之前如何解决产品要解决的问题
观察测试者能否从原型首页看出产品要解决的问题，哪些地方最能吸引他们（对他们有价值）
如果测试者遇到功能上的死胡同，问问他们“接下来希望发生什么”
对于已有功能，看看实现方式是否与测试者的期望一致
改进现有产品
不是一味的添加功能
平滑部署
更新用户产生反感的原因
事前没有收到更新通知
用户没有时间学习、适应新版本
新版本无法正常运行
新旧版本不兼容
更新后，一些新加功能的默认值，删减的功能对于旧数据的处理
用户认为添加的功能和特性毫无必要
版本更新太频繁
新版本修改了用户已经习惯的使用方式和操作流程
部署方式
发布两个并行的版本
区域性逐步部署
增量部署
将更新版本分割成几个较小的部分逐步发布
快速响应阶段
关键在于多快能解决问题
开发
方法
MVP
瀑布式
原型的测试与评审
测试—用户
价值+可用
评审—技术
可行
创新：创新不是发现新问题，而是用新方法解决已有的问题
跳出技术局限，完善用户体验
实现模型与用户概念模型一致
产品
苹果公司的启示
硬件为软件服务
软件为用户体验服务
用户体验为情感服务
产品为真正的需求服务
热技术接纳曲线
技术创新者
尝鲜者
早期消费大众
后期消费大众
追随者
大众服务网络产品特点
可用性
人物角色
扩展性
持续可用性
客户服务
保护用户隐私
口碑营销
全球化
平滑部署
用户社区管理
企业级产品特点
可用性
产品正常工作
特例产品
特约用户
销售渠道的需求
客户和用户的需求
客户：为产品买单的人 用户：产品的使用者
产品安装
产品的配置、自定义、集成
产品升级
销售策略
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