腾讯产品法
2021-06-10 18:15:48 2 举报AI智能生成
作者以思维导图向读者完整地呈现了腾讯产品设计的底层思路，阐述了设计者如何发现问题、定义问题、拆解问题的全过程，从“产品思维”出发，以需求、战略、产品设计开发与运营的本质为落脚点，探讨了在互联网新产品时代来临之际，如何打通产品思维的脉络，找到产品设计的根源。同时，面向未来，作者也探讨了如何扩展“产品容纳用户心智的能力”等摆在互联网产品设计者面前更高阶的问题。赶快收藏学起来吧！
作者其他创作
大纲/内容
1产品思维
本质思维
第一性原理
所有的产品设计，都是在构建体系
问题：强关联、路径依赖
解决方法：看到任何一样东西，都清楚的意识到，它背后站着无数个设计者，没有“本来就是那个样子的”产品
方法
连环追问法
他们当时为什么那样设计？
这种设计基于当时的何种前提条件？
所有前提条件直至现在都还保持不变，没有发生任何变化吗？
随着时间和环境的变化，有引入新的问题吗？
思路
充分理解过往思路和关键环节，关注旧模式的前提是否发生变化、是否存在新的优化空间，快速判断是否存在新的解决方案
相对思维
问题
同一类产品的功能设计，为什么总是大同小异？
同一类产品的市场价格为什么总是趋同？
为什么游戏设计时，总是开始的阶段玩法比较少，后来越来越丰富？
为什么产品版本需要迭代开发，并且最开始的版本功能往往都很单一？
抽象思维
实质是分类，寻找事物间的共性
关注构成事物的最基本元素
好的产品设计，就是运用数量有限的基础能力，去实现高满意度的功能。
系统思维
即时反馈：针对用户当下的焦虑和控制感
延时反馈
演化思维
存活的条件
怎么存活下来的？
有什么条件才能够存活下来？
如果条件发生了变化，存活的情况又会发生怎样的改变？
初创型企业
以最小成本快速迭代，积极试错，犯错的次数就是企业制造“生命”的数量。当排除很多错误的路径后，产品就能不断向着对的方向前进
成熟型企业
整个公司产品体系的稳定性以及重点产品的架构稳定性
好的框架
给用户感觉是“没怎么变，但功能推陈出新，很有节奏感”
2洞见需求
需求
想要——效用
要的起——成本
要的行动——需求结果
5W1H分析法
who：产品为谁设计？目标用户是谁？谁购买？谁使用？数量有多少？
why：用户为什么要选择我们的产品？除了我们的产品外，他还有哪些选择？产品被替代的可能性大吗？
when：用户什么时候使用我们的产品？多久用一次，会持续多久？
where：用户在哪里使用我们的产品？
what：产品具体形式是什么？做成什么样？
how：用户是怎么使用它的？
产品强度=体验-成本
形式
成本
时间
钱
风险
行动
好理解、容易用
体验
情感
3产品设计
流程
立项
需求
开发
体验
测试
发布
用户研究：建立用户模型
提取核心因子
需求场景分析
角色
谁，为什么
场景
在哪里，什么时候
方案
用什么方案解决问题，操作路径如何
填写方案时，必须依循完整的操作路径，沿着用户完成任务的闭环路径走一遍，记录所有过程中的行为步骤
MVP
能否以最低成本验证我们在需求和市场分析阶段提出的核心假设
核心假设
价值假设
代表用户认为产品对他们有用、有价值
增长假设
代表产品价值达到用户愿意自主传播的程度，就是具有引爆目标用户群的潜质
问题验证
产品对用户来说是否真的具有价值？用户会不会为产品而行动？
付诸行动的用户在测试用户中的占比有多大？（行动可以是购买、注册等行为，要以真实的行为数据做判断）
与竞品相比，用户认为我们的产品有什么优缺点？
不同类型的用户如何认知产品？他们认为产品解决了自己的什么问题
不同类型的用户是通过是很么渠道发现产品或服务的？
在哪些场景下使用产品？如何使用？
产品规则
精神理念：什么最重要？
目标：产品要达成什么目标？
谁更重要：多方冲突时保护谁？
鼓励什么：什么事在产品中会受到认可和鼓励？
拒绝什么：什么事不能再产品中做？禁止和惩罚什么？
决策
定义问题
拆解问题
导出方案
评估得出结论
拆解问题的3种方法
1将全流程拆解成各自独立的子环节
2将内部问题拆解到外部去
定价策略
3将异常流程和主路程拆解开
交互和视觉
问题
如何组织产品中的页面
如何组织页面内的元素
可用性设计4大要素
预设用途
提示和引导操作
限制因素
规避错误
匹配
反馈
体现关系：人—产品—社会—环境
4产品成长与运营
运营
核心：蓄水池
开源
拉新促活跃
防止用户流失（留存）和挽回用户流失（回流）
AARRR模型
获取
吸引力
运营手段：内容、渠道、包装
渠道帮助产品获取接触的机会，内容与渠道匹配，让用户对产品形成初步认知，包装吸引和促使用户与产品发生首次接触
激活
注意力
运营手段：引导用户完成一些简单的任务。工具类常指引用户去解决一个自己的具体问题
存留
安全感
变现
付出
电商衡量指标：客单价和复购率，代表消费力和消费频次、可持续性
推荐
共同体
产品的4个生命周期
启动器
成长期
成熟期
衰退期
0到1
获取种子用户
降低种子用户的行动成本
将种子用户的货币成本变成“负的”
免费、反向付费
让种子用户惊呼“真好玩”
1到N
聚焦
不要想着满足所有人，在每个阶段保持专注
数据分析
误区
1对比分析新版总比旧版好
对比分析的首要任务就是确保参与比较的两组群体性质相似
凡对比必须控制变量，同基线的对比才有意义
2平均数掩盖的真相
只要设计“平均”指标的数据，都尽量到同级别的用户里去做统计
谈平均需谈分布，谈比例需谈总量
3被误判的渠道价值
4辛普森的悖论
在某个条件下的两组数据，分别讨论时都会满足某种性质，可是一旦合并考虑，却可能导致完全相反的结论
产品营销
内容+渠道
判断渠道价值
质量系数
用户活跃参与*40%+用户留存*20%+获取收入*30%+用户推荐*10%
数量系数
用户获取*40%+用户活跃参与*30%+用户留存*30%
5企业战略与产品
构建壁垒
3种竞争战略
成本领先战略
把成本控制到比竞争者更低的程度
差异化战略
在企业产品和服务中形成与众不同的特色，让顾客感觉到你比其他竞争者提供了更多的价值
集中化战略
企业致力于服务某一特定的市场细分、某一特定的产品种类或某一特定的地理范围
波特五力模型
同行业内现有竞争者的竞争能力
潜在竞争者进入的能力
替代品的替代能力
供应商的讨价还价能力
购买者的讨价还价能力
蓝海战略
波士顿矩阵法
问题业务
指具有高市场增长率，但市场份额相对较低的产品
明星业务
高市场成长率、高市场份额的产品
现金牛业务
明星业务后增长率下滑，投资成本已固定，能够源源不断的给企业创造高利润
瘦狗业务
在市场增长率和相对市场份额方面都很低
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