第七章 个体行为与激励
2024-01-26 20:09:26 2 举报AI智能生成
第七章探讨了个体行为与激励的复杂关系。在这一章中，我们深入理解了如何通过有效的激励机制来引导和激发个体的行为。首先，我们分析了个体行为的驱动因素，包括内在动机和外在奖励。然后，我们讨论了各种激励策略，如物质奖励、精神鼓励和社会认可等，以及它们如何影响个体的工作满意度和绩效。此外，我们还探讨了如何通过设定明确的目标、提供持续的反馈和支持以及建立公平的评价体系来激发个体的积极性和创新性。最后，我们强调了理解和尊重个体差异在激励过程中的重要性。
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大纲/内容
需要是指个体由于生理或心理上的缺少或不足而引起的一种力求获得满足感的心理倾向，是个体自身或外部客观要求在大脑中的反映，以“缺乏感”被体验到
①不足感，即个体感觉到缺乏什么东西
②求足感，即个体期望得到什么东西
条件：
1.需要的概念
心理学上把能激发人的行为并引起行动来满足某种需要的欲望、愿望、理想、信念等主观心理因素统称为动机
①非动机行为 ②动机行为
分类
2.动机的概念
7.1.1需要与动机
激励是指激发人的行为动机，使人有一股内在的动力，朝所期望的目标前进的活动过程，也就是通常所说的调动积极性的过程
激励的对象是人本身及其行为
1.激励的概念
①能提高组织的竞争力 ②可调动不同层次人的积极性 ③可将组织所需要的人吸引过来并长期为本组织工作 ④可使在职员工充分发挥其才能，提高工作效率 ⑤可进一步激发员工的创造性和革新精神，提高工作绩效
2.激励的作用
关注的是激励的起点和基础—需要，认为个体行为的目的是满足自己的需要，着重研究需要的内容、结构特征及其激励作用
马斯洛的需求层次理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的需要成就理论和赫茨伯格的双因素理论
①内容型激励理论
主要研究如何由需要引发动机、由动机推动行为、并由行为指向目标，从激励的全过程来分析哪些因素影响人的行为及其目的的达成
弗洛姆的期望理论、亚当斯的公平理论、波特和劳勒的综合激励模型与洛克的目标设置理论
②过程型激励理论
主要研究的是在一定的环境中个体行为的结果对其今后行为的影响问题
强化理论、挫折理论和归因理论
③行为塑造型理论，又称行为修正理论
3.激励理论的类型
7.1.2激励
①一般人具有天生不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作
②对于绝大多数的人必须采取指挥控制、强制措施或惩罚等方式，促使其为实现组织目标而付出努力
③一般人宁愿受指挥，不愿承担责任，缺乏雄心壮志
④大多数人缺乏理智，难以克制自己，且易受别人影响
X理论
①人们运用脑力和体力进行工作时轻松自然，如同游戏一般
②外在的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们在为实现其所参与制定的目标活动中，能够进行自我指导和自我控制
③对目标的参与程度与获得成就的报酬直接相关。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足
④在适当条件下，人们不但能接受而且能主动承担责任
⑤大多数人在解决实现组织目标过程中所遇到的困难与问题时，能够发挥其较高的想象力、独创性与创造力。在现代工业生产条件下，一般人的指挥潜能只是部分地得到了发挥
Y理论
1.麦克雷戈的X理论和Y理论
①经济人假设 ②社会人假设 ③自我实现人假设 ④复杂人假设
2.沙因的人性假设理论
7.1.3人性假设理论
7.1激励概述
①生理需要 ②安全需要 ③归属需要 ④尊重需要 ⑤自我实现需要
1.需要的层次
①人的需要是有层次的
②需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现，“仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱”
③层次越低的需要，越容易得到满足；而层次越高的需要，其相对满足的程度越低
④已经出现但尚未满足的需要是主导需要，在个体的各种需要中占统治地位，起支配作用，是激励因素
⑤对于不同的人，其需要层次可能会出现意外，其对各层次的需要的强烈程度不一样
⑥人的心理是不断发展的
⑦一个国家的人民对各需要层次的分布，与该国的经济发展水平直接相关
2.主要观点
①它是以唯心的人本主义理论为基础的，认为人的需要时本能的，是与生俱来的，忽视了后天环境对人的需要的重要影响
②认为需要层次机械地由高上升，忽视了人的主观能动性的发挥，难以解释需要层次越级上升或由高向低下降的现象
3.局限性
①要掌握员工的需要层次，满足不同层次的需要
②要满足不同员工的主导需要，采取针对性的措施
③随着经济全球化、管理国际化，管理者必须认识到，不同国家或地区的人对通过工作来满足的需要存在差异
4.在管理中的应用
7.2.1马斯洛的需求层次理论
①生存需要（Existence） ②相互关系需要（Relatedness）③成长需要（Growth）
①各层次上的需要满足得越少，则对该层次的需要就越强烈
②各层次的需要满足得越多，则对较高层次的需要就越强烈
③较高层次的需要满足得越少，则对较低层次的需要就越强烈
（1）对某种需要的强度与该需要满足的程度密切相关
（2）人的需要不一定是与生俱来的，有的需要（如成就感）是通过后天学习、培养而产生的
（3）人的三种需要并不严格地按层高到底的顺序发展，而是可以越级的，并且遇到挫折有可能倒退
（4）在同一时期内，人们可能同时追求一种以上的需要，多种需要可以同时并存
①都研究了人的需要，并把需要划分为类似的不同层次
②认为人的各种需要一般是由低到高逐步发展上升的，而且是相互联系的
（1）共同点
①马氏理论是以“满足—前进”为逻辑基础的；而ERG理论在此基础上加入了“受挫—后退”模式
②马氏理论认为同一时期，只存在一种主导需要；而ERG理论认为人们可同时追求一种以上的需要
③马氏认为人的高层次需要只有在低层次需要获得相对满足之后才能出现；而ERG认为人的需要可以越级出现，如当低层次需求得不到满足或较少满足时，人们有可能转而寻求高层次的满足
④马氏理论认为人的需要是生来就有的，是内在的、下意识地；而ERG认为人的需要并不完全是生来就有的，有的需要（如成长需要）是通过后天学习而产生
（2）不同点
3.与马斯洛需要层次的比较
7.2.2奥尔德弗的ERG理论
①权力需要 ②归属需要 ③成就需要
1.需要的类型
①对不同的人，这三种需要的排列顺序和所占比重是不一样的
②决定一个人成就需要的因素有两个：直接环境（如人际关系、工作本身、领导等）和个性，即成就需要=f(直接环境×个性）
7.2.3麦克利兰的成就需要理论
（1）存在两类性质不同的因素——保健因素和激励因素，对激发员工的工作热情提高工作效率起不同的作用。保健因素只能消除工作中的不满情绪，而不能激发员工的工作热情、不能从根本上激励员工；只有激励因素才能调动员工的工作积极性、激发其工作热情、从根本上激励员工
（2）满意与不满意的关系。传统的观点认为“满意”的对立面是“不满意”，赫茨伯格认为“满意”的对立面是“没有满意”
（3）内激励和外激励。内激励是指一个人在工作中从工作本身得到的某种满足，如对工作的爱好、兴趣、成就感等。这种满足能促使员工努力工作，积极进取。外激励是指外部的奖酬或工作以外获得的简洁的满足，如工资待遇、劳保福利等。这种满足有一定的局限性，只能产生少量的激励作用。外激励或保健因素只能满足人们的生理需要与物质需要，不能满足人们的精神需要，并不能持久有效地激励员工
1.主要观点
①管理者应正确识别保健因素和激励因素，对具体个体而言，保健因素和激励因素并不是固定不变的
②管理者在具体工作中不应忽视保健因素，也没有必要过分地改善保健因素
③重视内激励
2.在管理中的应用
7.2.4赫茨伯格的“双因素”理论
7.2基于需要的激励理论
该理论认为，并非有何种需要，就会出现相应的行为。人们只有在预期的行为将有助于实现某个具有吸引力的目标时，才会被激励起来去做某些事情以实现其个人目标
（1）个人努力与绩效的关系。只有人们认为通过努力可以达到好的绩效时，才会受到激励，愿意付出努力
（2）工作绩效与组织奖酬的关系。人们总是希望在达到预期的工作目标后，能够得到适当的、合理的报酬与奖励
（3）组织奖酬与个人需要的关系，也就是效价。只有那些与个人目标相一致的奖酬才有激励作用
（1）管理者要抓住被组织多数员工认为效价最大的激励措施
（2）组织目标的设置要科学合理，难度要适中，能实现个人的目标、满足个人的需要，并且目标应当是分阶段的
（3）设置目标是尽可能加大其效价的综合值
（4）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为和非期望行为之间的效价差值
（5）增强组织奖酬与工作绩效之间的关联性
（6）组织奖酬应当能满意员工的租到需要，形式多样化，因人而异
（7）适当控制期望的概率和实际概率
2.对管理者的启示
7.3.1弗洛姆的期望理论
低报酬不公平和高报酬不公平
（1）公平的对待员工，尽可能让大多数员工感到公平合理
（2）加强管理工作，完善绩效考评体系，建立平等竞争机制
（3）进行必要的思想教育工作，引导员工正确选择比较对象和认识不公平现象
7.3.2亚当斯的公平理论
（1）员工的努力程度取决于其对有工作绩效所获得的组织奖酬的效价的估计和其对付出努力后可能获得该组织奖酬的期望概率的估计这两个因素
（2）员工所能达到的实际工作绩效，不仅取决于自身的努力程度，还依赖其从事该项工作的能力
（3）组织的奖酬应以工作绩效为前提
（4）组织的奖酬可分为内在奖酬和外在奖酬
（5）员工是否对组织的奖酬感到满意，取决于员工对组织奖酬的公平感
（6）员工最后体验到的满意感又将影响到他今后对工作绩效的组织奖酬的估计，并产生积极性或消极性的行为
要使员工形成“激励—努力—绩效—奖酬—满意感”并由“满意感”反馈“努力”这样的良性循环状态
7.3.3波特和劳勒的综合激励模型
①具体的、可操作的目标比空泛的、号召性的目标好
②有一定难度的目标比随手可得的目标好
③能被员工接受的目标比不能被接受的目标好
④对于难度很高或庞大复杂的长远目标，可分解成若干易实现的阶段性目标，采取“大目标，小步子”的目标管理方法实现
从激励的效果来看，有目标比没有目标好，但目标对增强努力的程度受到目标的四个属性（难度、具体性、接受度、承诺）的影响；
实行目标管理，管理者和员工卫组织与个人的发展共同设置目标，并对个体、群体和组织的目标进行整合
管理中的应用
7.3.4洛克的目标设置理论
7.3基于过程的激励理论
借助某些令人愉快、有吸引力、得到报偿的手段或方式（如表扬、加薪、赏识、认可等）来肯定某种行为，鼓励该种行为重复出现，或鼓励某种所期待的行为能够出现
1.正强化
对于符合组织目标的行为，撤销或减弱原来存在的消极刺激或条件以使这些行为发生的频率提高
2.负强化
撤销对原来可以接受的行为的正强化，或者对某种行为不加以理睬，使该行为发生的频率逐步降低，直至最终消失
3.消退
在管理者所不期望的行为发生之后，给予当事人缪写令其不喜欢的对待，或取消某些为当事人所喜爱的东西，从而减少相应行为的发生频率，直到这种行为得到消除
4.惩罚
7.4.1强化方式
①要有明确的目标体系，分布实现目标，不断强化行为 ②要及时反馈，及时强化 ③因人而异，采取不同的强化物 ④奖惩结合，以奖为主 ⑤使奖酬成为真正的强化物 ⑥定期与不定期奖励相结合，多用不定期奖励，少用定期奖励 ⑦要实事求是，做到公平、公正
7.4.2管理中的应用
7.4强化理论
第七章 个体行为与激励
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