《老HRD手把手教你做任职资格管理》读书笔记
2021-06-16 13:44:29 28 举报AI智能生成
《老HRD手把手教你做任职资格管理》是一本由张丽俊所著的书，她结合自己20年的人力资源从业经验以及辅导企业实践任职资格管理的心得体会，从任职资格标准、评价、应用三个核心环节展开，提供了一套系统化、可操作的方法和工具。这本书不仅适合从事人力资源管理工作的专业人士阅读，也适合企业高层管理者以及对人力资源管理感兴趣的读者参考。在这本书中，张丽俊详细阐述了任职资格管理的概念、意义、流程和方法，并通过大量的案例分析，帮助读者更好地理解和掌握任职资格管理的实践技巧。总之，《老HRD手把手教你做任职资格管理》是一本值得一读的人力资源管理专业书籍。
作者其他创作
大纲/内容
初步认识
起源背景
胜任素质
洋葱模型
优势识别理论
意义
对公司：基础性、平台性作用
岗位分析
招聘选拔
绩效评估
能力培训
薪酬激励
对员工
引导和帮助员工完成职业生涯规划，拓展职业空间
准确评价员工个人的强项和弱项，使管理者帮助员工制定合理培训计划，促进能力提升
准确区分员工能力水平，享受管理人员同等待遇，增加职业成就感
根据员工能力提供差异化的薪酬回报，增加公平感等
管理思路（需考虑的问题）
考虑公司内部的管理实际
组织规模
技术能力的固定化成都
公司所处阶段/治理环境（稳定期？改革期？）
公司高层管理者的管理风格
1、晋升通道分多少级
2、专业技术职级与管理职级如何对应
3、专业技术员职级待遇如何与管理等级完成对等
4、主导员工职级调整的因素是什么
相关基本概念
1、岗位：组织中的个体，完成一项或多项责任，为此赋予该个体相应的权力，可以一人一岗、一人多岗，或一岗多人
2、职位：强调以事为中心，进行工作和任务的明细和界定。
3、职位族：根据公司内部的业务环节划分。
4、职级：职位的层级，不同职级要求的胜任能力深度、责任和对组织创造的价值不同。
5、任职资格：特定工作/专业领域内，职位任职者所需具备的资格要求，是知识、技能、经验以及行为等方面的综合要求。
任职资格标椎构成
1、基本条件：包括学历、现职状况、专业经验、绩效等；一般用于资格审查阶段，初步判断是否具备可以申请某职级的资格。通常需要非常明确清晰，坚持SMART原则。
2、专业能力：主要包括本职级需要的必备知识、技能及行为结果；一般用于评审阶段，以此衡量员工能否获得晋升资格
3、参照项（通用素质）：主要针对品德、素质、企业文化价值观等方面的评估。用于评定阶段，可参考此类维度对评审结果进行调整。
顶层设计
1、基于企业战略思考：清晰理解公司战略，理解战略要求下的员工能力需求
2、基于公司绩效提升：在专业能力维度上清晰梳理公司之所以成功及未来成功所需要的关键能力
3、基于员工能力改善：回到员工个体绩效管理的根本，不是赤裸裸的考核，而是帮助员工发展能力、引导态度
4、基于企业文化传承：可以将文化要求纳入通用素质，体现关于企业文化的落地与传承
5、基于客户价值导向：将基于客户价值导向的能力纳入所有职位的任职资格体系中
项目启动阶段
1、获得公司顶层支持
方法
学会借势：找准企业和高层决策者的痛点
准备专业的体系建设方法论和工具（具有前瞻性、可执行性）
邀请决策层领导担任项目总监，定期汇报
获得公司核心部门领导的认可与支持
如何支持
公司高层理解任职资格管理的意义和作用，确信可以解决公司当前面临的人力资源管理困境
公司高管对任职资格管理与人力资源部有共识，理解其基本的操作方法和流程
公司高层在言论和实践上表现出对项目必须成功且大力推进的决心和勇气
2、预见项目进程问题
3、做好沟通宣传
参与式宣传：从草案阶段开始，多征求大家意见，让各级经理和员工感受到公司对项目的重视，感受到参与感
站在对方角度，呈现项目可以给其带来哪些好处
丰富宣传渠道
4、提高各级经理的管理准备度
1、从项目前期开始征求其意见，将其纳入项目，使变成主动的参与者
2、引入专业的培训，可以适当引入咨询力量，通过培训达成内部共识
3、制作专业而简约的工具
5、谋定后动
对于关联度比较搞的绩效、薪资、晋升管理等体系，在设计阶段做好蓝图规划
项目实施
基于属性划分职位类别
1、分析经营价值链
意义：得到企业创造价值的主流程和辅助流程，得到对公司价值创造贡献最大的职位和关键能力
关键点
为薪酬结构设计提供依据（不同职位对公司的绩效价值贡献差异）
与公司组织结构相配合（在职位大类内尽可能做到公平，在此基础上权衡跨部门公平性）
2、识别公司关键岗位
意义：在公司资源有限的前提下，优先服务价值贡献大的职位（优先选择人数众多、价值贡献相对突出的职位）
不建议纳入任职资格管理体系的情况
1、本职位数少于20人的
2、对公司经营价值链贡献相对小的
3、新并购或成立的公司
3、划分职位族和职位
分层原则
与工作紧密结合
适应公司发展
统一分类
区分度明显
垂直上升和横向流动双向发展
突出重点领域
4、不适当的职位分类
职位划分过细
所有职位都纳入任职资格管理体系
管理与专业技术职位混为一谈
基于能力划分职位等级
参考1：人才成长五级模型
初做者
有经验者
骨干者
资深者
专家
参考2：人才成长自然规律
I型人才：只在某个领域发展、钻研的人才
T型人才：一专多能，不但在本领域专业精深，还涉猎相关领域
π型人才：技术管理型人才
参考3.划分大职级小职等
1、根据人才成长五级模型，将单个职位职级总体分成5-6个大级，并适当与管理序列对应
2、在每一个职级内氛围2-4等，推动员工能力“小步快跑”
注意事项
低职级晋升速度可适当提高
从易于评估区分的角度，每个职级内建议氛围3个职等
每个职级内职等数保持一致，便于记忆和沟通解释
不适当的职位分级
职级过少：员工感觉不到成长空间；能力不易有效区分
职级过多：容易使员工感觉晋升无望，削弱对员工职业规划的牵引性
整体设计站在公司角度考虑，未与员工职业发展相匹配
过于死板，缺乏灵活性
建立任职资格体系字典
理论基础：冰山模型
分类
基本条件（体现一致要求）
要客观、明确，可量化
让达不到条件的员工暂时不必参与，减少评价成本和不能晋升的挫败感
严格执行，确保评审权威性
数量适当，不宜过多
掌握好尺度，不能过低（失去初筛意义），也不能过于严格（让员工望而生诶）
适当引入绩效因素来提高或者降低员工晋升速度
考虑个别职位的特殊性
知识技能（支撑战略）
关键点
用人部门深入参与
人力资源做好工具、规范、方法论培训等支持性工作
兼顾各职位一致性要求
来源
公司战略
标杆员工特质
借鉴标杆公司或引入专业的咨询公司
参照项/通用素质（体现软文化）
描述要点
名称规范
限定词+动词，如人才培养能力、需求分析能力、方案撰写能力等
把握职位最核心和关键的能力
考虑内部各职位间的平衡
基于流程分解、职责分解来提炼
相对独立，尽量不出现交叉现象（MACE原则）
不同职位的能力指标数量尽量一致
描述尽量简单明了、微观性强、便于收集，具有很强的显示可操作性和可比性
不适当的任职资格
同职级不同职位的最低标准/得分差距过大
不同职位的能力指标数量不一致
在能力指标单项得分上，没有考虑特殊就能的专精
设计评估认证流程
1、员工自评
紧扣职位“任职资格字典”要求
需要提供实例和数据证明已经达到相关要求
需要用于精准，重点突出（建议提供范本）
2、部门内初步评估
直接上级--部门经理
评估注意事项
确认员工自评表/申请表中的描述是否属实，并根据任职资格字典进行打分
需要对员工填写的“资历与经验”的明白基本条件注意进行书面审核，判断是否符合基本条件
审核意见需结合员工日常工作表现进行评价，不得摘了吧任职资格标准内容
可能的问题：管理者不能领会任职资格管理的意图，不能履行管理者协助员工提升能力的责任，而是拿公司的资源“送人情”
3、跨部门拉通后评估
来自公司该职位上最优秀的员工或是至少高于被评估对象职级的员工，需要来自不同部门
同一职位（至少同一职级）的评审应该相对固定
提前对评审团进行评估培训，包括任职资格管理的意义、对员工核心能力的关注好要求、提问方法和技巧、公司任职资格字典的要点等
4、分管领导审核评估
对分管领导的授权仅限于对前期评审结果行使否决权，不能进行特批升级等
基于分管领导层面的平衡，建议适当控制晋升比例
任职资格评定实施
制度先行，建立相关制度或管理办法
建立评估工作小组
领导小组：公司最高领导主导
专业评估组：分管领导和本职位序列中一定职级以上成员
职能支持组：人力资源部及其他文职人员等
制定评审工作计划
宣传
to 管理人员
目的
了解各职位序列的任职资格标准
理解本职位序列的知识技能、能力行为描述、层级
掌握本职位序列评审的流程、方法、工具
要求其与部门员工深入沟通
方式
征求项目方案意见
利用高层影响
培训
设计简约的工具
to 员工
用人部门是宣导主体
人力资源做好辅助作用，丰富宣传内容和渠道等
评估实施
1、建议先试点评估，发现问题并及时调整优化
2、低职级员工可授权至部门内部评定
前提：评审条件和流程按公司的统一要求，不能特殊化
可采用书面评审
3、中职级员工可采用跨部门会审形式评定
评委需来自不同部门
可以先书面评审，如对结果有异议，再进行述职评审
述职需控制好时间，避免不公平
及时汇总评价分数和意见
4、高职级员工需请公司高层参评
结果确定及申诉
结果确定
低职级
尊重用人部门和评委会意见
中职级
分管领导重点审核审批
高职级
公司总裁或管理层统一审批
沟通反馈
实施主体：部门负责人或员工直接上级
重点：帮助员工分析长处和不足，指明成长方向
关键点
正确传达公司理念：对员工利益和成长负责
沟通的目的要明确：反馈、激励、辅导
注重沟通的形式：面对面是最好的方式
设计机制强制沟通
1、启动沟通反馈前，对管理者进行培训，告知沟通要点和要求
2、面向全员发布通知，明确沟通时间
3、使员工可以查询结果
4、抽查沟通实施情况，并进行奖惩
5、安排申诉流程，允许员工提出反对意见
6、对经理人的沟通效果做强制规定，如申诉比例不能超过一定百分比
职级申诉
明确有效申诉时限
及时处理申诉意见并沟通一致
结果公示
需要及时
能力提升改善计划
基于员工个人能力的持续改善
基于公司层面的能力提升
分析员工整体能力是否支撑了公司战略，还需要在哪些关键的核心能力上再做进一步提升
持续改善（PDCA）
应用
招聘
规范招聘面试评价
框定招聘定薪的标准依据
提供安排新员工导师的参考
帮助评估招聘效果
绩效
分职级制定绩效目标，使目标下达更有针对性、使评估对象更具可评估性
帮助提高员工整体能力，促进公司整体绩效的提升
基于评审结果引导员工思考和规划未来的工作，主动承诺目标（更易达成）
反向影响职级的晋升
培训
以任职资格体系为基准搭建学习路径
从岗位出发，不同专业序列、不同级别设置相应课程
从人才成长模型出发，对同一级别的不同能力状况设置相应课程
使培训项目更具针对性
培训对象区分层类，
低职级：注重基本知识面培养，偏重课堂讲授和OJT师带徒等方式
高职级：侧重知识背后的规律掌握，侧重发散性和开放性的案例式培养，尽可能多外派学习、转岗培训等
基于评审出现的员工能力短板进行培训
丰富讲师队伍来源
让绩优者、行优者、能优者成为讲师，更容易产生标杆效应和讲师荣誉感
有效利用培训成本
帮助明确培训需求（基于任职资格标准）
相比任务清单，任职资格的能力条目范围更固定
包含内在特质，比外在任务本身更具稳定性
标准聚焦于影响企业战略绩效，培训价值更易体现
帮助评估培训成本
基于培训需求投入成本，避免成本乱投入
如培训成本超过招聘选拔所需成本时，及时调整方向
薪酬
基于职级建立清晰的薪资标准/结构
举例：薪酬结构
低职级：增强保健因素，提升安全感
高职级：适当增加浮动薪酬比例，凸显激励效果
为调薪预算提供审批依据
为薪酬分析内外对标提供参考
其他
人力资源能力盘点
人力资源成本结算
离职人员重点挽留
内部福利、相关费用标准制定等
理论前提：任职资格标准包含胜任力模型
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