腾讯TOB销售解决方案系列课
2021-09-27 17:05:34 1 举报AI智能生成
腾讯TOB销售解决方案系列课程，包含解决方案销售基础、拜访前计划和研究、激发兴趣与约见、有效拜访开场、创建购买构想、接触客户决策人、控制销售周期、谈判达成协议
作者其他创作
大纲/内容
解决方案销售基础
客户购买流程
客户购买的不同阶段
确定需求
评估不同方案
评估风险
客户四大关注点
需求是否被准确定义
成本是否能够接受解决方案
是否可以满足需求
潜在利益是否大于风险
不同客户敏感度
财务：价格
技术：应用场景
决策者：投入产出收益
客户购买关注点变化曲线
客户需求层次
销售原则：没有痛苦，就没有改变
痛点
降低
利润缩减
市占率下降
服务质量降低
缺少创新
工作效率降低
增加
费用
操作错误
客户投诉
残次率
断网次数
遵从
行业标准
政府规章
客户需求四层次
1、潜在问题（痛苦）
客户阶段：客户有痛苦但是不承认，可能没有意识到解决方案存在/尝试解决问题但是没成功/贵、复杂、风险过大
销售打法：客户须有非常有说服力的理由让潜在痛苦变为客户承认的“痛点”
2、承认问题（痛苦）
客户阶段：承认痛点，对业务问题清晰，不知道如何解决问题
销售打法：有机会挖掘潜在购买需求，制定出偏向产品优势的购买构想
3、解决方案的构想
客户阶段：有解决方案，可以承担责任，自己或者供应商提供方案，
销售打法：提供有效的解决方案供评估
4、正在评估
客户阶段：决策层推动评估，业务问题得到解决，有些客户会进行招投标
与客户购买保持一致
第一阶段
客户：确定需求
我需要改变么
我需要什么
我打算投入多少费用
销售：开发需求
创建或者重塑带有倾向性的购买需求
使得购买过程符合标准
第二阶段
客户：评估方案
确实有解决方案么
最适合的解决方案是哪个
怎样证实我得购买正确
销售：证实能力
向客户证实差异化优势
提供价值验证
第三阶段
客户：评估风险
是否应该购买这个服务
能达到效果么？如何保证
我拿到了最佳性价比么
销售：排除顾虑
回答为什么是现在购买
回答为什么选择你们
帮助客户消除顾虑和担忧
销售流程的实际应用
销售机会的起点
拜访前的计划和研究
拜访前计划研究的领域
计划的三个层次
区域
客户分类
区域覆盖计划
业务拓展策略
……
客户
识别客户业务举措、潜在痛点
商机潜力分析
……
销售机会计划
客户组织结构分析、识别关键人
竞争分析
识别主要业务痛点
……
制作客户概况表
客户信息来源
客户公司网站
公司概况
新闻稿
客户企业年报
高管致辞
新闻稿
年报附函
信息服务供应商
市场研究机构
咨询公司
上市公司投资者关系部门
成为小股东以获得独享信息
目标客户中关键人员
市场部、财务部
网络社区和应用
企查查、知乎、领英、脉脉
识别潜在客户的痛点
客户层面的活动
识别客户组织内的关键角色
确定哪些方面可能有关键业务问题（痛点）
匹配关键角色和关键业务问题（痛点）
将您的能力和每一个关键角色以及他们可能的痛点匹配起来
机会层面的活动
关联您提供的方案能力
链接组织内各层级的痛点问题，形成痛苦链
识别和锁定最有可能的决策者
设计或选择合适的激发兴趣的工作辅助工具来支持策略的实施
痛苦链
基本原则：痛点会波及整个公司
概念
整个组织中痛点的追踪，识别和描述目标客户内部相互依赖的关系
痛苦链示例
三个关键点使用
开发新销售机会前
通过拜访前计划与研究，根据对方描述的情景而形成的
开发新销售机会时
前期提炼的痛苦链可作为起始点，成为销售人员了解整个客户公司的路径图
增进对客户的了解后，不断对痛苦链进行证实和修改
痛苦链的信息作为与客户对话的基础
确认销售机会后
痛苦链能够回答销售人员”应该将销售重点放在谁身上？”的问题
描述痛苦链中每个关键角色能够得到的收益和价值
作用
确定应该接触客户什么角色
可能扮演的角色和影响力
交谈中应该关注的业务问题
明确可能的支持力量
基本原则：无法和没有决策权的人产生交易
购买者类型与角色
最终决策者（拍板做决策）
职能
每个项目只有一个
拥有资金使用权和审批权
关注点
项目投资回报
对组织的发展影响
应用选型者（使用产品并受益）
职能
关注对自己工作方式与绩效的影响
购买后会使用您的产品与服务
后续工作与您的产品方案直接相关
关注点
未来的工作方式
未来的工作内容
技术选型者（标准的制定与把关）
职能
负责筛选，严格把关，称为守门员
没有最终审批权
可以通过筛选否决某供应商
关注点
供应商提供的产品或方案，是否满足某项目特定需求
客户内部教练（销售人员的指导者与领路人）
职能
每个项目至少发展一个
提供客户内部的真实有效信息
反馈和评估关键人的态度
评估您的策略和计划的合理性并提出建议
关注点
您是否成功
决策线
决策线之上
职位
董事会投资人
CEO
CTO\CMO\COO\CFO\销售总监
关注点
该项目如何影响我们的战略
我们的投资回报是什么
我们将获得怎样的收益
我们在行业中的表现
决策线之下
职位
生产总监、IT总监、HR经理、QA等
关注点
产品价格
实施难度
对业务产生什么影响
方案是什么样子
产品的特性是什么
激发兴趣与约见
业务拓展的策略
最佳实践
记住谁为您的销售任务负责
区别业务拓展和目标客户筛选
用独特的方式激发客户得兴趣和好奇心
为您的业务拓展策略活动留出固定时间
锁定客户得决策层
锁定同一行业或者同一职位拓展
注意“接触时机”的把握：业务规划前、热点新闻出现
主动衡量不同的拓展方法和结果
策略要素
信息内容
受众群体
精简信息
基于痛点
基于价值
具备可信度
信息模板
业务拓展提示单
业务拓展邮件
成功案例
传播途径
生态大会
线上研讨会
线下产品推介会
电话-电子邮件
营销网站
业务拓展信息内容及传播途径
考虑因素
引起对方兴趣的时间非常有限
B2B和B2C的销售特点不同
沟通要围绕客户痛点和关键业务问题，注意量化价值
not to do
只关注自己公司的优势和产品
与客户关注点结合，差异化价值
急于要求客户购买或者安排拜访
引发兴趣，没有兴趣就没有对话
急于让客户承认痛点
不强加问题，建立信任
信息模板及销售工具
业务拓展提示单
子主题
业务拓展邮件
评估有效性
30秒内表述清楚
避免让人感到背台词和不真诚
针对潜在客户的痛点
暗示曾帮助潜在客户某个同行解决了类似问题
避免对公司的历史、产品、服务进行描述
避免推销措辞或者要求安排会面的措辞
俾面让潜在客户承认自身不存在的缺点
成功案例
状况：客户的职位和所在行业
关键业务问题：该职位的痛点
原因：分析该职位导致痛点的原因，这些关键问题的原因中至少应有一个偏向您所擅长的产品或服务
解决问题所需要的能力/产品/服务/方案
运用客户语言、具体业务时间和他们解决这些关键业务问题所需要的具体能力，“他们表示，有一种方式，当...得时候，谁能够...
我们提供了
结果：数量化方式衡量结果
案例
检查要点
基于事实真实可信
业务痛点与成功案例的结果对应
原因分析与成功案例的能力描述对应
包含可衡量的结果
简明
作为故事讲述，引发兴趣
以客户场景为中心，而不是以您”产品“为中心
避免暗示潜在客户有完全一样得问题
避免在没有得到第三方客户得允许下，泄露商业机密
避免提供第三方客户得具体方案内容
有效预约
有效约见理由3P
purpose目的
我们为什么要见面？
process过程
交流将如何进行
payoff收益
对彼此有何好处
有效拜访开场
和客户保持一致
基本原则：人向人购买
值得信任
真诚且有能力
善于沟通和协作
帮助客户做合里决策
能够带来价值
了解客户的业务情景
基本原则：权力向权力购买
有权支配资源
在公司内有影响力
尊重客户的时间和资源
能力、实力、权力对等
销售人员行动
自然建立好感
介绍此次拜访
说明拜访目的
分享公司定位
介绍公司/个人
分享相关的成功案例
过渡到让对方承认痛苦
子主题
拜访暖场的方法
开场介绍及心灵共振技巧
我的经历和经验
我们没见过/曾经在哪见过
我是怎么知道你的
我有个同行业客户（第三方故事）
是XX推荐我和你联系（熟人推荐建立短期信任）
陈总，我在路上还在想，这次见面您最关注什么，最想了解什么
开场拉近关系的有效办法
感兴趣话题、此时此地的观察、该人的业绩和特长、寻找共同的兴趣点或者熟人
自然建立好感-黄金静默
成功案例的反应
我的问题和他们相同
我得问题和他们不一样，我得问题是
你说的问题先放一放，听说你们的公司福利待遇好，你说来听听
我不认为你能帮我什么，抱歉我还有个会议，今天这样吧
你来的正好，下周有个招投标，这是标书要求，也欢迎你们公司参与
创建购买构想
基本原则：根据客户需求层次调整对话内容
发展客户购买构想
诊断客户业务痛点
分析导致痛点的原因
量化痛点带来的结果
追踪痛点的影响路径
与客户共同创建一个差异化构想
促使客户做出合作决定
三种提问
开放型问题
原因为何？
还有谁受影响
如何解决问题
控制型问题
必须拥有客户情景知识和商业敏感度
洞察到客户未感知的一些深层原因
确认型问题
聆听并稍作笔记
将客户说过的话重复一遍，并加以确认
痛苦表
接触客户决策人
方式
外部推荐者
股东、合伙人
外部顾问
共同的客户
高层的朋友
直接高层拜访
陌生客户拜访
电话/邮件/信函
其他
发展支持者
内部教练
相关部门支持者
内部推荐汇报
沟通
支持者邮件
联合工作计划草案
子主题
控制销售周期
向决策人汇报联合工作计划的进度
是否继续过渡性邮件/微信
明确制定并衡量客户的成功标准
业务拓展最佳实践
向客户表示不会离开，成功标准工作表可以确定客户现有状态
月度或季度评估客户业绩，
建立成功标准和评估程度，可发展合作关系
提炼成功案例，影响信客户
预案评审会议
前期
法律、技术、行政审批
确保与客户约定了效果价值
中期
评审在执行评估过程中做出的”是否继续“的决定
对我方如何实施问题进行评审
回顾已经商定的结果价值和成功标准
跟客户核实客户方面的变动
后期
若顺利，建议提前结案建议方案提前进行
如涉及竞争，需要再次进行评审，解决可能出现的新要求或者新问题
会议设计
已和客户共同完成的合作流程
了解到的客户业务，痛点问题，原因，以及所需要的能力
提供的能力能帮助他们解决问题
准备好帮助客户（通过您的产品与服务）从现状转变至目标状态
建立令人信服的构想，并达成共识
评估销售进展是否顺利
成功销售=痛苦*权力*构想*价值*控制
痛苦
潜在客户向你承认了哪些高优先级的痛苦
他们不解决这些痛苦的代价是什么
权力
你是否已经接触了决策人？为什么你认为他们是决策者
我们能否接触他们，并影响他们
构想
产品服务能为客户做到什么
将来能为客户带来什么变化
如何区别于竞争对手？
价值
我们是否知道决策者需要实现的价值
我们知道如何去实现这些价值吗？
控制
为了和决策者一同设计评估计划，你都做了哪些工作
谁在控制购买流程
可衡量的进展
痛苦刻度
权力刻度
构想刻度
价值刻度
控制刻度
雷达图
谈判并达成协议
客户购买流程
设计业务策略、定义举措
确定需求
评估方案
评估风险
商务谈判
解决问题，签订合同
实施并对成功做出评估
了解谈判策略
销售原则：没有准备好放弃，就不要开始谈判
基本原则：结案是自然而然的结果
结案检查表
你已经和决策人会面了吗
方案经过预审会议通过了么
针对投资回报达成一致了么
征得有关部门的支持了么？（法律、技术或管理）
联合工作计划全部完成了么
客户知道整个项目的投入了么？
客户的谈判策略
定位：确定谈判目标，知道自己有哪些选择和底线
为每个方案制定支持者：使得供应商认为自己可能赢
不会让您知道您即将获胜：以免首选供应商在谈判中保护价格
不会让您知道您即将失去：价格谈判可能需要您，不想让您过早离开
至少放弃合作一次：希望供应商为了重拾机会而让步
采用逆向有限顺序进行合作谈判：最先与不想合作的供应商进行谈判
知道您的最后期限：季末、年末、或其他时间才谈判，获得更多优惠
谈判的最佳实践
谈判极力避免语言
嗯，这个可以商量
我需要和老板申请一下
帮帮忙，我这个季度业绩压力比较大
我做不了住，具体问题还需要技术人员回答
这个不可能，我们做不到
谈判准备工作表
得—给清单表
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