企业战略与经营决策
2021-06-21 19:20:12 48 举报AI智能生成
中级经济师 工商管理 第一章内容
作者其他创作
大纲/内容
企业战略类型
基本竞争战略
成本领先
适用范围
大批量生产：达到规模经济，成本较低
较高市场占有率：严格控制市场定价，形成较高市场份额
先进生产设备：提高生产率，成本降低
严格控制一切费用开支：降低成本
差异化
适用范围
较强的研发能力
很高的知名度和美誉度
很强的市场营销能力
集中化
适用范围
有特殊需求的顾客
没有竞争对手在此目标市场
经营实力较弱，不足以追求广泛的市场
目标市场具有较强的吸引力
企业成长战略
密集成长
市场渗透
市场开发
新产品开发
多元化（常考点）
相关多元化
水平多元化
垂直多元化
同心多元化
非相关多元化
一体化
纵向一体化
前向一体化
后向一体化
横向一体化
吸收合并（被吸收方丧失法人资格）
新设合并（合并方同时放弃法人资格）
收购（被收购的企业法人地位不消失）
股权收购
资产收购
战略联盟
股权式战略联盟
合资企业（共同出资组成企业）
相互持股
契约式战略联盟
技术开发与研究联盟
产品联盟
营销联盟
产业协调联盟
企业稳定战略
无变化
维持利润
暂停
谨慎实施
企业紧缩战略（常考点）
转向战略
缩小产销规模和市场规模
有新发展机会
要缩小原有投资
企业财务状况下降时
放弃战略
将企业一个或几个部门转让、出卖或停止经营
清算战略
卖掉其资产或停止整个企业的运行以终止其存在
国际化战略
钻石模型
生产要素（初级+高级）
需求条件
相关支撑产业
企业战略、产业结构和同业竞争
另：机会和政府
国际化经营战略类型
全球化战略
多国化战略
跨国化战略
国际市场进入模式
贸易进入模式
契约进入模式
投资进入模式
企业经营决策
类型（常考点）
按时间长短分：长期决策/短期决策
按重要性分：企业总体层经营决策/业务层经营决策/职能层经营决策
按环境因素可控程度分：确定型决策/风险型决策/不确定型决策
按决策目标层次性分类：单目标/多目标
按决策目标层次性分类：单目标/多目标
决策要素
决策者（最基本的要素）
决策者（最基本的要素）
决策目标（确立科学决策的起点）
决策备选方案（决策的前提）
决策条件（包括各种资源的供给和限制、各种外部和内部因素的相互影响及制约，特别是时间的选择）
决策结果（决策科学化的重要前提，方案择优的最终依据）
决策流程（五步骤）
确定目标阶段
拟定方案阶段
选定方案阶段
方案实施和监督阶段
评价阶段
决策方法（常考点+重点+难点）
定性决策方法
头脑风暴
优点：创造畅所欲言自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，对预测有很高的价值
缺点：受心理因素影响大，易屈服于权威者或者大多数人的意见，忽视少数派意见
德尔菲法
匿名方式，被用于预测和决策，用于政府机构、企业、组织
关键
选好专家
确定专家人数，10-30人
拟订好意见征询表
名义小组技术
小组名义进行集体决策，背靠背独立思考，罗列陈述所有人所有观点，最终投票决定
哥顿法
特点：不让会议成员直接讨论问题本身，只讨论某一局部或侧面或相似问题
优点：将问题抽象化，减少束缚，产生创造性想法
难点：主持者引导难度大
定量决策方法
确定型决策方法
线性规划法
盈亏平衡法（总的边际贡献与固定成本相当时，恰好盈亏平衡）有助于企业在决策时确定保本业务量
公式：盈亏平亏点销量=固定成本/(销售单价-单位变动成本）
公式：盈亏平亏点销量=固定成本/(销售单价-单位变动成本）
风险型决策方法
期望损益决策法（公式：期望值=损益值*概率）
决策树分析法
不确定型决策方法（P33页例题）
乐观原则（大中取大）
悲观原则（小中取大）
折中原则（关键是乐观系数阿尔法））
后悔值原则（最大后悔值中取小）
后悔值原则
等概率原则
企业战略概述
企业战略特征
全局性与复杂性
稳定性与动态性
收益性与风险性
企业战略层次（常考点）
企业总体战略
企业业务战略
企业职能战略
企业战略的制定
确定企业愿景、使命与战略目标
准备战略方案
评价和选择战略方案
企业战略的实施
企业战略实施步骤
战略变化分析
战略方案分解与实施
战略实施的考核与激励
企业战略实施的模式（常考点）
指挥型（制定者宣布战略，强制执行）
变革型（从指令型转变过来）
合作型（决策范围扩大到高层管理中）
文化型（决策范围扩大到企业较低层次）
增长型（战略从基层单位自下而上产生）
7S模型
硬件要素：结构+战略+制度
软件要素：共同价值观+人员+技能+风格
企业战略的控制
战略控制的原则（一保三适）（考点））
确保目标原则
适度控制原则
适时控制原则
适应性原则
战略控制的流程
制定绩效标准
衡量实际绩效
审查结果
采取纠偏措施
战略控制方法
杜邦分析法（基于财务指标的战略控制方法，将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率结合起来）
平衡计分法（从财务、顾客、内部流程、学习与成长角度展开）
利润计划轮盘（由利润轮盘、现金轮盘、收益率轮盘三部分组成）
企业战略分析
外部环境分析
宏观环境分析：PESTEL
行业环境分析
行业生命周期分析（常考点）
形成期
成长期
成熟期
衰退期
行业竞争结构分析-五力模型（常考点）
潜在进入者的威胁
现有企业间的竞争
替代品的威胁
购买者的谈判能力
供应者的谈判能力
战略群体分析
战略群体内的竞争（管理能力、生产技术能力、研究开发能力与销售能力的差别）
战略群体间的竞争（市场相互牵连程度、战略群体数量和规模、群体之间的产品差异化、
采用战略的差异四方面决定竞争激烈程度）
采用战略的差异四方面决定竞争激烈程度）
外部因素评价矩阵
内部环境分析
核心竞争力体现
关系竞争力
资源竞争力
能力竞争力
核心竞争力特征
价值型（为顾客提供价值）
异质性（差异性）
延展性（对企业在未来、其它领域、不同产品都有促进作用）
持久性（无形资源的持久性）
难以转移性
难以复制性
价值链分析（常考点）
主体活动：（供产储销后）原料供应+生产加工+成品储运+市场营销+售后服务
辅助活动：基础职能管理+人力资源管理+技术开发+采购
波士顿矩阵分析
根据市场占有率和业务增长率分为：金牛（保持）+瘦狗（清算、转向、放弃）+幼童（放弃或继续投资）+明星（投资）
内部因素评价矩阵
企业综合分析
SWOT
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