《重新定义人才评价》读书笔记
2021-06-27 21:27:38 2 举报AI智能生成
《重新定义人才评价》读书笔记
作者其他创作
大纲/内容
概论
Chapter 1 如何重新定义人才评价
人才评价VS人才测评
人才测评：更偏重技术手段的解决方法
人才评价：包括技术和主观的评价方法
人才评价是企业战略的需要
人才战略首先要考量企业内部已有的人才是否符合企业发展战略的需要--通过人才评价看到现有人员的优势和不足，因才适岗（人才盘点）
人才战略其次要考量如果企业内部没有合适的人才，是否要招聘和吸引相关的人才--通过人才评价的方法进行系统评估，找到合适人选（高潜人才选拔））
人才评价是企业文化的价值体现
人才评价的方法（开放or隐晦）、结果的使用等）
人才评价是一把手工程
谁行，谁不行
谁上，谁下
谁走，谁留
谁进，谁退
我国人才评价行业存在的问题
知识产权保护问题：不属于专利，也不属于版权保护范畴（如果政府不保护创新，就不会有人创新）
行业管理问题：没有任何权威性的机构规范本行业
行业规模问题：国内人才行业规模非常小
行业专业水平问题：整体水平较低
专业人才问题：高素质测验开发人员比较少，鱼龙混杂
原研原创问题：早期以学习和模仿为主，行业创新乏力，整体还处于模仿状态
国外测验引进问题：文化差异
Chapter 2 人才评价维度、评价模型与评价原则
重新定义人才：符合三匹配原则-与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配
重新定义人才评价维度
绩效评价（OKR）
对结果的评价，而非对人的评价：重视用结果来评价我们工作的成效，但是结果评价不能完全代替对人的评价
是一个持续的过程，是为目标服务的一种监控手段，而不是目的：过程应该是动态的、不断调整迭代的
能力评价
基于岗位胜任“素质”的要求，而不仅是岗位胜任“能力”的要求
潜力评价
未来的可发展性，是面向未来的
重新定义人才评价模型
3Do模型
能做（Able to Do）：更多与能力和技能有关
愿做（Willing to Do）：更多与投入度和方向有关、与工作态度和心态有关、与个体的动机和价值观有关
适做（Suited to Do）：更多与特点和风格有关，与工作性质和团队成员适应性有关。
其他：两个轴
时间阶段：不同阶段在上述三个方面有不同
组织环境：不同的团队、老板等在上述三个方面有不同
重新定义人才评价原则
系统整体性原则：对能做、愿做、适做进行全面评价
动态发展性原则：能力和潜力相对容易培养，动机、价值观、性格类型等相对稳定
内在一致性原则：大部分情况下，认得基本特征会保持一定的稳定
条件依赖性原则：降人才放到一个现实的时空大背景下来系统思考
Chapter 3 重新定义人才评价的方法与工具
重新定义人才评价的方法
测评眼-八方位法
时间维度
远：了解既往工作经验，访谈、履历分析法
近：了解当前工作状况，现场行为观察、工作场所调研
内容维度
思：了解其如何思考问题，访谈、述职、演讲、辩论、案例分析等
行：了解其在行为、行动与执行力等方面的情况，工作场合模拟技术、陪伴观察法
对象维度
自评：了解其自我评价情况，个人访谈、心理测验等
他评：了解其上下左右同事对被评价人的评价，360/270/180度调查、360/270/180访谈等
方法维度
静：了解其在个人安静情况下处理事务的能力，如心理测验和考试等
动：了解其与人互动或者动起来的情况，如评价中心活动等
注：采用不同的评价方法，得到两个以上的证据互相印证，以得到比较准确的评价判断
评价方法
面谈（面试/访谈）法：使用最为广泛
评价目的：招聘选拔、绩效面谈、晋升选拔、后备选拔、人才盘点等
培养目的：高潜选拔、IDP制定、后备培养、中/高层人才培养、领导力发展、继任计划等人才培养
优点
信息丰富：语言、肢体动作、表情等多方面信息
互动性强
灵活直接
内容多样
形式多变：单面、群面、360度面谈等
局限
主观性强：对面试官/访谈人要求很高）措施：访谈提纲、设计追问问题、输入面试方法和技巧等
费时费力
关键点
敢于追问
多次提问（敢于多次提同样的问题）
不怕静默
心理测验法
标准化
内容标准化：测验题目为基于理论和数据分析确定的，达到一定测量学指标的，不能随意改变
流程标准化：测验需要有标准化的指导语，按照标准流程和规范来操作
分数评定及解释标准化：测验的计分方法是标准化的，对分数的解读也是标准化的
评价目的：招聘选拔、晋升选拔、人才盘点等
培养目的：培养选拔（前测数据）、培养项目评估等
优点
衡量性强：数据驱动、可观性比较强
可比性强：个体之间的比较、个体不同时间段的比较、不同团队/部门/职级的比较等
多维评价
快捷高效
探索心理层面
人才数据
局限
外购成本
专业人员：对使用者要求比较高，一般需要经过严格的训练和认证
需正确使用
关键点
测验质量：选择高质量的测验，注意理论基础、适用对象及目标、信效指标、常模人群、测试时长等
使用得当：正确解读与合理应用结果
训练有素：测验的正确使用与使用人的专业水平高度相关
评价中心法
特点：三多
多为评估者
多种方法
评价对象的多项维度
需要基于目标岗位的需要而设计，活动形式和评价维度均围绕目标岗位的素质要求进行
评价目的：招聘选拔、内部竞聘、人才盘点等
培养目的：“发展中心”，以人才发展为目的设计
优点
仿真性强：力图贴近工作现实，尽量模拟工作场景中的多种矛盾
效度较高
效率较高
综合性高
避免偏见
局限
研发困难
专业团队：对评价师要求高，需受过良好训练
费用问题
关键点
合理设计
规范操作
验证效度
360度调查法
评价目的：管理人员评价、人才盘点、晋升选拔、继任计划等
发展目的：发现自评与他评的差距、IDP等
优点
标准统一
全面评价
客观公正
前提条件：1、样本量大，2、匿名评估，3、评价人心态
省时省力
简单易懂：结果一般采用风筝图/雷达图展示，一目了然
局限
消极心态：评价人对评价有顾虑，担心得罪人等
样本数量问题
文化影响：公司内部是否开放积极
关键点
高层认可
发展导向
及时反馈
工作观察法
评价目的：高管后备、高管继任和关键岗位的选拔等
发展目的：中/高管领导力培养等
优点
真实性高：观察真实工作场景的长期表现，比较真实可靠
全面性好：观察的内容、维度比较丰富
纵深性强：如观察时间长，加之对业务的深入了解，观察的深度和广度都会比较好
局限
成本较高：时间、费用等
专业性强：观察员需要丰富的评价经验，同时还要对行业和企业的业务有深刻的了解和洞察
关键点
场景选择：依据评价维度的设计，选择可以帮助作出评价和判断的场景
业务洞察：观察员需要有扎实的业务功底和对管理、行业的深刻洞察
影子无形：观察员需要有耐心，只观察、不介入、不干预
工作述职法
评价目的：晋升选拔、内部竞聘、重要岗位的招聘选拔、人才盘点等
培养目的：培养项目结束时的总结汇报
优点
公平公正：程序公平、多人评价
综合展示
公开透明
局限
表达差异：善于表达的人可能会占优势
真假公平：结果内定、流于形式
关键点
客观公正：程序设计、评价过程等
执行细节
其他：演讲法、考试法、案例分析法等
测评工具：通常指标准的心理测验
应用
选：校招、社招、晋升选拔等
用：人才的合理配置、人才评价、人才盘点、个性化激励等
育：高潜人才培养、领导力发展、中高层管理培养、后备人才培养、继任计划等
留：职业规划、团队建设等
特点
系统全面
准确精准
深远兼具
高效经济
类别
”能做“维度
潜能情境测试（SJTP）
”预测潜能和潜能演变为能力“
使用目的
评价目的：招聘选拔（尤其是管培生）、高潜人才选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔等
培养目的：管培生培养、高潜人才培养、中高层领导力培养等
模型
认知潜能
概念：反映为理性、客观、准确地认识客观事物，把握规律，寻找解决问题的办法
潜能项：把握先机、信息分析、风险意识、制定策略、全局思维、把握规律
抗压潜能
概念：反映为对抗挫折和压力，在逆境中克服困难，推动事情进展，实现预期目标
潜能项：经验学习、克服困难、积极主动、意志坚定、目标导向、讲究效率
情绪潜能
概念：反映为认识、管理、运用情绪，促成积极良好的群体氛围和人际关系
潜能项：人际理解、换位思考、情绪调节、关系建立、氛围营造、活跃乐观
领导潜能
概念：反映为能够影响带动他人、推动团队和组织提高效能、完成任务和持久发展
潜能项：影响他人、精神导向、识人用人、组织协调、资源整合、激励推动
应用
为”轻建模“提供工具
为选拔提供参考
根据胜任力模型重点培养
方法
题目数量：12个情境36个问题
平均用时：20min左右
测验方法：分数分配法
分数表达：百分位数和标准十分
报告
个人报告
团队报告
360度评价报告
对比报告
社会能力测验（SCS）
侧重考察一个人从事职业活动所需要的重要社会行为能力；社会能力指个体适应和融入社会情境、处理社会事务以达成良好发展和胜任状态所需要的一系列素质特征
使用目的：主要为评价目的，如招聘选拔、人才盘点等
模型
生活满意度：个体对现在生活的满意程度，包含认知成分和情感成分
情绪智力：识别自己与他人情绪，并能利用情绪影响行为的能力，包含自我情绪认知、自我情绪调节、他人情绪认知、他人情绪调节、自我激励等
心理资本：促进个体成长和绩效提升的心理资源，包含自我效能、希望、乐观、复原力等维度
人生哲学：个体的价值导向和社会化程度，包含信任、利他主义、独立性、社会赞许等
应用
协助招聘选拔决策：各维度分值高，反应被评价人有积极的自我评价和自我定位，社会成熟度通常较高，是较为理想的结果
帮助制定培养计划
方法
题目数量：100道
平均用时：15min左右
测验方法：评定法、排序法、强迫选择
分数表达：百分位和标准十分
报告
个人报告
团队报告
对比报告
”愿做“维度
社会动机测验（SMS）
社会动机：人的内在动力来源
理论基础：麦克利兰的动机理论
使用目的
评价目的：招聘选拔（尤其是校招生）、高潜人才选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔等关注内在动力和对工作的态度等项目中
培养目的：校招生培养、管培生培养、高潜人才培养、领导力培养等发现内在驱动力模式和动机水平等项目中
模型
成就动机：对成功的渴望，意味着个体希望从事有意义的活动，并在活动中获得完美的结果
亲和动机：个体对于建立、维护、发展或恢复与他人或群体的积极情感关系的愿望
影响动机：个体关注如何采取行动感召他人以建立威信，通过影响他人完成任务，满足他人的个人成就感的动力
权利动机：个体力图获得、巩固和运用权力的一中内在需要，是一种试图控制、指挥、利用他人行为，想成为组织领导的动机
应用
了解动机水平以筛选未来人才
了解动机变化以发现管理问题
了解动机模式以进行有效激励
方法
题目数量：72道左右
平均用时：1.5h左右
测验方法：李克特6点量表
分数表达：百分位数和标准十分
报告
个人报告
团队报告
对比报告
价值观测验（PVI）
理论基础：罗克奇的价值观理论
帮助了解受测对象在重大决策时的心理准则
使用目的
评价目的：中/高级人才的选拔、重要岗位人员选拔等
培养目的：高级领导人培养等
模型
终极价值观：即个体努力追求的终极目标和意义
社会基础：与维系组织、社会的安定和谐相关联的价值观念，如平等、公正、和谐、兼容等
个人保障：与个人的生存、发展、价值实现相关联的价值观念，如独立、自由、人权、自尊、责任等
客观贡献：看重和追求自身所创造的外在贡献的价值理念，如成就、发展、财富、真理、审美等
主观状态：看重和追求内心的个人感受和自身状态的价值观念，如健康、幸福、快乐、感情、安定等
工具价值观：即个体看重的做事原则和行为方式
修身：重视修炼自身品行，严格要求自己，使自身行为更符合理性和规范，如律己、诚信、勤勉等
济人：关注他人，重视人际关系，愿意为他人付出，如善良、施德、忠诚、孝顺、感恩等
治事：重视发挥个人主动性，投入实际事务并提高效能产出，如务实、创新、进取等
应用
用工具价值观选人
用终极价值观留人
方法
题目数量：38题
平均用时：15min左右
测试方法：评定法、排序法、强迫选择
分数表达：标准十分
报告
个人报告
团队报告
对比报告
”适做“维度
个人特质动态系统（PDP）
创新点：将”自然本我“与”工作中的我“区别开来；其中”工作中的我“的部分与工作环境息息相关
使用目的
评价目的：招聘选拔、高潜人才选拔、中高层管理人员选拔、管理后备项目、晋升选拔、人才盘点、继任选拔等
培养目的：校招生培养、管培生培养、高潜人才培养、领导力培养、后备培养、继任培养等
团建目的
模型
支配型（老虎）：结果导向，要赢，一语中的，喜欢风险、挑战和创新
表达型（孔雀）：社交能力强，积极乐观，通过影响他人来使事情发生
耐心型（考拉）：耐心平和、稳定持久，善于做长远规划
精确型（猫头鹰）：喜欢精确，追求完美，遵守制度，做决策非常谨慎
整合型（变色龙型）：善于协调，适应力强，不走极端路线，容易在几个风格间转换
应用
领导力提升培训
帮助精确选拔
助力人才培养项目
团队内部的彼此了解
其他
教练引导：帮助教练了解被教练者，已提供针对性的辅导，提升教练效果
职业规划：帮助个体认知自己的特点和优势
人岗适配：是每一个个体发挥所长
压力管理：引导发现压力来源和背后的原因，加以干预，以针对性的舒缓压力
方法
题目数量：60道
平均用时：10min左右
测验方式：李克特5点评分
分数表达：标准七分
报告
个人报告
团队报告
选拔报告
最佳实践分享
Chapter4 全面人才评价之人才盘点
技术难点：要考虑个体评价的准确性，也要考虑相对比较后定位的差异
人才盘点方法论
二维评价
绩效+能力
绩效+潜力
能力+潜力
……
三维评价
绩效
时间维度：过去；过去发生的事情
数据来源：拉取过往绩效数据及相关指标
能力
时间维度：现在；当前可见的能力，通过行为表现出来的能力
数据来源：360度调查法、360度访谈法、测评工具等
潜力
时间维度：将来；未来的发展潜力，即可培养性和可发展性
数据来源：人才测评工具、五度模型评价法（高度-全局局思维，深度-业务精神，宽度-行业视野，温度-视野激情，远度-未来思考；可通过观察、访谈、360度调查或工作现场观察法等）
成功要素
承接企业战略/人才战略：针对公司未来发展所需要的人才进行盘点，需了解企业未来1-3年的发展战略、业务布局、商业模式、发展目标等大方向
适当的前瞻性：同时考虑当下和未来对人才的需求标准
紧盯目标，节省资源：选择评价方法时，以达到评价目标和目的为要义，使投入产出比最大化
对企业和行业了然于胸：了解行业/企业/业务发展等相关信息，了解公司面临的挑战，了解行业语言/专业术语/行业规则等
保持独立性，不带偏见：不被企业内外部的各种复杂关系牵制，保持独立判断
各种评价手段相对独立：过程中保持各种评价方法的独立性，不相互干扰；在汇总综合评价阶段相互验证
信息整合和构建原型的能力：对于收集到的信息进行有逻辑、得当的加工、分析及整合，输出结论明确的报告等
注意保密性
人才盘点分类（依据精确性要求）
粗盘、中盘、精盘
依据项目要求及预算限制等决定
人才盘点技术（举例）
心理测验、360度调查、360度访谈、评价中心技术、模拟工作场景的行为观察法、商业模拟游戏化评价中心活动等
Chpater5 人才评价助力人才培养
培训与培养的差异
短期任务VS长期项目
学员有被重视感VS学员有归属感
效果难以衡量VS效果可以衡量
吸引人才VS留住人才
人才培养的顶层设计
上接公司战略，下接业务发展
基本逻辑：企业战略-人才战略-人才盘点-人才培养
培养项目的设计（八步法）
确定项目目标
考虑最紧迫其而最重要的人才缺口，优先培养
附加目标：树立优质品牌效应，倡导或巩固培养人才的企业文化
确定胜任要求：可以采用”轻建模“方式，构建胜任要求维度，并明确行为等级
确定学院来源途径：个人报名+领导推荐相结合
确定选拔方法：标准和形式
确定培养目标
向高管了解其对项目的期望和培养目标
向学员了解其希望在哪些方面有所提升
向学员上级了解他们对学员的期望
需要有可培养性、可实现性、可测量性
确定培养方法
复合式
共性问题：培训课程
个性问题：教练、行动学习、轮岗代岗等
确定评价方法
训+测相结合
确定管理方法
提倡自组织+项目管理的方式
培养项目的执行
项目启动：仪式化、高管参与、明确目标和规则
培训课程
行动学习
选题：高管命题or学员征集；要求有”八性原则“：重要性、迫切性、挑战性、可控性、成效性、推广性、创造性、参与性
范围、目标、结果设计
监控机制设计
导师机制
以小组为单位进行
加以教练辅导
了解生涯规划
户外训练、游学参学等
项目收尾
寓测于培养（这节在讲啥？）
寓测于选拔
寓测于起始
寓测于培训
寓测于教练
寓测于行动学习
寓测于活动
寓测于汇报
寓测于收尾
寓测于跟踪
培养效果的评价
短期评价：半年以内；前测&后测的比较、过程中评价数据、与项目目标的差距比较等
学员职责担当
各方反馈
学员文化感认同
中期评价：2年以内
学员落地实践情况
学员绩效改进情况
学员职位提升情况
长期评价：5年以内
学员晋升提拔情况
学员涨薪幅度
学员保留or流失情况
Chapter6 人才评价提升选拔的有效性
校园招聘
主要特点
新生代的特点
海归学生增加
关注工作意义
甄选建议
关注潜力；预测其未来的可能性、可塑造型和可发展性
增大包容性：兼顾岗位胜任要求和学生的多样性，在反馈-指导-培养方面加大力度
管理企业期望：人员流失等
选拔方法
明确素质要求
漏斗式甄选
有创意的多方面评价
游戏化的高效的评价中心设计
社会招聘
主要特点
经验丰富
身经百战：了解选拔程序、方法、技巧等
印象管理：会掩饰和伪装
甄选建议
符合身份特点
贴合管理实践
采用综合评价方法
选拔方法
构建领导素质模型
行为事件访谈法（BEI）
关注成功经历
了解候选人亲自操刀过多大的盘子
关注创业经历
心理测验法
评价中心法
晋升选拔
主要特点
岗位价值高：选拔决定对组织的未来发展起着关键作用
评价人员不是专业人士：需要让公司业务管理者（评委）在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价专家，公平客观的评价候选人
时间要求紧迫
甄选建议
程序要公平
品行要端正
长时间轴考察
分辨真假绩效
掌握风险可控
选拔方法
明确选拔标准
多角度调查或访谈
组合使用人才测评工具
公开述职法
Chapter7 人才评价的极品-高管继任选拔
项目特点
责任特别重大：关乎企业未来
评价的准确度要求高
历史是检验的唯一标准
项目难度
构建胜任素质模型
判断的准确性要求高
利益相关者多且复杂
创新方法
影子观察法
团队调查法
追根访谈法
未来展望
新科技与人才评价
人才分析技术：人才配置、人才管理等分析
大数据分析技术
认知神经科学和神经人因学
虚拟现实技术和增强现实技术
自然语音识别技术、语音合成技术和语言处理技术
面部表情分析技术
行为观察记录分析技术
音视频控制管理技术
多目标定位跟踪分析技术
人工智能技术
大趋势
经典人才评价方法与新技术的结合
心理与生理的结合会更加紧密
虚拟与现实的结合
线上与线下的结合
大数据与显性反应数据的结合
特定情境下的反应与常态下自然流露的结合
挑战
数据来源涉及个人隐私的问题
评价结果的使用问题
雇员与雇主的关系问题
成本问题
子主题
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