PMP6架构图
2021-06-28 22:57:10 1 举报AI智能生成
pmp6 最新架构图
作者其他创作
大纲/内容
五大过程组
1.启动过程组
设定项目目标和授权，让项目团队有事可做
2.规划过程组
制定工作路线，让项目团队\"有法可依\"
3.执行过程组
作用是\"按图索骥\"，主项目团队\"有法必依\"
4.监控过程组
作是测量项目绩效，主项目团队\"违法必究\"，并且尽量做到\"防患于末然\"
5.收尾过程组
结束项目（或阶段），让一切圆满
1-3章 项目管理知识体系指南
1. 引论
1.1 指南概述和目的
1.1.1 项目管理标准
1.1.2 通用词汇
1.1.3 道德与专业行为规范
责任、尊重、公正、诚实
1.2 基本要素
12.1项目
概述
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
介绍
独特的产品
某个产品的升级或修正版
服务或成果
临时性工作
达成项目目标
不会或不能达到目标
资金耗尽或再无可分配给的项目的资金
项目需求不复存在
无法获取所需人为或物力资源
出于法律或便利原因而终止项目
项目驱动变革
项目创造商业价值
有形
货币资产
股东权益
公共事业
固定设施
工具
市场份额
无形
商誉
品牌认知度
公共利益
商标
战略一致性
声誉
项目启动背景
符合法规、法律或社会要求
满足相关方的要求或需求
执行、变更业务或技术战略
创造、改进或修复产品、过程或服务
1.2.2 项目管理的重要性
管好了
达成业务目标
满足相关方的期望
提高可预测性
提高成功的概率
在适当的时间交付正确的产品
解决问题和争议
优化组织资源的使用
识别、挽救或终止失败项目
管理制约因素
范围
进度
成本
资源
平衡制约因素对项目的影响
以更好的方式管理就更
管不好
超过时限
成本超支
质量低劣
返工
项目范围扩大失控
组织声誉受损
相关方不满意
正在实施的项目无法达成目标
有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力
将项目成果与业务目标联系起来
更有效地展开市场竞争
实现可持续发展
通过适当调整项目管理计划，以应对商业环境改变给项目带来的影响
1.2.3 项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
1.2.3.1概述
一个项目有三种模式进行管理
作为一个独立项目
项目集内
项目组合内
项目组合
项目集
从组织角度来看三者
项目集和项目管理的重点在于 以“正确”的方式开展 项目集和项目
项目组合管理则注重于 开展“正确”的项目集和项目
图
1.2.3.2项目集管理（具体管理措施9点不包括）
调整对项目集和项目的目的和目标有影响的组织或战略方向
将项目集范围分配到项目组成部分
管理项目集组成部分之间的依赖关系，从而以最佳方式实施项目集
管理可能影响项目内多个项目的制约因素和冲突
解决作为组成部分的项目与项目集之间的问题
在同一个治理框架内管理变更请求
将预算分配到项目集内的多个项目
确保项目集及其包含的项目能够实现效益
1.2.3.3项目组合管理（目的6点）
指导组织投资决策
选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标
提供决策透明度
确定团队和实物资源分配的优先顺序
提高实现预期投资回报的可能性
实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理
1.2.3.4运营管理
1.2.3.5运营管理与项目管理
交叉点
在新产品开发、产品升级或提高产量时
在改进运营或产品 开发流程时
在产品生命周期结束之前
在项目收尾阶段
1.2.3.6组织级项目管理（OPM）和战略
OPM 旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源
OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素的框架
OPM 有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标以及可交付成果。
项目、项目组合、项目集之间的关系图
关系图
战略、项目组合、项目集、项目和运营图
运营管理与项目管理图
共享资源与相关方之间
1.2.4 指南的组成部分
1.2.4.1项目和开发生命周期
预测型生命周期
在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的 变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为 瀑布型生命周期
迭代型生命周期
项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
增量型生命周期
通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的
适应型生命周期
属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。 应对快速变化的环境，关注客户感受，迭代更新， 2-3周更新 一次，敏捷开发，持续交付
混合型生命周期
预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
生命周期的灵活性方法
确定需要在各个阶段实施的一个或多个过程
在合适的阶段实施确定的一个或多个过程
调整阶段的各种属性
图解
预测型与适应型生命周期比较
项目生命周期的连续区间
1.2.4.2项目阶段
一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
1.2.4.3阶段关口
为做出进入下个阶段，进行整改或结束项目集或项目的决定，而开展的阶段审查
1.2.4.4项目管理过程
旨在创造最终结果的系统化的系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出
1.2.4.5项目管理过程组
项目管理输入、工具和技术以及输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动，规划，执行，监控，收尾。项目管理过程组不同于项目阶段
1.2.4.6项目管理知识领域（10大）
按所需要知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述
1.2.4.7项目管理数据和信息
工作绩效数据
执行过程中，原始观察结果和测量值
工作绩效信息
控制过程，整合分析而得到的绩效数据
工作绩效报告
汇编工作绩效信息所开成的实物或电子项目文件
1.2.5 裁剪
1.2.6 项目管理商业文件
1.2.6.1项目商业论证
业务需要
确定促进采取行动的动机
情况说明
确定受影响的相关方
确定范围
形势分析
确定组织战略、目的和目标
确定问题的根本原因或机会的触发因素
分析项目所需能力与组织现在能力之间的差距
识别成功的关键因素
确定可能用于评估各种行动方案的决策准则
必需
预期
可选
建立一些可选方案
不采取任何行动
尽最小的努力处理问题或机会
以超过最低限度的努力处理问题或机会
概念
文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据项目发起人进行制定与维护（一般）商业论证文件为衡量整个项目生命周期的成功和进展奠定了基础。
评估
对测量项目所交付的效益的说明。
1.2.6.2项目效益管理计划
目标效益
实现效益的时限
如阶段、短期、长期、持续等效益
效益责任人
测量指标
假设
风险
1.2.6.3项目章程和项目管理计划
项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件
1.2.6.4项目成功标准
确定项目是否成功要考虑
什么样才是项目成功？
如何评估项目成功？
哪些因素会影响项目成功？
项目成功涉及与组织战略和业务成果交付有关的
完成项目效益管理计划
达到商业论证中已商定的财务测量指标
略。。。。。。。
2. 项目运行环境
2.1 概述
项目所处的环境可能对项目的开展产生有利或不利的影响
2.2 事业环境因素（EEF）
2.2.1 组织内部的事业环境因素
组织文化、结构和治理
设施和资源的地理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
2.2.2 组织外部的事业环境因素
市场条件
社会和文化影响与问题
法律限制
商业数据库（不要与资源搞错，如：标准化，标杆对照）
政府或行业标准
财务考虑因素
物理环境要素
PMBOK中只有三个过程（获取资源、建设团队、管理团队）会导致事业环境因素更新
2.3 组织过程资产(OPA)
2.3.1 过程、政策和程序
通常不是项目工作的一部分
2.3.2 组织知识库
配置管理知识库
财务数据库
问题与缺陷管理数据库
测量指标数据库
以往项目的项目档案
2.4 组织系统
2.4.1 概述
运行项目时需要应对组织结构和治理构架带来的制约因素
系统的几个原则
动态
能优化
组件能优化
系统及其组件不能同时优化
系统呈现非线性响应（输入的变更并不会产生可预测的输出）
2.4.2 组织治理框架
治理多维度
包括考虑人员、角色、结构和政策
要求通过数据和反馈提供指导和监督
治理是在组织各个层级上的组织性或结构性安排，旨在决定和影响组织成员的行为
2.4.2.1治理框架
行使职权的框架（不限于）
规则、政策、程序、规范、关系、系统、过程
影响
组织目标的敲定和实现方式
风险监控和评估方式
绩效优化方式
2.4.3 管理要素
管理要素是组织中的关键职能或一般管理原则。
2.4.4 组织结构类型（略）
矩阵型组织
PMO
类型
支持型
支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培 训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其 实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低
控制型
控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目 服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包 括:1：采用项目管理框架或方法论;2：使用特定的模板、格式和工具;3：服从治理。
指令型
指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。
作用
项目生命周中的影响
对项目经理的支持
略。。。。
组织结构对项目的影响
3. 项目经理的角色
3.1 概述
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用且项目管理角色需要符合组织需求
3.2 项目经理的定义
3.3 项目经理的影响力范围
3.3.1 概述
一个核心
整合
二个角度
外部角度 1：使项目目标与组织的战略目标一致
内部角度 2：使团队中的每个人朝同一方向努力
三个层面
过程层面
背景层面
认知层面
四大技能（PMI人才三角）
项目管理技术
领导力
商业管理技能
战略管理技能
五大关系
项目内部关系
项目与所在组织的关系
项目与所在行业的关系
项目与项目管理职业的关系
3.3.2 项目
3.3.3 组织
3.3.4 行业
3.3.5 专业学科
3.3.6 跨领域
3.4 项目经理的能力
3.4.1 概述
3.4.2 技术项目管理技能
定义
指有效运用项目管理知识实现项目集或项目预期成果的能力
3.4.3 战略和商务管理技能
工作知识
领域知识
业务知识
3.4.4 领导力技能
人际交往
领导者的品质和技能
有远见
乐于合作
管理关系和冲突
沟通方式
适当时称👍🏻他人
终身学习
尊重他人
正直
关注重要的事情
以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内外部因素
能够运用批准的性思维
创建高效的团队，与团队成员有效的分享乐趣
政治、权力和办好事情
地位
信息
参考
情境
个性或魅力
关系
奖励相关的
处罚相关的
迎合
施加压力
说服力
愧疚
回避
3.4.5 领导力与管理之比较
3.4.5.1领导力风格
放任型
团队自主决策和设定目标
交易型
关注目标、反馈和成就给予奖励，例外管理
服务型领导
做出服务承诺，处处先为他人着想；关注他人的成长、学习、发展、自主性和🙏🏻；关注人际关系、团体与合作服务优先于领导
变革型领导
魅力型
交互型
个性
3.5 执行整合
3.5.1 在过程层面执行整合
3.5.2 认知层面的整合
3.5.3 背景层面的整合
3.5.4 整合与复杂性
系统行为
组成部分与系统之间的依赖关系
人类行为
不同个体和群体之间的相互作用
模糊性
出现问题、缺乏理解或困惑引发的不确定性
4. 项目整合管理
特点：全生命周期，综合性，全局性
什么是整合管理
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动 进行识别、定义、组合、统一和协调 的各个过程。在项目管理中，整合 兼具统一、合并、沟通和建立联系 的性质，这些行动应该 贯穿项目始终 。
项目整合管理包括
资源分配
平衡竞争性需求
研究各种备选方法
为实现项目目标而 裁剪过程
管理各个项目管理知识领域之 间的依赖关系
项目整合管理的核心概念
7个过程
4.1 制定项目章程（文件）
项目章程应该包括
外框
项目概述和产品概述
项目章程签发者的姓名和职权
项目目的或批准项目的理由
可测量的项目成功标准
高层级需求和相应的项目总体要求
总体里程碑进度计划
预先批准的财务资源
整体项目风险的程度
主要相关方
项目审批权限
项目退出标准
项目经理级其权责
项目章程至少包括
正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位
明确启动项目的理由，把项目与运营及战略目标联系起来
规定项目的高层级目标，包括范围、进度、成本和质量要求
宏观
4.1.1 制定项目章程：输入
商业文件：为什么要做这个项目
商业论证
效益管理计划
协议
协议书
合同
电子邮件
其他书面协议
意向书
口头协议
谅解备忘录
服务品质协议SLA
组织过程资产
事业环境因素（事业环境因素是指围绕项目或能影响项目成败的任何内外部环境因素）
4.1.2 制定项目章程：工具与技术
专家判断
专家判断是最常用的工具与技术
专家判断适用于一切管理和技术工作
数据收集
头脑风暴（要和谐）
创意产生
创意分析
焦点小组
群体访谈
集体意见
通常是同一个领域的专家
访谈
提出预设和即兴的问题并记录他们的回答
通常采取一对一的访谈1:1(常用) 1:N N:N
相关方愿意且能说清楚需求
有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能
人际关系与团队技能
冲突管理
引导
会议管理
会议
会议可面对面 也可以远程
在项目执行，监控和收尾，需要不定期或定期开会
4.1.3 制定项目章程：输出
项目章程
假设日志
4.2 制定项目管理计划
4.2.1 制定项目管理计划：输入
其他过程的输出
事业环境因素
4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术
头脑风暴
核对单
4.2.3 制定项目管理计划：输出
定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
4.3 指导与管理项目工作
4.3.1 指导与管理项目工作：输入
项目管理计划
项目文件
变更日志
经验教训登记册
里程碑清单
项目沟通记录
项目进度计划
需求跟踪矩阵
风险登记册
风险报告
批准的变更请求
4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术
项目管理信息系统
4.3.3 指导与管理项目工作：输出
可交付成果
必须产出的任何独特的并可核实的产品，成果或服务能力
问题日志
变更请求
项目管理计划更新
项目文件更新
活动清单
需求文件
相关方登记册
组织过程资产更新
4.4 管理项目知识
4.4.1 管理项目知识：输入
项目团队派工单
资源分解结构
供方选择标准
4.4.2 管理项目知识：工具与技术
知识管理
信息管理
积极倾听
政治意识
4.4.3 管理项目知识：输出
经险教训记册
分类
显性知识：易使用文件字，图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍
4.5 监控项目工作
4.5.1 监控项目工作：输入
4.5.2 监控项目工作：工具与技术
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
净值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
4.5.3 监控项目工作：输出
监督
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集 测量 和分析测量结果，以及预测趋势，，以便推动过程改进
持续
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面子主题
控制
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题
4.6 实施整体变更控制
4.6.1 实施整体变更控制：输入
变更管理计划
配置管理计划
范围基准
成本基准
估算依据
4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术
变更控制工具
配置识别
配置状态记录
配置核实与审计
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
4.6.3 实施整体变更控制：输出
批准的变更请示
任何组件
实施事体变更控制的态度和规则
实施事体变更控制总体流程
变更类型和审批权限
实施已批准变更的形式
4.7 结束项目或阶段
4.7.1 结束项目或阶段：输入
4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术
4.7.3 结束项目或阶段：输出
5. 项目范围管理
范围管理概述
项目范围管理的核心概念
产品范围
某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围
项目范围管理的发展趋势和新兴实践
确定问题并识别商业需要
识别并推荐能够满足这些需要的可行解决方案
收集记录并管理相关方需求，以满足商业和项目目标
推动项目集或项目的产品、服务或最终成果的成功应用
裁剪时需要考虑的因素
知识和需求管理
确认和控制
开发方法
需求的稳定性
治理
在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素
发部多个版本、把需求列入未完项
6个活动
5.1规划范围管理
输入
工具与技术
输出
范围管理计划
需求管理计划
5.2收集需求
相关方参与计划
商业文件
数据表现
系统交互图
对产品范围的可视化描绘
原型法
业务需求
事个组织的高层级需要
相关方需求
相关方或相关方群体的需要
解决方案需求
功能需求
描述产品的功能
如：增、删、改、查
非功能需求
环境与质量要求
如：增加的性能等
过渡和就绪需求
数据转换和培训需求
项目需求
质量需求
标识、关联标识、需求描述、业务需要机会、目标、wbs可交付成果、产品设计、产品开发、测试案例
把产品从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
5.3定义范围
定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。作用，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
产品分析
项目范围说明书
5.4创建WBS
将项目可交付成果和项目工作分解为较小的，更易于管理的组件的过程
5.5确认范围
正式验收已完成的项目可交付成果的过程
5.6控制范围
监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
ITTO口诀
4.项目整合管理
4.1制定项目章程
4.2制定项目管理计划
4.3指导与管理项目工作
4.4管理项目知识
4.5监控项目工作
4.6实施整体变更控制
4.7结束项目或阶段
5.项目管理范围
6.项目进度管理
6.1规划进度管理
6.2定义活动
6.3排列活动顺序
6.4估算活动持续时间
6.5制定进度计划
6.6控制进度
7.项目成本管理
7.1规划成本管理
7.2估算成本
7.3制定预算
7.4控制成本
8.项目质量管理
8.1规划质量管理
8.2管理质量
8.3控制质量
9.项目资源管理
9.1规划资源管理
9.2规划活动资源
9.3获取资源
9.4建设团队
9.5管理团队
9.6控制资源
10.项目沟通管理
10.1规划沟通管理
10.2管理沟通
10.3监督沟通
11.项目风险管理
11.1规划风险管理
11.2识别风险
11.3实施定性风险分析
11.4实施定量风险分析
11.5规划风险应对
11.6实施风险应对
11.7监督风险
12.项目采购管理
12.1规划采购管理
12.2实施采购
12.3控制采购
13.项目相关方管理
13.1识别相关方
13.2规划相关方参与
13.3管理相关方参与
13.4监督相关方参与
十五至尊图
计算公式
PV=预工*预单价
EV=实工*预单价
AC=实工*实单价
BAC:整个项目的成本基准
CV=EV-AC
CPI=EV/AC
SV=EV-PV
SPI=EV/PV
SPI=ES/AT
ETC
(BAC-EV)/CPI
如项目已经发生的成本偏差（绩效指数）是典型的，这种偏差还会在以后还同样规模地发生
(BAC-EV)/(CPI*SPI)
BAC-EV
重新进行自下而上的估算
EAC
BAC/CPI
AC+ETC
TCPI
（BAC-EV）/(BAC-AC)
VAC
BAC-EAC
PERT
（P+4M+O）/6
（P+M+O）/3
标准差公式
(P-O)/6
方差公式
（（P-O）/6)²
σ
1σ之内68.26%
2σ之内95.46%
3σ之内99.73%
N（N-1)/2
最高限价=（目标成本+目标利润）+(最悲观成本-目标成本)*实方分担比例
买方分担比例=（最高限价-目标价格）/（最悲观成本-目标成本）
最悲观成本（PTA）=[(最高限价-目标价格)/买方分担比例]+目标成本
答题总结
1：在题中出现\"意外\" 如果选择中有\"计划\"，一般是错的
2：在题中出现\"控制\"如果选择中有\"纠偏\"，一般是对的
4：变更类题不选
拒绝变更
忽略变更
拖延变更
直接变更
直接更新计划
5：题目考的是\"项目相关方\"，那么他们的期望是需要考虑与满足
6：项目范围或功能，那么是不可以\"镀金\"
7：\"一个意外事件\" 属于未知风险
8：没问先问，问了再说，不同意再想它法，超出能力范围才上报
略。。。。看看有没有赞
“没有任何沟通”是沟通问题，是“事”的问题；“表示不满”是情绪问题，是相关方问题，是人的问题。此类型题目一定要明确是沟通问题（“事”），还是相关方问题（“人”）。涉及沟通技巧、方式、途径、效果等就是沟通管理；而涉及情绪问题，如不满，抱怨等情绪，就是相关方参与的问题。
不现实
就是对范围要有所该变（需求）
题中出现『可能』
可能一般是指风险
一般先要记录，在进行分析
可交付成果被拒收，要先记录这个问题，有风险的话还要记在风险登记册中
民主
谈判---ADR----法律
题眼为项目章程时，答案中留心一下项目发启人
错题笔记
PMP_BOK6
6. 项目进度管理
进度管理计划内容
项目进度模型制定
进度计划的发布和迭代长度
准确度
计量单位
组织程度链接
项目进度模型维护
控制临界值
绩效测量规则
确定完成百分比的规则
EVM技术
进度绩效测量指标
报告格式
分解
滚动式规划
活动属性
进度基准
紧前关系绘图法
确定和整合依赖关系
提前量和滞后量
项目进度网络图
项目文件（更新）
6.5制定预算
7. 项目成本管理
成本分类
直接成本
间接成本
可变成本
固定成本
储备
应急储备
管理储备
是一个单列的计划出来的成本
质量成本
沉默成本
在投资决策时排除沉没成本的干扰
机会成本
如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本，为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本
全生命周期成本
包括开发成本
生产成本
运维成本
处置成本
4个活动
规划成本管理
进度管理计划
风险管理计划
项目筹资方法
筹集项目资源的方法
成本管理计划
精确度级别
组织程度的链接
其他细节和程序
估算成本
成本估算
制定预算
成本汇总（图）
应急储备VS管理储备
成本预算的编制
确定项目的总预算
确定项目各项活动的预算
确定项目各项活动预算投入时间
成本预算的特征
计划性
约束性
控制性
志家判断
成本汇总
储备分析
历史信息审查
资金限制平衡
融资
项目资金需求
控制成本
成本计划管理
绩效测量基准
成本预测
8. 项目质量管理
质量管理的原则
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
互利的供方关系
质量特性
内在质量特性
性能、特性、强度、精度
外在质量特性
外形、包装
经济质量特性
寿命、成本、价格、运营维护费用
商业质量特性
保持期、保修期、售后服务水平
环保质量特性
产品对于环境保护或环境污染
定义：过程、产品或服务满足明确（或隐含）的需求能力的特征
核心概念
代价最大的方法是让客户发现缺陷
控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户。该过程会带来相关成本，主要是评估成本和内部失败成本
通过质量保证检查并纠正过程本身，而不仅仅是特殊缺陷
将质量融入项目和产品的规划和设计中
在事个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化
质量与等级
对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类
等级较低不见得是质量问题
有无缺陷
功能多少反映设计意图
精确度和准确度
精确度
重复测量的结果非常聚合，离散度很小
测量值非常接近实际值
精确的测量未必准确（均值的问题），准确的测量也未必精确（标准差的问题）
精确
对精密程序的度量，反映离散程度，目标都落在一个位置
准确
对正确性的评估，离目标很近
属性抽样VS变量抽样
属性抽样
结果为合格或不合格(得到PMP证书)
变量抽样
表明合格的程度，不下结论，只出结果（5A）
及时生产（JIT）
准时控制生产方式，适时生产方式或看板生产方式
PDCA循环
计划P
从问题的定义到行动计划
执行D
实施行动计划
检查C
评估结果
处理A
标准化和进一步推广
六西格玛管理
改善企业质量流程管理的技术
3个活动
质量管理计划
标杆对照
分析成本和效益，确定最合理的质量标准
一致性成本
预防成本
培训
文件过程
设备
完成时间
评估成本
测试
破坏性试验损失
检查
非一致性成本
内部失败成本
返工、报废
外部失败成本
债务、保修工作、失去业务
流程图
逻辑数据模型
矩阵图
思维导图
测试与检查规划
质量测量指标
描述项目或产品属性
cpi、缺陷、故障、每个代码行的错误、客户满意度分数、测试覆盖度
8.2管理质量（质量保证）
质量控制测量结果
质量控制测量结果记录了控制质量活动的结果，证明符合 质量要求
文件分析
过程分析
亲和图
相当于分类
因果图
根本原因
估算质量成本
展示过程步骤
褒别质量缺陷
直方图
描述产品的质量分布
了解产品质量的波动情况及质量特性的分规律
一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率
帕累托图
发现/解决主要毛盾
数据的重要性以下降的顺序排列
按优先顺序表示数据，并将注意力集中在关键数据上，20%的原因导致了80%的问题
在行列交叉的位置展示因素，原因，和目标之间的关系强弱，有肋于识别对项目成功至关重要的质量测量指标
散点图
显示两种质量特性数据之间的关系以及关系密切程度
散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极、消极的、还是两者毫无关系
虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这和关系的强度
审计
识别良好做法（识别全部正在实施的良好及最佳实践）
发现不足（识别所有违规做法、差距及不足）
分享经验（分享所在组织和/或行业中类似项目的良好实践）
改进过程，提高效率（积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率）
总结经验（强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献）
面向X的设计
是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面
问题解决
发现解决问题或应对挑战的解决方案。它包括收集其他信息、具有批判思维的、创造性的、量化的和、或逻辑性的解决方法
质量改进方法
质量报告
图形、数据或定性文件，帮助纠正
质量管理问题、针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议
测试与评估文件
9. 项目资源管理
马斯洛需求理论
（1）生理需求
八戒，食物，水，睡眠
（2）安全需求
沙僧，秩序和平稳定
(3)社会需求
白龙，友情归属
（4）尊重需求
唐僧，成就，尊重，欣赏
（5）自我实现需求
悟空，学习，发展 自觉
赫兹伯格:双因素理论
保健因素
做的好不会提高激励，做的不好就会损毁激励
激励因素
是导致满足感的因素，能够真正起到激励作用的
麦格雷戈 X理论和Y 理论
X理论
认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任，人性本惰
只能为低层次的需求进行激励
Y理论
认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任，人性本善
认为人更应受到高层次需求的激励
项目经理的几种权力
专家权力
他人的忠诚
参照权力
奖励权力
下属的忠诚或服从
正式权力
下属的服从
惩罚权力
下属的抵抗
两大资源
团队资源
即人力资源
实物资源
包括设备、材料、设施和基础设置
活动
规划沟通管理
估算活动资源
获取资源
建设团队
管理团队
控制资源
过程组
启动过程组
规划过程组
规划资源管理
项目需求文件
层级性
工作分解结构WBS
可交付结果为导向的工作层级分解，有助于明确高层级的职责
组织分解结构OBS
组织的部门、单元或团队为导向的层级分解，有助于查看对应的全部项目职责
资源分解结构RBS
资源的类别和类型为导向的层级分解，用于规划、管理和监控项目工作
矩阵型
责任分配矩阵RAM
反应与每个人相关的所有活动
反应与每项活动相关的所有人员
确保任何一项任务只有一个人负责，从而避免责任不清
RACI
资源管理计划
识别资源
角色与职责
角色
职权
职责
能力
项目组织图
项目团队资源管理
如何定义、配备、管理和最终遣散项目团队资源的指南
针对项目成员的培训策略
团队建设
建设项目团队的办法
资源控制
即确保资源充足可用，又确保库存合理的方法
认可计划
何时给与团队成员哪些认可和奖励的说明
团队章程
为团队创造团队价值观、共识和工作指南文件
对团队成员的可接收行为确定了明确的期望
尽早认可并明确的规则，有助于减少误解，提高生产力
讨论诸如行为规范、沟通、决策、会议礼仪等领域，团队成员可以了解彼此重要的价值观
团队制定或参与制定的团队章程可发挥最佳效果，并需要定期审查和更新
资源日历
资源需求
识别了各个工作包或工作包中每个活动所需的资源类型、可用性、所需数量
支持性文件
执行过程组
内部资源
从职能经理或资源经理处获得
外部资源
外部资源通过租赁/采购等途径获得
项目经理队资源没有直接控制权的情况
集体劳资协议
分包商人员使用
矩阵型项目环境
内外部报告关系
项目经理有效谈判，并影响那些能为项目提供所需资源的人员
资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消
如因制约因素无法获得所需资源，项目经理可能不得不使用替代资源
谈判
职能经理
确保项目在要求的时限内获得最佳资源
组织中其他项目管理团队
稀缺或特殊资源
外部组织
合适的、稀缺的、特殊的、合格的】经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源
预分配
竞标过程中承诺分配
项目取决于特定人员的专项技能
项目章程中指定
虚拟团队
在虚拟团队中，沟通计划变得日益重要
实物资源分派单
塔克曼阶梯模型
形成阶段
相互认识，相互独立，不一定开城公布
震荡阶段
冲突、矛盾、不同得观点和意见
规范阶段
开始协同工作，开始相互信任
成熟阶段
组织有序，相互依靠，平稳高效
解散阶段
释放人员，解散团队
可进可退可停
集中办公
增强团队工作能力，增进沟通，加强集体感，可以是临时，也可以贯穿整个项目
沟通技术
共享门户，视频会议，音频会议，电子邮件/聊天软件
应及时地以建设性方式解决冲突
影响力
认可与奖励
应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时
认可与奖励应针对每个人都能做到的行为，因为人人能做，不代表人人会做，更不代表人人能做好
包括旨在提高项目团队成员能力，减少成员之间的差异的全部活动
如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术能力，可以把这种技能的培养作为项目工作的一部分
培训成本通常应包含在项目预算中
培训可以由内部或外部培训师来执行
个人和团队评估
团队绩效评价
个人技能的提升
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强
事业环境因素更新
作用：管理团队，解决问题
为团队应对如何决策，举行会议和解决冲突提供指南
冲突的来源
资源稀缺
进度优先级排序
个人工作风格差异
性格差异
解决步骤
首先由项目团队成员负责解决
冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）
如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施
五种常用的冲突解决方法
撤退/回避
退出冲突，将问题推迟或推给他人解决
缓和/包容
强调一致而非差异，考虑其他方的需要
妥协/调节
各退一步，各方都在
强迫/命令
推行某一方的观点，通常是利用权力来强行解决紧急问题
合作/解决问题
合作的态度和开放式的对话引导各方达成共识和承诺(最佳方式)
监控过程组
确保所分配的资源实时的可用于项目，且不再需要时被释放
绩效审查
PMIS系统
收尾过程组
10. 项目沟通管理
沟通的划分维度
（1）
内部:项目内
外部：客户、供应商、其他项目、组织、公众
（2）
正式：报告、会议记录、简报
非正式：电子邮件、备忘录
（3）
垂直：上下级之间
水平：同级之间
（4）
官方:
新闻通讯、年报
官方的沟通最能反应组织的真实意图
非官方：私下沟通
（5）
口头语言：占比45%
非口头语言：占比：55%
（6）
书面语言有助于解决复杂问题
沟通需求分析
沟通渠道
n(n-2)/2
判断是否包含项目经理以及时增加到还是增加了
可能影响沟通技术选择的因素包括
（1）紧迫性
（2）可用性/可靠性
（3）易用性
（4）项目环境
（5）敏感性和保密性
沟通模型
基本沟通模型
（1）编码
（2）传递信息
（3）解码
注意点：确保信息送达而非信息理解
简单互动沟通模型
（4）确认已收到
（5）反馈/响应
注意点：强调信息理解，需要管理/降低噪音
复杂跨文化沟通模型
注意点：收发双方的人性因素对沟通效果的影响
沟通方法
推式沟通
把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方，可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标用户理解
电子邮件、传真、备忘录等
互动沟通
在两方或多方之间进行实时多向信息交换，确保全体参与者达成共识的最有效的方法
拉式沟通
用于信息量很大或受众很多的情况，要求接收者自主的访问信息内容
企业内网、经验教训数据库、知识库等
沟通风格评估，规划沟通活动时，用于评估沟通风格并识别偏好的沟通方法，形式和内容的技术，这种技术常用于不支持项目的相关方
文化意识
沟通管理计划
相关方的沟通需求
通用术语表
问题审计程序
将要接收信息的人员或群体
负责授权保密信息发布的人员
发布信息及告知收悉或做出回应的时限和频率
管理沟通
促成项目团队与相关方之间有效信息流动
项目发布报告
监督沟通
对沟通结果应该认真评估，确保在正确的时间、正确的渠道、把正确的内容发送给正确的人、并产生正确的影响
观察和交谈
修正的相关方沟通要求
建立消除瓶颈的新程序
11. 项目风险管理
项目风险是一种不确定的事件或条件，一旦发生，就会对一个或多个项目造成积极或消极的影响。
风险的影响
风险事件
概率
积极和消极风险通常被称为机会和威胁
单个项目风险
一旦发生，会对一个或多个项目目标产生正面或负面影响的不确定事件或条件
整体项目风险
不确定性对项目整体的影响，是相关方面临的项目结果正面和负面变异区间
整体项目风险大于项目中单个风险之和
三种性质的项目风险
已知-已知风险
已识别并分析过的风险，可对这些风险规划应对措施（计入时间/成本）
已经-未知风险
已识别，但又无法主动管理的风险，要分配一定的应急储备（应急储备）
未知-未知风险
无法进行主动管理，因此需要分配一定的管理储备（管理储备）
影响风险态度的因素
风险偏好
为了预期的汇报，一个实体愿意承受不确定性的程度（愿不愿意承受）
风险承受力
组织或个人能承受的风险程度，数量或容量（能不能承受）
风险临界值
反应了组织与项目相关方的风险偏好程度，是项目目标可接收的变异程度（要不要管理）
较为合适且正确的做法是如下排列
风险承受力>风险偏好>风险临界值
规划风险管理
项目章程和项目文件
项目章程中有高层级的风险
可用于确定项目风险管理的角色和职责，以及为项目设定风险临界值
相关方分析
通过相关方分析确定项目相关方风险偏好
风险管理战略、方法论、资金、时间安排
风险类别
风险分解结构
相关方风险偏好
风险概率和影响定义
报告格式、跟踪
概率和影响矩阵
识别风险
识别单个项目风险以及整个项目风险的来源，并记录风险特征的过程
可以在识别风险过程中为单个项目风险制动风险责任人待实施定性风险分析过程确认
项目团队的参与尤为重要，以便培养和保持他们对风险管理的主人翁意识和责任感
应鼓励所有项目相关方参与单个项目风险识别工作
汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险
记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源
常用于发现导致问题的深层原因并制定预防措施
问题陈述作为出发点，识别危险，收益陈述作为出发点，识别机会
假设条件和制约因素分析
对项目文件的结构化审查，识别风险
SWOT分析
提示清单
可以用风险分解结构RBS底层的风险类别作为提示清单
已识别的风险清单
潜在风险责任人
潜在应对措施清单
实施定性风险分析
对风险进行优先级排序
在整个项目生命周期中要定期开展实施定性风险分析过程
重点关注高优先级风险
风险数据质量评估
旨在评价关于单个项目风险的数据的准确性和可靠性
风险概率和影响评估
风险分类
风险分类标准
1.RBS
2.WBS
3.项目阶段、预算、角色和职责
4.共同的根本原因
层级图
实施定量风险分析
量化整体项目风险敞口，并提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划
当需要向专家征求信息时，访谈尤其使用
访谈应该营造信任和保密的访谈环境，以鼓励被访问者提出诚实和无偏见的意见
不确定性表现方式
模拟
通常采用蒙特卡洛分析
敏感性分析
有助于确定哪些风险对项目具有最大潜在影响，他有助于理解项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间存在怎样的联系
决策树分析
用决策树在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，不同的决策代表不同的决策或事件
影响图
更新风险报告，反应定量风险分析的结果
对整体项目风险敞口的评估结果
项目详细概述分析的结果
单个项目风险优先级清单
定量风险优先级清单
风险应对建议
规划风险应对
为处理整体项目风险敞口，以及应对单个项目风险，而制定可选方案，先择应对策略并商定应对行动的过程
制定应对整体项目和单个项目风险的适当方法
分配资源
根据需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划
风险应对措施
与风险的重要性相匹配
能经济有效的应对风险
现实可行
能获得全体相关方的同意
由一名责任人具体负责（风险应对责任人）
威胁应对策略
上报
对于被上报的威胁，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
规避
指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响（将发生概率降低到零）
转移
将应对威胁的责任转移给第三方，让第三方管理风险并承担威胁发生的影响
减轻
采取措施降低威胁发生的概率和影响
接受
承认威胁存在，但不主动采取措施
机会应对策略
对于被上报的机会，组织中的相关人员必须愿意承担应对责任
开拓
把组织中最有能力的资源分配给项目来缩短完成时间，采用全新或升级的技术的技术来节约成本（牛X的人或技术）
分享
建立伙伴关系，合作团队、特殊公司，合资企业
提高
为早日完成活动增加增加（普通人）
主动接受：建立应急储备
被动接受：记录策略，无需任何其他行动，需要定期复查
应急应对策略
仅在特定事件发生时才采用的应对策略（注意区分”应急响应“）
整体项目风险应对策略
取消项目范围中的高风险工作取消项目（最极端）
采取集中行动，去获得不确定性对整体项目的正面影响
转移或分享
让第三方代表组织对风险进行管理 负面风险：转移策略，支付费用；正面风险：多方分享获得利益
减轻或提高
变更整体项目的风险级别，以优化实现项目目标的可能性
不主动采取措施，继续按照当前的的定义推动项目进展
确定哪个应对方案最为适用
确定备选风险应对策略的成本有效性
实施风险应对
确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险敞口，最小化单个项目威胁、最大化单个项目机会
项目经理需要施展影响力，去鼓励指定的风险责任人采取所需行动
监督风险
技术绩效分析
把项目执行期间所取得的技术成功与取得相关技术成功的计划进行比较
风险审计
第二大审计，针对过程
12. 项目采购管理
10.项目采购管理
规划采购管理
采购策略需要和商业论证保持一致
收益管理计划
描述应在何时产出具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定
说明如何在项目的实施阶段管理承包商的工作范围
其中的项目需要遵循的行业标准与准则，应写入招标文件，
包括关于哪些资源需要采购或租赁的信息，以及任何可能影响采购的假设条件或制约因素
针对项目范围说明书中已知的工作，编制工作说明书和工作大纲
需求跟踪举证
预先批准的卖方清单
正确的采购政策、程序和指南
合同类型
总价合同
此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价
适用于已明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用
固定总价合同（FFP）
因为采购的价格在一开始就确定，并且不允许改变（除非工作范围发生变更）
风险最高
卖方有义务完成工作，并且承担因不良绩效导致的任何成本增加
在FFP合同下，买房应该准确定义拟采购的产品和服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本
总价加激励费用合同（FPIF）
允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标与相关的财务奖励（通常取决于卖方的成本，进度或技术绩效）
在FPIP合同中，要设置价格上线，卖方必须完成工作并且要承担高于上线的全部成不
先算总价
总价=实际成本+目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例
先算总价，和最高限价比较。计算最终总价
实际利润=最终总价-实际成本
总价加经济价格调整合同（FPEPA）
卖方履约期将跨越几年，将以不同货币支付价款
允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整
成本补偿合同
向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润
适用于工作范围预计在合同执行期间发生重大变更
成本加固定费用合同（CPFF）
为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算
风险低，稳赚
成本加激励费用（CPIF）
为卖方报销履行合同所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用
与总价加激励费用相比，不存在总价上的最高限价，但存在利润最高限价和最低限价
利润=目标利润+（目标成本-实际成本）*卖方应承担比例，先算利润，和利润上下限比，计算最终利润
实际总价=实际利润+实际成本
成本加奖励费用（CPAF）
为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主题绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用，由买方主动判断决定奖励费用，且不允许申诉
不亏
工料合同
适用于无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员，聘用专家或寻求外部支持
工期短、金额小、不复杂
选择合同
范围角度
范围明确、设计详细
范围不清
成本补偿合同或工料合同
风险承担角度
甲方承担
成本补偿可通
双方承担
乙方承担
数据分析自制或外购分析
谁划算用谁
市场调研
供方选择分析
潜在投标人信息交流会
采购管理计划
采购策略
招标文件
信息邀请书
报价邀请书
建议邀请书
采购文件应包括
应答格式要求
相关的采购工作说明书
所需的合同条款
采购工作说明书
依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义
自制或外购决策
独立成本估算
可自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出估算成本，并将其作为评价卖方报价的对照基准
能力和潜能
产品成本和生命周期成本
交付日期
技术专长和方法
具体的相关经验
公司的财务稳定性
关键员工的资质、可用性和胜任力
实施采购
是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的部分
采购文档
卖方建议书
广告
投标人会议
在投标书或建议书提交之前，在买房和所有潜在卖方之间召开的会议
目的是保证所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致理解，保证没有任何投标人会得到特别优待
买方必须尽力确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题，以及买方做出的每个回答
建议书评估
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的响应来选择卖方，则应根据买方的采购政策，规定一个正式的建议书评审流程
采购谈判
选定的卖方
控制采购
是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程
索赔管理
1.谈判
2.ADR(替代争议解决方法)
3.起诉
挣值分析
指甲方对乙方可交付成果的检查
采购审计是甲方对自己整个采购过程的审计
关闭合同
项目团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
合同提前终止
（1）合同可由双方协商一致而提前终止
（2）或因一方违约而提前终止
（3）或者为买方的便利而提前终止
如果合同提前终止
买方应该就卖方为该合同或该部分所做的准备工作给予补偿
就该合同或该部分中已经完成的工作支付报酬
13. 项目相关方管理
与项目有直接或间接的关系，要尽早开始
问卷调查
兴趣、利益、权力、知识和影响
相关方映射分析/表现
方格
权力利益方格
权力影响方格
作用影响方格
相关方立方体
凸显模型
权力、紧迫性、合法性
影响方向
向上、向下、向外、横向
优先级排序
有大量相关方，频繁变化，关系复杂，可能有必要进行优先级排序
身分信息
评估信息
相关方分类
标杆分析
假设条件和制约因素
优先级排序/分级
相关方参与度评估矩阵
沟通技能
观察/交谈
基本规则
传义
132个工具
识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成查或基准的变更
识别配置项
记录并报告配置项状态
进行配置项目核实与审计
识别变更
记录变更
做出变更决定
跟踪变更
参数估算
测试/产品评估
关键路径法
回归分析
一群人一起讨论问题
进度网络分析
进度压缩
少数服从多数
一个人负责为整个集体制定决策
借助决策矩阵，根据一系列预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求
类比估算
历史信息审核
敏捷发布规划
与实现对比的偏离
以后很可能发生的事
名义小组技术
是一种结构化的头脑风暴形式，通过投票排列最有用的创意，以便进一步开展头脑风暴或优先排序。
直接察看个人在各自环境中的工作
联合应用设计或开发（JAD）
软件开发行业、业务专家与开发才队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程
质量功能展开（QFD）
font color=\"#c41230\
用户故事
对所需要功能简短的文字描述，通常产生于需求研讨会
三点估算
出现偏差时找到最节约成本的纠正措施
进度成本绩效进行了综合分析
基于自身经验制定了标准化的核对单，或者采用所在行业的核对单
本技术用于在短时间获得大量创意
创意产生和创意分析
完工尚需绩效指数
项目报告
项目管理信息系统（PMIS）
IT软件工具，自动收集和报告关键绩效指标（KPI）可以是本系统的一项功能。
预分派
资源优化
自下而上估算
组织理论
项目管理过程组与知识领域
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