《组织能力杨三角》拆解04
2022-04-23 06:34:33 18 举报
拆解组织管理领域经典模型——组织能力杨三角模型,方法拆解
作者其他创作
大纲/内容
理清组织能力
基于想要锻造的组织能力,明确在价值链的不同部门,相应的三种角色:1.谁决策2.谁支持/影响3.谁执行
通过招聘严格筛选、定岗、入职后支持培训,确保员工能力提升;
责权共享
移动互联网时代企业的组织能力
员工治理
组织架构类型
制定与赋予该单元权责相称的绩效考核标准;
能力共享
权责共享
精英人才哲学(标准、流程)人才保留
整合客户信息,统一到一个信息库中, 明确客户整体需求、获利性、各部门与该客户关系、关键联系人;建立客户数据库、专业知识库、人才数据库;
通过管理层级扁平化、自我管理团队、工种简化等方式给予前线员工更大的权责;
适用场景:服务对象需求差异较大的公司;优点:单一窗口服务客户,有利于挖掘追加销售和交叉销售机会;缺点:内部内部资源整合和跨部门协作能力要求高;
职能部门主导
基于“可做”、“能做”、“想做”聚焦分析,明确接下来要打造的组织能力
针对每一个关键客户,设定高层主管委员会,解决跨部门合作出现的争端,项目小组定期召开会议;多维度设计组织架构,除了地区,加入能力和行业维度;
员工能力
组织能力杨三角-设计员工治理李寅双 2021.7
分配汇报关系
客户群事业部主导
信息共享
产品事业部主导
激励共享
通过薪酬政策调整,奖金激励机制等,鼓励员工全身心投入工作;
垂直边界改善
绩效评估体系聚焦新能力和核心贡献领域的业绩表现;高级主管奖金50%与集团挂钩;晋升要去必有“一技之长”;
员工思维
地区事业部主导
组织架构设计
确定单元角色
通过看板、日报、周报、例会等形式及时共享有用的信息;
制定考核标准
敏捷的小团队管理高度授权公开透明信息沟通
明确各单元的角色后,设定个单元的职责和权限,明确彼此汇报关系,确保决策和执行的质量和速度;
适用场景:产品单一或相关度高的业务,并且企业以知识和资本密集为竞争优势;优点:培养各职能身后专业;缺点:职能利益高于客户利益;
培养来自不同部门的领导仁慈啊,建立全局视野;安排工作轮岗,更好了解其他部门运作情况,拓展内部人际关系网络;基于客户需求,抽调相关专家仁慈啊;
强烈的使命、激情、共同的价值观(而非规章制度管控)利用贡献和长期激励
水平边界改善
适用场景:产品/服务地区禅意较大;优点:本土适应性和响应性好,量身定做产品和服务,整合跨职能/产品资源;缺点:采购与产品开发难协同,难为全球性/全国性大客户服务;
适用场景:适用于业务多元化公司,各地区产品服务基本标准化,凭借速度致胜优点:有利于协同综效,产品开发快,整合资源应对全国对手;确定:资源浪费,本地市场适应度低;跨事业部解决方案难满足;
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