《向上管理：如何正确汇报工作》读书笔记

2022-04-22 16:57:25   18  举报

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《向上管理：如何正确汇报工作》是一本由石泉所著的书，它提供了一种全新的职场思维模式，即“向上管理”。这本书通过图解的方式，详细介绍了如何与领导沟通、如何正确地汇报工作以及如何处理工作中的问题等内容。作者石泉认为，在职场中，下属应该学会向上管理，主动与领导沟通，这样才能更好地完成工作任务。这本书为读者提供了实用的建议和指导，帮助读者在职场中取得成功。总之，《向上管理：如何正确汇报工作》是一本值得一读的职场指南。

读书笔记

图解好书大赛

汇报工作

思维

项目管理

作者其他创作

大纲/内容

序言

3个问题

能力与机会

能力是基础，能力达标后才有机会；
当大家都有能力了，那机会就更重要；

向上管理与向下管理

决定让自己向下管理的是上司或组织；
让上司有安全感是一种“投圈行为”，让上司有成就感是“择圈行为”

情商与智商

现状：

很多职场人赢在了“勤奋”，却忽略了“能见度”；
有些职场人赢在了“干”却输给了“说”；
有些人赢在了“结果”却输给了“成果”；
有些人“百尺竿头”，却又忽略了“察言观色”；
有些人什么苦都能吃，什么活都能干，但还是输在了把对上司的不满写在脸上；

适合阅读本书的范畴

职场新人
工作多年却工作不得要领的
不知道职场方向及工作方向
不知道工作机会与陷阱的
不知道何时该进和退的

职场好运：从构建和谐的上下级关系

向上管理的基础：即使你不喜欢上司，也要上司喜欢你

正确认识上司

“枪手”：落实上司工作的强力执行者.

上司有工作想法，全力落实，达成目标；
上司做不到的，想方设法做到；
上司不会的，努力学会；

主动和上司的性格互补：他做不到的地方，你要做到，他的性格缺陷，你要来弥补。他的短处用你的长处来弥补.

支配型上司，喜欢每件事都掌握在自己手上，只能改变自己，变成和蔼型、服务型下属；
表达型上司，一起工作的时候变成倾听型下属；
决断型上司，充满干劲、工作效率高，不够谨慎，需要细化工作，以免出现疏漏；
谨慎型上司，缺乏决断力，需要我们替他进攻；

建立关系

要主动去了解上司的处境、了解上司的难题：

如果你的上司正在为提升业绩的事情发愁，你却天天拿后勤上的事情烦他，
那么即使你很有道理，他也不会喜欢你；
如果你的上司正在和其他部门的业务经理竞争，那么你要做的就是帮助他达成目标；
当上司遇到难题时，你不要再给他添麻烦，做事、汇报都要简洁明快，尽量让他省心；

改变自己，适应上司

适应上司的沟通方式：

确定沟通方式和渠道；
确定沟通频率，日报还是周报？
确定书面沟通还是当面沟通？
确定沟通时间点；

无论在什么场合、什么时间节点、任何方式，
都一定要补充书面总结，与上司做二次确认，避免遗漏和做凭证；

适应上司的工作风格

支配型上司，喜欢每件事都掌握在自己手上，只能改变自己，变成和蔼型、服务型下属；
表达型上司，一起工作的时候变成倾听型下属；
决断型上司，充满干劲、工作效率高，不够谨慎，需要细化工作，以免出现疏漏；
谨慎型上司，缺乏决断力，需要我们替他进攻；

不要低估你的上司

上司有更多时间和机会对接组织或老板，注定是接受更多信息，
从这个层面注定上司会比我们考虑更多；

永远不要让你的上司感到意外

当工作的事态显示出不好的趋势时，你首先要汇报给自己的上司，让他知道。
千万不要把事情压着，压着往往会使事情变得更糟。

不要等事情无法控制和隐瞒时再上报：
当上司被动地知道这件事时，你一定会后悔自己为什么没有早点儿说。

让上司喜欢自己

支配型上司：结果导向者

特征：
工作模式：以解决问题为主，以结果为唯一目标，勇往直前；
性格特征：自尊心极强，直截了当，控制一切，独断专行，渴望控制并改善自己的生活和工作环境，不容易信任他人；
缺点：非常容易发脾气，喜欢骂人；
工作上：追求结果和成就感；
口头禅：“结果呢”，“成果是什么”，“下一步的行动是....”，“我们的目标是...”,“应该如何做呢”...
沟通上要求：简单、直接、有问必答；

作为下属的关注点：

服从和尊重：这种人需要下属辅助，不需要反对；
直截了当：追求效率和结果，汇报越直接越好；
随时让他掌握状况：事无巨细都要汇报；
拿出结果：不要带着问题去找他，而要带着结果去找他；
能够处理他照顾不到的细节：需要在他做决策的时候，帮助他准确衡量利弊得失，并提醒他注意可能忽视的细节；
不要虚饰：如果没有实际的成果，那么就直接承认，不要用好听的话来修饰；
抗压能力强：因为领导是抗压型的，所以下属也是；
通过时间获取信任；

影响型上司：乐观的社交者

特征：
工作模式：喜欢营造一种轻松的、以人为本的工作氛围；
性格特征：喜欢影响他人而不是掌控他人，喜欢交际和沟通，强调互动；略显不严谨，容易忘记事情；性格自由、不喜拘束；缺乏安全感;
缺点：抗压能力较弱，遇到难题时容易逃避和陷入混乱；
工作上：需要周围人的认同，需要时刻感受到自己是受欢迎的；善于提出问题的解决方法；
沟通上要求：喜欢讲信用的下属。如果你承诺过什么，那你最好做到；

作为下属的关注点：

尊重和认同他：多多赞美他，经常表达你对他的认可和欣赏；需要格外照顾他的情绪，注意他的情绪起伏，并照顾他的荣誉感和被认同的需要；
能够找到重点和充分思考：补充他的解决方案；
能够把工作计划贯彻到底：协助他将工作计划贯彻到底,例如，“还有谁参与这个项目？”“还有谁支持这个决策？”；
能够自我管理：自我管理能力，必须自觉、主动地去工作；
忠诚可靠：需要时刻让他感到安全，不要使他觉得自己的地位不稳固；

稳健型上司：支持者

特征：
工作模式：注重程序和逻辑性，擅长分析和思考，讲究细节；
性格特征：以程序为主、做事严谨、精细的性格；谦逊而温和，稳定的情绪；
缺点：抗拒改变；不擅长表达；犹豫而死板；保守；
工作上：喜欢精确、稳定、有逻辑的做事方法；喜欢稳定的环境和稳固的工作关系；
沟通上要求：具备更多的耐心和同情心；竭力避免冲突和对立，很少主动要求下属；

作为下属的关注点：

有勇气改变现状：有突发情况时能较快地做出反应；
灵活的工作方式：一心多用的协助上司全面发展，灵活地和上司形成优势互补，使效率最大化；
愿意代替他在人群中冲锋陷阵：主动代替上司与人交流；

配合型上司：完美主义者

特征：

讲究做事精准，重视流程；
对品质有非常高的要求；
真正就事论事，对人的因素并不关心；
非常严肃和理性；
缺乏变通：喜欢服从的性格；
完美主义：工作中容易发现错误，喜欢指出错误、修正错误；

作为下属的关注点：

能够团队协作：上司是守规矩的人，下属最好能够实现团队协作；
能够给出明确的规划和完善的资料：汇报工作时，一方面你要给上司提供完善的资料，另一方面你要抓住重点；
精确、完美的品质：向这类上司递交工作结果，要求完美；
能够提供大量的数据和资料供他决策：这类上司是解决问题的高手，擅长分析、对比问题，出现问题的时候，会收集大量数据资料；

认识上司的角色

上级领导

这个角色包含2种身份：管理者和领导者（反正就不是执行者）：
管理者，通常给下属更多的方法，是战术的实施者；
领导者，给出方向，是战略的制定者；

如何与该角色相处：

确定自己的职场定位，想清楚自己想要成为什么样的人；
再评估上司是否能够带领自己成为想要成为的角色；
上司优秀，就跟着学习；上司不优秀，就自己主动学习，无论如何不要碌碌无为；

下属导师：做人还是做事

做事的能力：能够作为上司的，毕竟自身业务能力强，有自己的工作经验；
做人的态度：作为上司，本身就是熟悉职场，懂得向上管理的，懂得同事间的人事关系；

如何与该角色相处：

先判断上司能教你做人还是能教你做事；
如果上司教你做人的态度，不要错过，不要让他失望，可以做错事，但不要让他对你的人品和态度失望；

组织资源的支配者

资源的定义：

物质资源，如物力、人力；
精神资源，如认同、嘉奖；

如何与该角色相处：

获取信任，证明自己的能力；
尊重、跟随上司；

权利的使用者

组织决定和赋予的

如何与该角色相处：

判断所在企业的权、责、利关系，清楚权力在谁的手中、责任在谁的身上、利益该由谁获得；
不要忽视上司和藐视上司，要常汇报；

下属未来的资源和朋友

上下级的关系会延伸到其他公司或者行业

把握好距离，关键在于上司想和你保持什么样的距离；
上司愿意和你亲近，你就走近一点儿；上司不愿意和你亲近，那你索性就远一点儿；

管理上司的策略：了解上司对你的期望

自问2个问题：

你是否真正了解上司对你的期望？
你是否和上司沟通过、询问过他对你的期望？

可以这样做：

观察并询问上司的工作标准；
观察并询问上司对你的工作要求；
观察并询问上司的沟通标准、频率和偏好的方式；

与上司的共赢之道：运用六大原则工作

敬业原则

要在以下方面体现原则：

从业态度，职业态度端正，就会敬业；
行业坚持，有道是，换行不换岗，换岗不换行；
热爱工作，在前期可能不重要，但工作了五六年后，工作或者岗位不是热爱的，可能会很痛苦；
不断提升专业技能，也就是能力要呈现上升趋势；
建立个人口碑，按现在的话来说，打造个人IP；
要行动；

服从原则

当和上司意见不符时的做法：

先服从，再找机会说服上司；
服从的同时，记得和上司划清楚职责，这么做，你已经提醒了，出问题不是你的锅;
不要阳奉阴违，不要小聪明；

请示原则

请示3原则：

请求上级给予工作上的指示；
比如下个月的工作重点？下一阶段的目标？给上级一种是按照他的指示工作的.
请求批准方案的请示；
老板，你看我上周给您提交的方案怎么样？需要老板协助查看下这份对外宣传资料，希望老板给些建议.
请求批转对接的请示；
在跨部门沟通的时候，资源不是自己支配的，需要请示领导，请领导帮忙对接.

互赖原则

一个人在职场中的成长，由3个阶段组成:

依赖上司，不要自我为中心，重点学习；
独立，着眼于“我”的观念而不依靠他人，要自我为中心，凡事不要总想着依靠上司；
互赖，和上司在能力上各有千秋，无法取代彼此，以大局为先，组建利益共同体；

功劳原则

功劳永远是上司的，但上司是否会回馈就不一定了

担当原则

千万不要把担当定义为承担更多工作，加更多的班；

总结：谁能够让员工在工作中做出一番成就，员工就必须为这个人负责
假设上司是我们最大的VIP客户，我们需要思考该用户想要什么？

了解我们的工作目的；
工作的对象？目的？价值？
分析该客户过去的言行；
2.1上司曾经为什么事情赞赏过我？
2.2在哪些事情上，上司指导过我？
2.3我因为什么事情被上司批评过？
2.4我的上司是否曾经和我说过他的目标和希望？
分析自己的工作现况；
上司希望我现在做什么？公司中谁是他欣赏的人？
了解客户的想法；
4.1了解上司对工作的看法；
4.2探询上司对待用人的看法；
4.3正面提问：您觉得我现在有哪些不足的地方?

做上司眼中的优秀员工：工作“五位法”

定位：找好工作目标

清楚自己的岗位职责和权限；
找到自己在组织的位置，对自己的评估和了解，告诉自己该做什么，不该做什么；
找准定位、出力而不越位；
把公司对岗位的需求转换成自己的工作目标;
做自己擅长的事；

到位：有针对性的工作，超出上司的预期

管理好上司对你的预期；
例如从时间上，提前完成上司布置的工作；
从细节开始管理上司对你的期望；
主动和上司讨论，将你的想法、做法告诉他，或者让上司将他的想法告诉你；
在开始工作之前，提前和上司沟通你完成工作的预计时间；
不要带着没有想法的问题去找上司要答案；

补位：哪里需要你，你就到哪里

主动帮助上司完成工作；
能够随时在团队中做“补位者”；

站位：你站在哪儿，就站好那班岗

换位：运用上司思维，跟上司达成高度共识
上司想要什么？在这项工作中，上司最关注什么？

成为上司得力助手的5个关键

用汇报工作的方式尊重上司

汇报的好处：

可以使领导看到你的成绩；
能给上司留下好印象；
听好的汇报使上司感到快乐；
汇报是沟通的一种形式；

汇报的5个步骤：

充分准备；（包括心理、方案、材料的准备）
1.1如果向领导汇报一件事情或一个方案，一定要考虑好上司会问哪些相关的问题；
1.2要挑一个上司有心情听汇报的时间；
呈现结果；（领导关心的始终是结果）
2.1向上司汇报时，要用简洁的话先说结果；
2.2在汇报工作时一定要先说结果，至于过程，能不说就不要说；
2.3汇报结果的时候，不要啰唆，也不要大口喘气;
应对变化、处理异议；（环境、情绪、事态）
先承认自己的错误，然后肯定领导的思路，最后表明自己会努力改正的态度；
具体应对句式：“领导，看来我的思路确实有很大的问题。您先别生气，被您这样一说，我彻底明白了。这个方案应该这样改：1.……2.……3.……（大胆说出你的想法，千万不要担心再被骂）不过这里还有一个问题，是这样的……所以我才会加入这些东西。这样看来我的想法很不成熟啊。”
获取指导；（包括方法、思想、理念的指导）
达成共识；（包括思路、目标、行为的共识）
5.1如果汇报没有和上司达成共识，那就等于没有汇报；
5.2共识可以是思路上的共识、目标上的共识和行为上的共识；

永远比别人多一些

无论在哪，都应该主动做多些，但一定不要盲目做多，这个做多一定是能够产生价值，并让领导看到的；

用专业引导上司

上司之所以能够成为上司，是因为组织的认可、信任和授权，而不是专业的认可和授权

用忠诚成就上司

要有原则

用沟通认识上司

升职加薪：正确汇报工作要注意的问题

什么是正确的汇报工作？

形成有效的工作汇报机制

需要主动汇报的5个内容：

进度：顺利、不顺利、延期都需要汇报；
需求
业绩：
已完成，直接汇报即可；
未完成，需要说明业绩目标是多少，实际完成多少，还差多少，没有完成的原因是什么？问题能不能解决？预计完成时间多少？
意外和困难
意外要第一时间汇报，困难要及时汇报；
不要隐瞒，即使自己可以解决，领导也有知情权；
建议和规划
工作上建议、规划、改善意见；
提出建议的原因描述清楚，同时说出你的建议和它能够带来的好处

3个做到：

简单化
简单化的汇报：先描述现状（一般来说几句话就可以把问题描述清楚），
再提出问题（而不是擅做主张），然后等待上司的回应；
科学化：有始有终，定一个汇报频率；
习惯化：习惯汇报自己的工作，让领导放心；

9个步骤厘清汇报思路：

确定人物：
确定内容：
确定重点：
确定逻辑：
确定方式：
确定场合：
确定时间：
确定状态：
确定被接受的可能性：

3个汇报模型：why-what、5W1H、STAR

突出重点：分清轻重缓急再汇报

防止潜意识主导沟通：

要有自检意识：
在谈话、汇报中，随时保持警惕：我是否跑题了？我是否还在既定的路线上？如果跑题了，赶紧回到正轨.
要有次序意识：
有意识地使自己的汇报呈现次序性，使逻辑表达更加顺畅：说到......我想起来...."
要有目的意识：
牢记汇报的目的是什么，有目的性，才能有的放矢；
要有解构意识：
解构汇报的内容，将其分成第一、第二、第三

确定表达的次序和逻辑：强调紧急、强调重要的、强调和上司利益关系密切的、强调上司关心的

按照时间顺序汇报；
按照影响力排序汇报；
按照沟通对象的关心程度汇报；

简明扼要：学会用3句话总结你要说的内容

任何事情都可以总结出个一、二、三来

4种方法总结汇报：

三点逻辑：学会分层次汇报；
任何事情都可以总结出个一二三来，也就是把内容分成3块阐述.
收益逻辑：价值描述；
要汇报好处、汇报收益和汇报价值，不要汇报无关紧要的细节.
汇报结果：不要刻意汇报过程；
如果领导不问你，你就不要刻意汇报细节;
在给领导汇报的时候尽量少说废话，要尽量在短时间内完成；
按时间逻辑迅速整理思路；
过去、现在、未来是时间逻辑的精髓所在.

数据说话：数据比简单陈述概况更有说服力

无论是数据还是肯定词，都是将工作给量化

汇报时学会倾听领导讲话

不管对方说的内容你是否已经了解，不管对方说得对不对，
也不管你是不是急于发表自己的意见，你都应该听对方说完，再做出反应。

主动在上司说完后复述要点

4个目的：

检查：检查双方的理解是否有偏差；
补漏：补充遗漏的地方；
应变：复述要点的过程也是沟通和改变的机会
营造良好的氛围；

2个复述方法：

用“一、二、三”总结对方说的话；
当对方表达自己的感受时，你可以补充相关的事实；
当对方陈述自己经历过的事时，你可以将自己对这件事的感受补充进去

上司希望你如何汇报工作？

10个希望：

主动汇报：不要等上司问了你才说；
准备充分：准备充分的材料和备选方案；
2.1一开始很难思考全面，由自己的主观意愿和经验决定；
2.2每个方案最好自问：是不是足够完善？还有其他可以补充的地方吗？如果产生问题，会是什么问题？
2.3切忌一问三不知；
效率第一：用最短的时间说出重点内容；
3.1面对面汇报，最好不要超过5分钟；
3.2网上沟通和汇报，最好第一句话就直切重点；
3.3思考：我应该从哪里开始？事情的背景是什么？我说的重点在哪里？
方法是什么？核心价值是什么？结构如何部署？
结论先行：先说结论，再阐述内容；
4.1汇报工作时要养成先说结论，再阐述过程的习惯；
4.2上司最关心的就是结果。努力未必能产生价值，只有结果才有价值；
中途汇报：让上司随时掌握你的动态；
汇报工作的第一个要点就是建立汇报机制。
汇报机制也包括反馈机制，你要把工作的中途情况反馈给自己的上司。
汇报后续：已经做好的事情也需要汇报后续进程；
把握轻重：坏消息要早点说，不要瞒报；
7.1不要觉得意外很好解决，以前发生的，不代表现在；
7.2不要认为坏消息不重要，标准掌握在领导手中；
7.3不要以为自己可以解决，有风险，可以衡量；
7.4不要自己认为领导已经知道这个事情；
7.5一旦汇报坏消息，就一定要完整汇报；
掌握分寸：不要擅自决策；
决策不单代表权力，也代表责任，不可能自己擅自决策出了问题，让领导背锅吧.
不要越权：如何与上司的上司说话；（主要信任度问题，如果老板信任你，你就是领导，可以向老板汇报了）
9.1可以汇报的内容——简单汇报，如确定的好消息，正常的工作进度、进展，一些工作细节和积极表态；
9.2不确定是否可以汇报的内容——请示完上司再汇报。如坏消息、不确定的好消息；
9.3不可以汇报的内容——坚决不汇报，如项目他人的不是，错误，客户的刁难，和上司不想让汇报的；
带着方案而不是带着问题汇报，凡事多请教上司；
有了答案之后再请教上司对你答案的意见，而不是事无巨细地让上司做决定；

完整的4个汇报方案的步骤：

找到问题的解决办法，并制定1个以上的解决方案；
突出方案的关键部分；
准备回答扩展问题；
以诚恳的态度请上司决定；

如何在汇报工作中架起与上司有效沟通的桥梁

3个步骤

发送信息：清晰地表达自己要表达的内容；
接收信息：明确对方表达的内容
反馈信息：为了保证信息没有被误读

5个关键点

明确反馈：
• 反馈给对方的内容要准确和具体；
• 如果不能立刻做出决定反馈给对方，也要让对方知道自己需要时间才能反馈；
• 告知对方自己的理解或想法，是否支持对方的观点，是否清晰地知道对方所表达的意思；
客观反馈：
• 主动积极地反馈意见和看法，不要使用评论性词语，多使用描述性词语；
• 只针对对方说的内容，不要涉及到人和其他物；
换位思考：
• 感同身受是双方的，不要单方面去理解别人，也要让对方感同身受；
基于事实：
• 拿出证据和方案去反驳对方；
重点反馈：
• 讲话内容中的重要部分重点反馈；