项目整合管理
2021-07-05 15:19:00 0 举报AI智能生成
PMP考试第四章-项目整合管理
作者其他创作
大纲/内容
项目整合管理
核心概念
担责：项目经理对整个项目最终担责
定义：兼具统一、合并、沟通、建立联系的性质且贯穿项目
作用：整合其他所有知识领域的成果
场景：项目越复杂、相关方期望越多样化就越需要全方面的整合方法
发展趋势和新兴实践
使用自动化工具（如PMIS）
使用可视化管理工具（便于看到实时状态，促进知识转移，促进相关方参与到问题解决中）
项目知识管理（应对项目人员的流动性和不稳定性）
增加项目经理的职责（项目经理被要求介入启动和结束项目，例如开展商业论证和效益管理）
混合型方法（敏捷或其他迭代做法、商业分析技术--BA、组织变革管理方法等混合使用）
在敏捷和适应型环境中需要考虑的因素
迭代和敏捷
团队成员以领域专家的身份参与整合管理
团队成员自行制定计划
团队成员自行决定各个组件的整合方式
相对传统方法
对项目经理的期望不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队
项目经理营造决策氛围，团队有能力应对变更，有广泛技能（而不是狭窄领域）
启动过程组：定制项目章程
外框
输入
商业文件
定义
包含关于项目目标以及项目对业务目标的贡献等相关信息的文件。它包括商业论证、效益管理计划
商业论证
也叫经济可行性研究报告：商业需求分析&成本效益分析
效益管理计划
描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制，目标效益、战略一致性、效益负责人
协议
定义：描述了启动项目的初衷
形式：合同、谅解备忘录、服务品质协议、意向书等
工具与技术
专家判断
基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的关于当前活动的合理判断
这些专业知识可来自具有专业学历、知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人（人人都是“砖家”）
数据收集
头脑风暴：短时间内获得大量创意，是典型的信息收集技术，原则：不质疑、不批判、不反对、不分析、不包含分析过程
焦点小组：召集相关方和主题专家讨论相关议题，比一对一访谈更有利于互动交流（同职能）
访谈：通过与相关方直接交谈来了解相关信息。
人际关系和团队技能
引导团队活动成功以达成决定、解决方案或结论的能力。
冲突管理----有助于相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑等内容达成一致意见
会议管理
不要把各种会议类型混合在一起
应明确每个参会者的角色，确保有效参会
面对面的会议效果最好，有时也需要举行虚拟会议
会议要达成共识，要有行动计划
会前----要确定会议议程、目的、目标和期限
会中----不要跑题
会后----要形成书面的会议纪要和行动方案
会议
识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息
输出
项目章程
定义：由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
作用：明确项目与组织战略目标之间的关系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺
内容包括
委派的项目经理及其权责
确定项目的目的、目标、成功标准
高层级的需求、、项目描述、战略和运营假设条件和制约因素
总体里程碑进度计划、预算、整体项目风险
项目审批要求、关键相关方名单、项目退出标准、主要可交付成果
注意点
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。（团队与客户）
经批准的项目章程意味着项目的正式启动
由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室等
尽早确认并任命项目经理，项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解
最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前
项目章程用以确认项目符合组织战略和日常运营的需要
在执行外部项目时，通常需要用正式的合同来达成合作协议
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价
假设日志
作用：用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素
假设条件----不需验证即可视为正确、真实或确定的因素。同时还应描述如果这些因素不成立，可能造成的潜在影响
制约因素----对项目或过程的执行有影响的限制性因素
规划过程组：定制项目管理计划
定义：定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程
作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式
范围：项目管理计划可以是概括的或详细的，详细程度取决于具体项目的要求
团队把项目章程作为初始规划的起点
其他过程的输出
其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈
ITTO
核对单----包括需要考虑的项目、行动或要点的清单，常被用作提醒
人际关系与团队技能
冲突管理、引导、会议管理
会议(kick-off)
规划即将结束，执行尚未开始的时(对于多阶段项目，在每个阶段开始时都要举行一次)
获得主要相关方对项目管理计划的一致认可；传达项目目标、获得团队对项目的承诺；
注意点：题中出现的“启动会议”字样，对照英文理解，如无英文对照时默认“kick-off meeting”
项目管理计划
是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件。它整合并综合了所有子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他信息
指南型-渔，如何去管理XX。强调的是How
实体型计划-鱼，范围包括哪些，工期多久，成本多少。描述的是What
其他组件
执行过程组
指导和管理项目工作
定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中确定的工作，并实施已批准变更的过程
作用：对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性
实施的活动
实施已计划好的项目活动
管理项目内的各种技术接口和组织接口
回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更
收集工作绩效数据并传达给合适的控制过程
项目管理计划，项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入
批准的变更请求，实施整体变更控制过程的输出，可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救
项目管理信息系统PMIS
工作授权系统
可交付成果
在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分
工作绩效报告
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析
问题日志
记录和跟进所有问题的项目文件。在此过程被首次创建，在整个项目生命周期应该随同监控活动更新（包含描述、责任人、解决期限），
变更请求
定义：是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的，可口头提，但必须书面记录
纠正措施—纠偏差（事后）
用来维护“某些”基准
预防措施—防风险（事前）
缺陷补救—补质量（针对质量缺陷）
更新—通常改计划
会修改计划或基准
管理项目知识
定义：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并帮助组织学习的过程
作用：利用已有的组织知识来创造或改进项目成果，并使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段。本过程需要在整个项目期间开展
显性知识：易使用文字、图片和数字进行编撰的知识
隐性知识：体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”
在项目开始之前、开展期间和结束之后都能使用旧知识、生成新知识
营造信任氛围，激励人们分享自己的知识和关注他人的知识
知识管理工具和技术（用于人际互动）
信息管理工具和技术（用于编撰显性知识）
输入:项目文件
经验教训登记册：提供了有效的知识管理实践
项目团队派工单：说明了项目已具有的能力和经验以及可能缺乏的知识
资源分解结构：有助于了解团队拥有和缺乏的知识
相关方登记册：有助于了解相关方可能拥有的知识
知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识
面对面互动最有利于建立知识管理所需的信任关系。建立之后，可以用虚拟互动来维护这种信任关系
信息管理
信息管理用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享
通过增加互动要素，比如：增加“与我联系”的功能，使用户能够与经验教训发帖者联系，并向其寻求与特定项目和情境有关的建议。从而可以向隐性知识延伸
人际关系与团队技术
积极倾听----有助于减少误解并促进沟通和知识分享
引导技术----有助于有效指引团队成功地达成决定、解决方案或结论
领导力----可帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标
人际交往----促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件
政治意识----有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通
输出：经验教训登记册
1、情况的类别和描述
2、与情况相关的影响、建议和行动方案
3、遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容
项目早期创建，期间不断更新，结束时归入经验教训知识库
监控过程组
监控项目工作
定义：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
作用
让相关方了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动
通过成本和进度预测，让相关方了解未来项目状态
监控项目工作贯穿于整个项目，是唯一输出工作绩效报告的过程
项目文件
进度预测----基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更
成本预测----基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更
工作绩效信息
将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息
绩效包含：范围、进度、成本、质量以及项目管理计划中定义的其他
工作绩效信息为决策提供依据
数据分析
挣值分析----对范围、进度、成本绩效进行综合分析，发现偏差
偏差分析----审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标
趋势分析----根据过去，预测将来。提前发现问题，提前纠偏或预防
根本原因分析----寻找偏差或潜在问题的根本原因
备选方案分析----选择纠正措施、预防措施
成本效益分析----选择成本最低的方案来纠偏
决策，投票：一致同意、大多数同意、相对多数原则
输出：工作绩效报告
基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注
根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告（状态报告、进展报告）
实施整体变更控制
定义：审查所有变更请求、批准变更、管理变更、并对变更处理结果进行沟通的过程
确保对项目中已记录在案的变更做综合评审，从而降低项目风险
本过程只会审批、管理变更，不会提出变更请求（我们只处理变更，不生产变更）
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负最终责任
应确保只有经批准的变更才能纳入修改后的基准中
任何相关方都可以提出变更请求，可以口头提出，必须以书面形式记录。并纳入变更管理和/或配置管理系统中
应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，应在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程
CCB----一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定
输入，请求变更
注意点：向变更请求的提出者了解变更的具体内容或变更的原因，告知变更的流程，防止不必要的变更
1、记录：书面记录变更请求；项目经理书面记录（变更日志），或要求变更提出者提交书面的变更请求
2、评估：充分了解变更，评估变更带来的影响；与相关的相关方沟通评估出的影响
3、提交：提交责任人审批；注意，这里的提交是指“项目经理”将变更请求和评估的结果提交给CCB
4、更新：不管变更通过还是不通过，必须更新变更日志；如果变更通过，更新项目管理计划（文件）
5、通知：应将变更的结果通知相关（受影响）的相关方
工具与技术，变更控制工具
配置管理系统----项目管理系统的子系统，由一系列正式的书面程序组成，为以下配置管理活动提供技术和管理方面的指导与监督：
一识----配置识别：识别与选择配置项----规划
二记----配置状态记录：关于各个配置项的信息记录和报告----执行
三审----配置核实与审计：通过核实与审计保证配置项组成的正确性，及变更被正确实施----监控
批准的变更请求
发起人：项目管理计划或组织流程中指定的责任人。（最准确的说法，但不常见）
批准人：变更控制委员会（CCB）。（考试“默认”变更提交给CCB来审批，最常见的选择）
注意：如题中无以上选项，则可选“PMO”、“发起人”、“项目经理”
项目文件更新，变更日志----用来记录项目过程中出现的变更，被否决的变更请求也应该记录在变更日志中
项目管理计划更新，对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。这有助于保护基准和历史绩效数据的严肃性
收尾过程组：结束项目或阶段
定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程
项目完成收尾的标志：释放资源（解散团队）、项目或阶段收尾文件
作用：存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作
项目章程，记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
验收的可交付成果，包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果
商业论证----用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
效益管理计划----用于测量项目是否达到了计划的效益
组织过程资产
项目或阶段收尾指南或要求----如经验教训、项目终期审计、项目评价、产品确认、验收标准、合同收尾、资源重新分配、团队绩效评估，以及知识传递
配置管理知识库----包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准
数据分析，可用于项目收尾的数据分析技术有：文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析
用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功
类型包括：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会、庆祝会
最终产品、服务或成果移交，把项目交付的最终产品、服务或成果（对于阶段收尾，则是所在阶段的中间产品、服务或成果）从一个团队转交到另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持
最终报告，总结项目绩效
组织过程资产更新
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
表明项目或阶段完工的正式文件
把可交付成果移交给他人的正式文件
经验教训知识库，把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用
若项目提前终止，需要
在正式的收尾文件中说明终止的原因
把已完成未完成的可交付成果移交他人
在项目结束时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现
若项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还是需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因
项目或阶段收尾流程
获得项目整体验收
相关方满意度调查
移交成果
总结和记录经验教训
文件归档
庆功会
释放资源
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