阿里HR灵魂拷问整理
2021-07-09 11:38:49 2 举报AI智能生成
汇总阿里系公司 HR 面的一些套路和常见问题。
作者其他创作
大纲/内容
阿里HR灵魂拷问
阿里 HRG 政委体系
阿里政委是怎么推行的？
阿里政委是什么意思？
“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。政委具体解读：1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
阿里政委就是HRBP吗？
当然不能简单同等：1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\\COE\\HRBP）下的产物。2、不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。
阿里政委什么时间开始做的？
1、灵感：阿里巴巴政委体系起源与2004-2005年间，灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。2、初心：阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。
阿里推行政委体系原因是什么？
对于阿里来说，有几个原因：1、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。2、战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
“政委”是不是出自军队？
对的。1、出身显赫：军队中国人民解放军团以上部队和相当于团以上单位都设立政治委员，简称政委，政委的作用就是保证党对军队的绝对领导，是负责党的工作和政治工作的领导干部，和同级军事指挥员同为部队首长。2、名人背书：党和国家领导人毛泽东、周恩来、周恩来、邓小平等都当过政委，1955年授衔的十大元帅中，除朱德、贺龙外，其余8人也都担任或兼任过政委一职。
“政委”是怎么发展起来的？
有几个可考的历史沿革：1、意大利：政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。2、法国：在法国资产阶级大革命时期，“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。3、俄国：列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。4、中国：我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度。
阿里政委出现是必然还是偶然？
我们认为是必然，理由：1、中西合璧：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方HR管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒。比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的HR管理，双管齐下，互为补充。2、政经结合：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性，没有成功的企业，只有时代的企业，在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。
政委与传统HR主要差别是什么？
我们认为：1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR侧重管人身、管行为。2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR侧重制度建设、员工绩效、职业化。3、激励手法：政委重精神激励，HR重物质激励。4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR则是调研、组织诊断等。
政委和HRBP的创新点是什么？
主要三点：1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委或HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBP派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和HRBP都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。3、回归到原点：通过SSC和COE分流支持，政委或HRBP能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。
阿里政委是怎么设置的？
阿里政委架构怎么搭建的？
阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委“，与大区经理搭档。2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。
阿里政委与业务经理什么关系？
两个说法：1、作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。2、监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。
阿里政委是怎么定位吗？
关键是两句话：1、上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。2、下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
阿里政委对外怎么招聘？
当然招，以下是阿里政委的岗位说明书精简版：一、工作描述1、能够组织诊断、了解需求2、能够确定策略、执行计划3、能够建立渠道、传承文化4、能够推动变革、解决问题二、任职条件1、工作五年以上2、精通HR各模块3、有管理经验优先
阿里政委工作目标是什么？
四条核心目标：1、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契。2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。3、促人才：促进团队人才增值和成长。4、推文化：推动公司价值观和文化落地。
阿里政委都是女生吗？
不是啊。记得有一个男生，他比女生还知道23个女孩子的例假，记得每个人家里有几个小孩，全部记得清清楚楚。而且他经常给中午忙得要死的人带午饭，不是他有光环，他就是这样的人。每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了……
阿里政委与其他公司HR最大区别
1、灵活性：在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。2、有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。
阿里政委如何开展工作的？
做阿里政委需要什么能力？
阿里的政委通常有三个能力：1、判断力：或者叫“洞察力”。团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。3、专业力：一是HR模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是HR项目执行能力。政委通常还要单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。
阿里政委特色工作有那些？
常见的有：1、闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。2、摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。3、照镜子：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。4、揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
阿里政委如何了解业务？
主要动作有：1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。
阿里政委如何“闻味道”？
简单的说，感知组织冷暖和体察员工状态，基本方法：1、反复观察：什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。2、综合诊断：闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。
阿里政委如何“照镜子”？
简单的说，及时觉察组织和员工的长短板，具体是：1、不同维度：需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。2、创造氛围：比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
阿里政委如何“搭场子”？
简单的说，让冲突得到妥善解决，具体是：1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。
阿里政委如何跟员工访谈？
1、随时随地：阿里政委会随时找员工访谈，平时有50-60%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。2、无所不聊：跟电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。
我们如何借鉴阿里政委体系？
政委体系适合什么样的企业？
我们建议：1、行业类型：根据我们的访谈调研，阿里政委体系目前在阿里系、淘宝系企业落地较为顺利，集中为电商、互联网、O2O等快速成长行业。2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。3、企业文化：以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。
政委归业务部门还是人力资源管？
目前可借鉴的模式：1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
政委体系应该怎么落地？
有三个建议：1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“政委”应当公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者。2、确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。3、明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。
政委核心能力模型是什么？
关键有四条：1、战略衔接能力：能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。2、人力资源专业能力：能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。3、业务洞察能力：具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。4、个人领导力：具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
政委背景下的三支柱怎么设？
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱：：1、政委：帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。2、人力资源专家中心：由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。3、人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。
怎么判断政委体系落地成功？
有没有用，可以从几个角度去判断：1.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。2.看员工产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。3.看HR产能是否得到提升。比如HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。
子主题
HRG 面试总则
阿里价值观
阿里味道
聪明
专业的能力和开放的思维，智商与情商都高。
乐观
充分客观理性了解当下真实情况后仍充满好奇心和乐趣，爱折腾。历久弥新。
皮实
经得起折腾，棒杀和捧杀都没关系，都抗压不骄傲。耐操，宠辱不惊。
自省
经常反省自身，建议采用团队 Review 的方式，不自大傲慢。
三力
心力：每个人心里都要有理想之光，有使命之光，要有互相感应、互相激发的力量，尤其是管理人员。
脑力：方法、智慧、理性、工具、流程、机制。
体力：执行力。
面对焦虑和压力，最好的办法就是通过上面的提升，去分析思考、沟通协调、并且实操落地。
新三力
理解客户需求的能力：一切要以客户价值出发
协同能力：指的是整合资源，更有效率地实现客户价值
思辨的执行力：实现真实、完整的客户价值
非凡人以平常心做非凡事
非凡人：聪明、乐观、皮实、自省
平常心：保持平凡人的心态
非凡事：创造客户价值，做有价值、有意义的事
HRG 方法论
闻味道
每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
望：透过现象看本质；
闻：感受，闻气味；
问：沟通；
切：以小见大，切中要害。
摸温度
需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
照镜子
认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。
揪头发
你知道你的上级现在想什么你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。
三思而后答
STAR 原则
Situation
项目是在什么情况下发生？
Task
你在项目中要完成的任务/目标是哪些？
Action
为了完成任务，你采取了哪些行动？
Result
最终的结果是怎样的？从中你学习到了什么？
深入追问环节
判断人选做的事情的真实性、客观性
分析判断人选的相关能力
沟通能力
逻辑能力
管理能力
复盘总结能力
特别是在聊失败的项目，经常会追问一个问题：如果重新做一次，怎样做得更好？
常用面试套路
行为面试法
比较典型的提问方式：最 xx 的 xx
为什么要加“最”
典型事件，提现峰值能力，峰值越高，日常平均水平应该也不错
把人或事分成内部和外部两类
内部
上级
平级
下级
外部
客户
供应商
看你简历上写了 xxx，能描述下当时怎么做的么？
问过去
针对过去发生的事情提问
了解一个人经历的真实性，同时了解一个人能力的有效方法
问细节
追问细节
STAR
设边界
提问设定性质边界，跟工作和学习相关
时间边界
程度边界
情境模拟法
典型提问方式：假如/假设……你如何去做？
看一个人处理问题的标准和思路，了解一个人的工作思路，进入岗位后能否胜任，很大程度上取决于他的工作思路和他的思考方式
根据对象可能担任的职务，测试对象在模拟的工作情景中处理可能出现的各种问题的能力。
增加面试难度的方法：加冲突
人和人的冲突
人和事的冲突
事和事的冲突
Time Boxing
面试的目的，不是要搞死对方，而是判断出对方的能力水平。所以面试的问题需要难度适中，要有一定的区分度和可度量性。
千万别觉得说，我出了个问题，十年了，没有一个人回答上来。——这就是狗屎问题。
使用技巧
问未来
用假如、假设、如果提问
问思路
加问原因，可以很好地考察对方的技巧或者价值观
为什么呢？为什么这么考虑呢？
加冲突
典型的是增加人的冲突。
压力面试法
有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力
一般不作为单独的面试方法，而是跟其他方法糅合在一起，比如语气、严肃的表情
但它一定不是最好的面试方法，最好的方法是让对方高度放松，处于聊天状态才真实。
压力面试法适合隐藏程度高的候选人
面霸，兵来将挡水来土掩，滴水不漏
结构化面试
比较基础的面试方法，遵循固定的程序，采用同样的评价标准和评价方法去判断不同候选人能力，但可复用性极高，候选人提前准备程度高。
对方准备得越好越充分，面试官了解真实情况的可能性就越低。
总结
了解人性的规律，是准确判断人的前提
不要问反人性的问题，加班 or 孩子生病你怎么办？
听其言，观其行，察其心
HRG 面常见问题汇总
自我介绍
学校出身，专业能力，项目经验，积极部分，各种能力
工作经历
过去走过不少弯路，未来也任重而道远。
职场经历
项目角色
1. 开发迭代
2. 技术分享/面试招聘
3. 支援外部
4. 需求负责人
1. 业务需求沟通，主要是和业务、产品、架构、交互系统需求负责人
2. 根据业务需求进行概要设计
3. 根据需求细分任务到具体责任人，整体把控项目周期和质量
开发详设文档/测试用例文档 评审
代码 review
测试进度。质量门禁。
4. 跨部门协调
面试经历
我看你之前面过阿里的几个部门，最后没有录用是因为什么呀？
如果面试没有录用你怎么办？
找原因，提升自己，再战。
对跳槽的看法？
稳定性，有上升空间就会继续努力。
对上家承担完所有责任，交接好工作。
离职原因
分析：这个问题非常常规，既然你都开始找工作了，那必然有离职原因啊，但是离职原因也是不能瞎说的，比如说你说跟领导不合，净给我干一些不想干的事情，额。。你换新的工作，就能跟领导合了，给的事情就能是你想干的了？hr会觉得你这个人很难合作，基本听到这一句，你已经被pass了。有的人比较直接，说薪资太低，哥哥，你能保证我这份工作就能给的工资高？当然hr心知肚明大家换工作普遍是薪资不满意了，但请不要这么诚实嘛！
推荐回答：一般无非是个人发展原因啊，职业发展空间有限，这种回答多高大上啊，显得你很上进，一直在追求更加卓越的自己！
1. 工作四年了，公司业务比较稳定了，目前公司做的事情大部分转向于维护，技术上也遇到了一些瓶颈（会的技术多，但是无法实战应用）。不太想安于现状，所以希望进入到行业头部大厂，拓宽下技术和视野，也希望把自己之前掌握的技术在更加复杂的场景下运用起来。
伴随、帮助业界大牛一起成长
探索领域内的最前沿，创造行业影响力
2. 公司这边人员比较稳定，老员工比较多，个人发展也就比较受限。跟我的职业规划不符。感觉自己还年轻，想拼一把。
更复杂的场景，更多的挑战，创造更多的价值，能获得更高的成就感。
绩效低怎么办？
呵呵，很坑人吧，上来丢给你一个3.25，首先你要承认已成事实，其次同志还需努力啊！表态，在态度与能力上，自己会全情投入去把工作做好，避免3.25的发生；如果真的发生了，做好复盘、做好沟通，找到问题的关键点，并进行提升。其他团队的挑战、不配合、竞争等：做好自己，把外部压力与挑战转化成自我提升的动力，感到难受的时候就是进步的时候。
（是否要说客观原因呢？确实自己之前缺乏向上管理，但是其实也有蛮多现实因素的，老员工多，而且绩效评分是领导一个人决定，自己平时也更注重个人技术提升，不怎么舔领导）之前不太重视向上管理，由于自己的职业发展规划，所以平时更注重个人技术提升，所以工作量上不太符合领导预期。自己以前也希望能参与一些新的业务增长点，但是由于未能与商务方和产品方达成一致的认知，导致没有落地。在与领导多次沟通之后，认识到了自己的问题，首先从做好日常工作开始，逐渐提升个人影响力；后来又通过技术分享、在会议中合适的时机展示了自己专业的能力，并且在沟通方面做了深度思考和结构化表达，所以个人口碑逐渐建立。前段时间也刚刚主导了用户触达平台的建设，负责跨部门协调、业务流程和技术架构设计。（但是到这里很容易被 HR 打断，然后会揪着绩效低一路问到底。）
工作中困难/有挑战的地方
个人影响力的建立，感觉需要一个比较长的周期，不但看个人能力，还要有合适的机遇。
1. 技术能力强
通过技术分享和业务需求功能设计，征服别人
让别人觉得你是个办事让人放心的人，技术大牛
2. 日常沟通交流
工作沟通、情感沟通
3. 保证不出错，除非熟悉了，否则出一次错就摧毁了你建立很久的信任
4. 在合适的时机，并且一定要在得到大家充分信任的前提下，可以适当提出一些有价值的内容，并且全程要负责到底，协调、统筹一切。
由于你的原因导致失败的项目？
请审题，由于你的原因导致的？这可是说你要负主要责任的项目了，这个坑就挖的有点深了。这个过失可就主要是你的了，这件事可大可小，可谓是无论怎么回到，首先错误肯定是你的了，也就是甩给你一个锅。锅来之，就背之吧，更重要的是主要STAR原则，你从这个失败学到了什么？以后应该怎么做避免失败。这道题目不求有多大亮点，只求不扣分即可。
经历最失败的项目是什么？
这个就得结合自己的实际去说了，没有统一标准。但请注意，这个项目一定是失败的，但失败有大有小。与其说问你失败的项目，其实更多的是想了解，你从这个失败的项目中学到了什么，对你自己有什么提升，如果让你从头来一遍，你能不能转败为赢。
之前对接xx系统，由于项目周期紧，还是外部团队开发的，验收时未能达成验收标准，导致项目未能成功纳入体系并落地。反思：由于前期项目匆忙开始，在初期没有进行充分的沟通，开发规范未能统一；尤其是后续我们的一些验收标准也有调整，导致开发团队进度迟缓，代码质量也没能达标。如果再有相同的经历，首先需要做更加准确的评估（时间、工作量、验收标准），并且一定要在前期充分沟通，建立好标准，并在后续阶段性复盘，随时掌控好进度。
工作失误给公司造成损失怎么办？
主动承认错误
承担责任，该通报批评就通报批评，该扣钱就扣钱
积极补救
复盘总结，下次不再犯
如果是项目的话，那么下次项目也要做相关的风险预估
经历最大挫折是什么？
人的一生很长，难免会经历挫折，既然是最大，那必然是在你的人生重要阶段或重要节点。中考、高考、考研or就业选择，感情都是可能让你经历挫折的。hr这些都想听，但她更想知道的是，你是怎么走出挫折阴影的，这对你的人生有什么影响，比如你的耐挫能力是不是变强了许多啊，这也能反映出你这个人是不是够皮实么。一个有故事，经历丰富的人，毕竟会与生活在温室里人有很大差别。
你怎样对待自己的失败？
成长型思维
心态上
复盘
优化
首先失败我觉得是每个人都会经历的吧，是每个人成长的过程，重要的是反思并且绝对不要再犯相同的错误。
负责到底
吸取教训，不会再犯
复盘，并分享给团队
之后再去做一些事情的时候，回想一下之前的失败，合理预估风险。
换个角度想，之前的失败，在贵公司也不会再犯。
成功的项目经历？
什么会让你有成就感？
个人创造的价值，让团队甚至公司在行业内有好的发展
大家对我的认可
从这件事情上，我的个人成长，技术提升，能力提升
一项工作受到上级领导表扬，但主管说是他做的，你该怎样？
团队荣誉，个人也有成长。不越级领导，就是领导的功劳。
你最大的优点是什么？
分析：这个问题你如果没怎么想过的话，估计上来会有点蒙，优点很多啊，能吃还不胖……开个玩笑。
比较普遍中庸的回答：做事比较认真负责，具有owner精神，能够让别人放心的把后背交给自己的人。然后举例说明，注意STAR原则，什么情景，发生了什么事情，你怎么处理的，最终的结果是什么。
三个词概括自己？
上进心，吃苦耐劳，开放、乐于分享。乐观。专注。
上进心，不怕困难，而且也能坚持。喜欢挑战。
你最大的缺点是什么？
分析：这个也是有点坑的，你的缺点吧，必须是实实在在的缺点，又不能太大，或者太没意义，如果说的太大，那岂不是说明你这个人很low，我凭什么要你？如果说的太没意义，那不是跟没说一样，避免回答，比较懒，自制力差等，或者把自己的优点故意说成缺点，比如说我太负责了。
推荐回答：现在工作已经有几年了，慢慢开始带人，但是大多数事情因为只有自己比较熟悉，更偏向于自己做，事必躬亲，意识到这是不对的。老板和直属领导也总是对我说要注意转型。然后结合STAR原则，具体举例说明。然后补充自己现在正慢慢注意，只有把一些人，团结起来形成合力，共同完成事情，才是更大的考验。
我思维活跃比较跳跃性，以前急躁，容易想当然，急切地表达。但是不深度思考，说的话一不结构化，二欠缺完整的考量；不但造成沟通和理解上的障碍，而且一旦说的话有错误也不利于建立个人影响力。复盘过自己之前表现不好的地方，一方面让自己平心静气，深思熟虑，尽量不出现纰漏；一方面，在表达自己观点的时候，可以不急不躁，结构化表达，让大家更好地理解和接受。所以通过这样有针对性的锻炼，让大家都比较喜欢跟我一起讨论问题，自己说的话也更有分量了。这里我会持续提升自己的。
你通常如何处理别人的批评？
跟同事心平气和沟通一下子，根据内容冷静分析，找原因；如果是自己错了，就道歉，虚心接受，并且尽快改正；如果是别人误解了，我也会安抚下情绪，然后再跟他阐明缘由。举例（基于职场中常见现象瞎编的）：去年，有一次测试时间很紧急，测试发到大群里@我一个功能的报错，说我是不是没有自测；我就赶紧先去查了日志，然后结合代码分析，发现了一个很特殊的异常，然后跟关联系统确认不是他们抛出的异常，之后又查了相关异常的原因，并且跟大佬确认后，就直接去找测试，跟她讲是因为一个中间件挂了，导致这边报了异常；然后一起联系运维解决了。之后她也跟我道歉了，并且主动跟领导解释了，我也安抚了下她的情绪。自此之后，这位测试同事跟我的沟通都很顺畅，个人影响力进一步建立。另一种，如果比如领导当大家面批评或者误解我了，我会先虚心接受，之后自己去反思，并且跟领导沟通，看看问题出在哪里。
你欣赏那种性格的人？
诚实，乐观，积极，开放，有上进心，乐于分享，善于沟通。我比较欣赏跟我相似性格的人。当然如果遇到性格不怎么匹配的，我也会找到合适的方式跟他打交道的。
就你申请的这个职位，你认为你还欠缺什么？
新环境，企业文化和规章制度要了解；不同公司对于营销的理解和实现可能都不太一样吧，我觉得我需要快速熟悉了解咱们本地生活这边相关的业务和技术，并且需要和团队磨合，尽快适应新的工作方式。我也会多向同事和领导请教，服从安排，尽快落地。
加班，996 的工作节奏可以接受么？
现在互联网公司，如果不是996，好像都不能证明自己是互联网公司一样，面对这种问题，一定要以乐观的心态回答。这是在给你考验呢？996、007加班：很多时候为了完成目标，加班加点在所难免，把事情做成功都需要有大量的付出，愿意all in的心态去把事情做成，过往的经历中有哪些类似的经历……（举例）服从公司安排，高效率加班，不能影响团队和关联方的进度。
职业规划
入职前：了解相关业务，了解企业文化和相关的规章制度跟之前的面试官请教下，需要在技术上和业务上有哪些需要提升或者转变的
入职后职业规划：1. 学习期 1-2 月熟悉各方面环境、企业规章制度、组织文化，尽快了解业务，补齐相关技术短板，快速融入团队。2. 成长期 2-4 月通过业务实战和团队快速磨合，迅速熟悉业务的各个方面，让自己具备充分的战斗力。3. 赋能期 5-6 月希望自己能够充分发挥自己的优势，甚至超出同事和领导的预期，为团队赋能。
长远规划：1. 半年左右已经熟悉公司的业务和技术栈了，一年的时间沉淀一下，深入学习所用技术且时刻关注新的业务发展方向和新技术能否为业务带来改变；2. 两年以后，如果个人影响力不错，看个人两年发展的侧重点，希望可以做架构师或者技术管理岗，带领团队做更多有价值的事情。
可以结合问一下晋升机制
录用你了，但一段时间后发现你不合适，怎么办？
想办法充分沟通，了解领导对我的期待，以及我现在存在的问题，努力提升自己，去解决问题。多请教前辈。工作中遇到困难和挑战也是很正常的，我肯定尽一切办法解决问题，以前犯的错误也不会再犯。让大家放心，肯定不会让大家失望的。
职场氛围
期望的团队氛围：1. 学习 PK 型持续学习很重要，一个人不管在什么阶段，尤其是程序员行业，只有保持不断学习的状态，业务能力才能不断成长。大家一边学习一边 PK，这种状态更有利于业务和组织能力共同提升。2. 奖优罚劣最公平的组织氛围是及时奖励，及时惩罚。这样的环境下，大家才能够有公平的心态去竞争，让组织尽可能保持信息透明。奋斗的动力就会更强。3. 坦诚清晰希望每个小伙伴都能够保持坦诚清晰的状态，这样工作起来就没有什么隔阂，提升沟通和工作效率。
你希望与什么样的上级共事？
技术强，思路清晰——跟着他能有很大提升
解决问题的能力
坦诚布公得交流沟通
领导的方案不是最好的，自己有更好的方案，怎么做？
先服从领导，可能有自己不了解的原因；然后私下里与领导沟通讨论，干事儿之前充分探讨，得出结论，立刻执行，贯彻落实；不论采用哪种，不要想着揽功劳。
难以和同事、上司相处怎么办？发生过争执怎么解决？
我没有过这种情况，相处挺融洽的。如果有，首先从自身出发，反思自己并且改正；如果是有误会，私下聊，没有什么是一顿烧烤解决不了的。如果是女生，也可以约个奶茶或者咖啡然后聊聊。
假设你在工作中成绩比较突出，得到领导的肯定。但同时同事们越来越孤立你，你怎么看这个问题？准备怎么办？
功劳是团队共同的努力，不用非要揽功劳，个人从中收获的成长更有价值。
与大家多沟通，是不是自己忽视了大家的感受。
识大体，顾大局。
有时候也可以跟领导聊聊，让领导给我些建议。（给领导一些发挥的空间，不然什么事情你都自己做了，要领导干嘛？）
沟通
我觉得工作中，除了技术能力和责任心，最重要的就是沟通能力，这一方面取决于人的性格，但更取决与沟通的技巧。
人脉建立，也是影响力建立的一种。
技术交流，知识分享。
小礼物，生日祝福，日常问候。
高难度沟通本质：赢得信任，个人影响力
场景
推进
争取
冲突
原因
理解分歧
情绪干扰
认知危机
情绪
说说你对行业、技术发展趋势的看法？（这个一般 P7 以上才问，而且问得比较多）
对工作的期望和目标？
你想在这里成为什么样的人？
做好本职工作，服从领导安排，沉淀技术和对行业的理解，未来成为团队里面的关键技术专家
你对我们公司了解多少？
技术
业务
能力匹配度
你选择这份工作的动机？
很向往这个工作岗位，面试之前就有过对于岗位的业务和技术的了解。
经过初步的沟通和判断，我的能力可以匹配这个岗位，并且能贡献自己的价值。
p6 只看技术，p7 还要看对行业的理解。
你为什么愿意到我们公司来工作？
技术上行业顶尖，我学的用的很多技术和中间件都是阿里的。希望自己也能成为大牛。
我还想拼搏，不想躺平。阿里这边平台更大，我希望过往积累的经验，可以更多得参与到实战中来，迎接更大的挑战。
阿里在各个行业领域发力，我觉得公司有很大的发展上升空间，很有前途。
你能为我们公司带来什么呢？
程序员的话，就展示技术和处理复杂问题的经验、能力，甚至对于行业的理解。
眼下你生活中最重要的是什么？
就是能进到阿里，一直以来努力了很久；也感谢在这期间自己的收获和成长。
目前是从初级阶段到中级阶段的一个转折点，面临瓶颈，希望能去更好的平台发展。感觉人生的高度都能上升了。我正是需要这样的一个机会。
并且能够得到家里人的认可，感觉自己这么久的努力也没有白费。
反问
目前团队规模怎样？
前几天，饿了么、高德地图、飞猪整合，带来了哪些变化呢？团队接下来的发力方向会是什么呢？
职业：阿里资深攻城狮
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