阿里HR灵魂拷问整理

“阿里政委”属于阿里巴巴HR的一种，阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发，后者则为政委。
政委具体解读：
1、通俗版：政委，在阿里也叫HRG(Generalist)，可译为HR多面手，什么都要管的意思.
2、专业版：阿里政委，其实是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。

当然不能简单同等：

1、相同点：它们都是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块上的人力资源管理创新，属于HR三支柱模型（SSC\COE\HRBP）下的产物。

2、不同点：HRBP(HR业务合作伙伴)从理论到实践均源自国外，而政委体系源自土生土长的阿里。

1、灵感：阿里巴巴政委体系起源与2004-2005年间，灵感来自于当时两部热播的军事题材连续剧《历史的天空》和《亮剑》。

2、初心：阿里创始人马云一直在想，如何保证在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下，在一线员工中保证价值观的传承，同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。政委体系是一个绝妙的载体。

对于阿里来说，有几个原因：

1、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。

2、战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。

对的。

1、出身显赫：军队中国人民解放军团以上部队和相当于团以上单位都设立政治委员，简称政委，政委的作用就是保证党对军队的绝对领导，是负责党的工作和政治工作的领导干部，和同级军事指挥员同为部队首长。

2、名人背书：党和国家领导人毛泽东、周恩来、周恩来、邓小平等都当过政委，1955年授衔的十大元帅中，除朱德、贺龙外，其余8人也都担任或兼任过政委一职。

有几个可考的历史沿革：

1、意大利：政治委员制度最早始于18世纪意大利共和国雇佣军，其当时的职能是作为政府的特别全权代表监督部队的行为。

2、法国：在法国资产阶级大革命时期，“政治委员制度”成为法国雅各宾派专政时期同反革命作斗争的最重要手段之一。

3、俄国：列宁在领导俄国革命中创造性地借鉴了这一制度，开创了无产阶级军队中的政治委员制度。

4、中国：我国红军创立之初，毛泽东、周恩来等借鉴苏联红军的做法，在人民军队中着手建立政治委员制度。

我们认为是必然，理由：

1、中西合璧：国内许多企业组织形式远未像欧美日那样成熟，员工普遍缺乏职业感、事业感，西方的人力资源理论基于非常成熟的社会大分工制度，我们直接照搬西方HR管理理论，要么过犹不及，要么隔靴搔痒。比较理想的方式，就是以中式的政委制为主，辅以西式的HR管理，双管齐下，互为补充。

2、政经结合：企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性，没有成功的企业，只有时代的企业，在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。

我们认为：

1、侧重点：政委侧重管人心、管思想，HR侧重管人身、管行为。

2、主要抓手：政委干部建设、团队、氛围塑造等，HR侧重制度建设、员工绩效、职业化。

3、激励手法：政委重精神激励，HR重物质激励。

4、特色工作：政委闻味道、照镜子等，HR则是调研、组织诊断等。

主要三点：

1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而政委或HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HRBP派驻到业务线，让HR更贴近业务，便于深入了解业务，提供有更有效的支撑。

2、强调端对端：传统HR是职能分工，分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而政委和HRBP都是终端，强调“端对端”支撑，减少中间环节。

3、回归到原点：通过SSC和COE分流支持，政委或HRBP能跳出原有繁琐的具体事务操作，集中精力去聚焦到业务战略，履行人力资源业务合作伙伴的初始定位。

阿里政委线属总部垂直管理，不向业务线汇报：

1、在区域：最基层为“小政委”，分布在城市区域，小城市之间会共享一个政委，小政委与一线业务经理搭档；上一层是“大政委“，与大区经理搭档。

2、在事业部：最小的政委设在了部门级，小部门之间会共享一个政委，总监以上配一个大政委，覆盖总监的管辖范围。

两个说法：

1、作用力与反作用力：业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。

2、监督与制衡：阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。

关键是两句话：

1、上得厅堂：能进行组织诊断，发现真正问题，具备HR专业能力，提出并实施解决方案。

2、下得厨房：做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长，有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。

当然招，以下是阿里政委的岗位说明书精简版：

一、工作描述

1、能够组织诊断、了解需求

2、能够确定策略、执行计划

3、能够建立渠道、传承文化

4、能够推动变革、解决问题

二、任职条件

1、工作五年以上

2、精通HR各模块

3、有管理经验优先

四条核心目标：

1、懂业务：不懂业务就无法与业务经理配合默契。

2、提效能：不遗余力的提高团队人效产出。

3、促人才：促进团队人才增值和成长。

4、推文化：推动公司价值观和文化落地。

不是啊。

记得有一个男生，他比女生还知道23个女孩子的例假，记得每个人家里有几个小孩，全部记得清清楚楚。而且他经常给中午忙得要死的人带午饭，不是他有光环，他就是这样的人。每次跟别人聊天，别人还没有哭，他先哭了……

1、灵活性：在阿里，很多决策权在下面而不是等着上面的指令，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队的开疆扩土。

2、有悟性：在阿里做政委，你需要有悟性，他们就像老和尚教小和尚一样，不会有清晰明确的要求，如果你试图寻求明确的要求，那就不够阿里味儿。在阿里，很多领域没有文字或者明确的要求，都是靠自己总结的，不会有人明确的告诉你你该如何做。这也是阿里和其他公司的最大的不同。

阿里的政委通常有三个能力：

1、判断力：或者叫“洞察力”。团队有什么问题，你能提前感知，并且提前想到可能会出现有什么样的结果，如果出现这个结果，你有什么样的预防措施。

2、运营力：运营力从几个维度来考虑，比如，阿里巴巴北方大区有一个口号叫“敢为天下先”，那么从HR的角度来看，HR们能不能在区域当中，做了些具体的动作来体现来塑造这个“敢于天下先”的这么一个口号。

3、专业力：一是HR模块专业能力，政委需要搞定所在区域的人力模块基础工作，比如员工关系、招聘、培训，绩效等；二是HR项目执行能力。政委通常还要单独负责一些项目，项目通常有员工成长招聘、绩效、管理案例、圆桌、包括黑名单等。

常见的有：

1、闻味道：每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。

2、摸温度：需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。

3、照镜子：认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。

4、揪头发：你知道你的上级现在想什么？你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。

主要动作有：

1、拎包陪访：阿里政委除了参与业务开会之外，他们还会陪着一线的员工，比如跟着一线的销售人员，直接到市场周边去陪访、去拎包，这样政委可以直接接触员工的工作场景，触碰到团队的温度，看到市场真正的问题，听到客户真实的声音，这是政委了解业务的一个非常重要的动作。

2、持续沟通：政委会跟员工做一对一的访谈，根据员工日报周报，去看业务和人身上的问题，去组织管理者的一些论坛，逐渐植入招聘，培训、绩效等人力资源专业的动作，去贴近管理层的沟通。

简单的说，感知组织冷暖和体察员工状态，基本方法：

1、反复观察：什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复的去观察，做一个HRBP（政委）要会观察，还有要有悟性，如果你不会观察人的话，你是一定做不好HRBP（政委）的。

2、综合诊断：闻味道深层次解读是综合诊断，这个员工与阿里的主流企业文化是否一致；和团队深度交流，看一看团队的温度如何，是团队已经高烧了？还是团队的体温过低？你作为政委，需要及时为团队解决团队中的问题，也许是沟通问题，也许是支持问题，也许是团队需要找个地方high一下。

简单的说，及时觉察组织和员工的长短板，具体是：

1、不同维度：需要政委主动去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴，有一个说法“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。

2、创造氛围：比如以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一支团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。

简单的说，让冲突得到妥善解决，具体是：

1、用心建立渠道：可以理解为搭舞台，其实核心还是搭建“沟通”渠道，“沟通”这个词说起来非常熟悉，但我们是不是真的用心，是不是用“心力”去搭建员工之间，员工与主管之间，员工与经理之间，经理与主管之间，主管和主管之间，HR和所有人之间，真实有效的“沟通”渠道。

2、先鲜花后拳头：搭场子，有两个动作，一个是给鲜花，另一个就是给拳头，给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，你自己作为政委，要学会欣赏你的业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再去给他们一些拳头，点出他们的痛处来。所有这些，都需要你在前面做了很多“了解”的动作。如果前面的动作你没有做的话，对方不会接纳你的。

1、随时随地：阿里政委会随时找员工访谈，平时有50-60%的时间在和员工访谈，传统的企业里，HR都是遇到问题、有硬性的工作要求的的时候才找员工谈，而阿里政委几乎每天都会和员工各种聊。

2、无所不聊：跟电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况，家庭动态，业务动态，团队成员间的状态：他要买房子么？他妹妹要买房子么？他娃要读小学还是幼儿园？他现在在工作中间遇到困难没？是否需要支持？他和团队中的其他人配合如何？……全方位立体化的，都需要了解，必要时也需要给出解决方案或者是支持。

我们建议：

1、行业类型：根据我们的访谈调研，阿里政委体系目前在阿里系、淘宝系企业落地较为顺利，集中为电商、互联网、O2O等快速成长行业。

2、团队规模：一线员工基础较多，团队规模几千上万人落地效果明显，典型应用企业比如去哪儿、美团、饿了么等企业。暂无外企和国企样本。

3、企业文化：以销售文化驱动为主，主营业务需要地推、电销，需要对员工进行价值观引导，推行政委体系较为匹配。

目前可借鉴的模式：

1、隶属型：“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。

2、派驻型：“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。

3、混合型：在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。

有三个建议：

1、明确定位：公司上下需要明确“政委”角色定位，“政委”应当公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者。

2、确定职责：“政委”的首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为，注意区分政委与业务经理的工作职责与分工。

3、明确作用：“政委”的具体作用与价值是推动领导与员工间的信任融合；充当员工的心理咨询师；赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。

关键有四条：

1、战略衔接能力：

能够重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。

2、人力资源专业能力：

能够把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转化为企业创造价值的能力；掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。

3、业务洞察能力：

具备对准业务价值链的深刻洞察力，能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作。要是洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。

4、个人领导力：

具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质。要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事物的渴望；敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。

政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了三支柱：：

1、政委：帮助业务部门更好地维护员工关系、协助业务部门经理更好使用人力资源管理制度与工具管理员工，同时也能利用其自身的人力资源专业素养来发现业务单元中存在的各种问题，从而提交给人力资源专家中心来解决问题和设计更加合理的人力资源工作流程。

2、人力资源专家中心：由公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。

3、人力资源共享中心：在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外包来实现。

有没有用，可以从几个角度去判断：

1.看部门绩效是否得到改善。比如业务部门业绩稳定，团队稳定，高管是否比过去更满意现有的人力服务和支撑。

2.看员工产出是否稳定可靠。比如员工的敬业度、满意度，员工是否比过去更满意现有的工作环境、工作流程。

3.看HR产能是否得到提升。比如HR能力提升度、离职率，HR团队是否比过去更有成就感、价值感。

聪明

乐观

皮实

自省

心力：每个人心里都要有理想之光，有使命之光，要有互相感应、互相激发的力量，尤其是管理人员。

脑力：方法、智慧、理性、工具、流程、机制。

体力：执行力。

面对焦虑和压力，最好的办法就是通过上面的提升，去分析思考、沟通协调、并且实操落地。

理解客户需求的能力：一切要以客户价值出发

协同能力：指的是整合资源，更有效率地实现客户价值

思辨的执行力：实现真实、完整的客户价值

非凡人：聪明、乐观、皮实、自省

平常心：保持平凡人的心态

非凡事：创造客户价值，做有价值、有意义的事

每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。

需要及时感知这个团队状况，团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下，团队士气是否高烧不退，需要降一下温。

认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。美己之美，美人之美！照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板，都要做到及时交流，定期review。

你知道你的上级现在想什么你知道你上级的上级在想什么？上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。多方位多角度考虑问题，有全局观。

Situation

Task

Action

Result

沟通能力

逻辑能力

管理能力

复盘总结能力

比较典型的提问方式：最 xx 的 xx

看你简历上写了 xxx，能描述下当时怎么做的么？

典型提问方式：假如/假设……你如何去做？

使用技巧

有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力

压力面试法适合隐藏程度高的候选人

比较基础的面试方法，遵循固定的程序，采用同样的评价标准和评价方法去判断不同候选人能力，但可复用性极高，候选人提前准备程度高。

了解人性的规律，是准确判断人的前提

听其言，观其行，察其心

1. 业务需求沟通，主要是和业务、产品、架构、交互系统需求负责人

2. 根据业务需求进行概要设计

3. 根据需求细分任务到具体责任人，整体把控项目周期和质量

4. 跨部门协调

伴随、帮助业界大牛一起成长

探索领域内的最前沿，创造行业影响力

更复杂的场景，更多的挑战，创造更多的价值，能获得更高的成就感。

1. 技术能力强

2. 日常沟通交流

3. 保证不出错，除非熟悉了，否则出一次错就摧毁了你建立很久的信任

4. 在合适的时机，并且一定要在得到大家充分信任的前提下，可以适当提出一些有价值的内容，并且全程要负责到底，协调、统筹一切。

心态上

复盘

优化

负责到底

吸取教训，不会再犯

复盘，并分享给团队

之后再去做一些事情的时候，回想一下之前的失败，合理预估风险。

上进心，吃苦耐劳，开放、乐于分享。乐观。专注。

入职后职业规划：
1. 学习期 1-2 月
熟悉各方面环境、企业规章制度、组织文化，尽快了解业务，补齐相关技术短板，快速融入团队。
2. 成长期 2-4 月
通过业务实战和团队快速磨合，迅速熟悉业务的各个方面，让自己具备充分的战斗力。
3. 赋能期 5-6 月
希望自己能够充分发挥自己的优势，甚至超出同事和领导的预期，为团队赋能。

人脉建立，也是影响力建立的一种。

技术交流，知识分享。

小礼物，生日祝福，日常问候。

场景

原因

情绪

做好本职工作，服从领导安排，沉淀技术和对行业的理解，未来成为团队里面的关键技术专家