《复盘：把经验转化为能力》读书笔记

企业管理中，复盘指的是从过去的经验、实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验、提升能力、实现绩效的改善。

亲身经历、过去、学习

1.以学习为导向
2.结构化的流程与逻辑
3.复盘更适合以团队形式进行

复盘的优势: 是它基于每个人具体、生动的实践，通过个体的身体力行，我们可以获得大量第一手信息，深入分析、举一反三，可以把握事物的一般规律，从而更好地将其应用于未来类似的场景或工作任务与挑战中。

复盘的局限性：一是它基于个人实践，每个人的反思、分析、提炼的深度都有差异，你以为发现了事物的规律，实际上可能并非如此；二是个人实践终归是有限的，如果只是依赖复盘，即使个人悟性很高，也可能存在一定的偶然性。

复盘与行动学习、培训、绩效改进

误解1：可否对他人之事进行复盘
误解2：“项目后评估”是复盘吗
误解3：复盘是不是一种问题分析与解决的方法
误解4：对于变化快的行业，复盘有意义吗
误解5：复盘会不会影响创新

历史上：一种思想和工作方法
联想柳传志：一种企业管理方法
美国军队：行动后反思（ARR）

从复盘的定义来看，复盘无论对个人学习与成长，还是对团队与组织能力提升、绩效改善，都具有重要意义和价值。

首先，复盘不仅是个人学习、能力提升的重要方法，也有助于团队协作与知识共享，同时也是企业知识管理与组织发展的核心机制。
其次，团队复盘本身就是一个团队学习的过程。在复盘的过程中，要想把复盘做到位，需要复盘引导师和参与者全方位地运用“五项修炼”技术，如团队深度汇谈、集体反思、系统思考等；同时，通过回顾与反思目标、团队协作过程及结果，也有助于厘清组织或团队的共同愿景、激发自我超越、促进个人和集体心智模式的改善。
再次，创建学习型组织是一个组织变革过程，要塑造共同愿景、激发并推动组织变革，并定期进行复盘，对变革历程进行系统的回顾、分析、反思，以找出影响组织变革的关键要素及规律，从而更好地推动组织朝着自己期望的未来迈进。

第一步：是对自己的具体经历进行回顾、梳理，这针对的是此处、当前（刚结束或过去）的事件或活动，是具体而生动的；
第二步：对比、分析、反思，找出此处事件中自己的利弊得失、亮点与不足，并分析其根本原因、把握关键，不只是看到表象，更要把握本质；
第三步：举一反三，进行总结、提炼，看看以后此类事件或相关情况应如何处理，也就是说得到一些经验或教训，这针对的是未来的一般原则或做法；
第四步：将得到的一般原则（经验教训）应用于未来的实际状况（工作任务、问题或挑战），针对的是未来的实际行动。

PDCA环：
戴明的管理的基本逻辑，即做事之前先有计划（plan），然后付诸执行（do），及时进行检查（check），看看计划的执行状况，若发现偏差或错误，采取纠正措施（act），包括优化计划或调整实现目标的策略与方法。通过这样的循环，可以将工作落实推进。
复盘与PDCA的差异，
前者以学习为目的，后者为的是推进工作、解决问题。

复盘与PDCA整合：·复盘第一步要求明确“预期目标”，而这是“计划”（plan）的先导或产出。·复盘会回顾“执行”（do）过程，评估执行的“实际结果”，并将其与“预期目标”进行对比。这本身就属于一种“检查”（check）工作。·复盘会对“检查”中发现的偏差的成因进行深入分析。只有经过审慎的分析，发现或找到了根本原因，才能更有效地拟定“纠偏措施”（act）。实际上，纠偏措施是复盘过程中将学到的经验教训即刻付诸应用的具体体现。·复盘会明确要求人们反思或总结、提炼得到哪些“经验教”，并将其转化、应用到后续类似工作中。这是PDCA循环中没有明确提出的内容，也是复盘有别于工作推进与总结的要点之一。

复盘既支持单环学习，也支持双环学习：
在复盘过程中，只反思目标执行的策略、方法是否有效，有哪些办法可以改进执行效率，而没去反思目标制定背后的假设与规则、信念、政策等，那就是“单环学习”；
相反，如果能够深入反思，发现根深蒂固的思维定式或“经验主义”局限，就能实现“双环学习”，实现根本性的创新。

单环学习/双环学习:阿吉里斯和肖恩将组织学习区分为两类：“单环学习”（single-looplearning）和“双环学习”（double-looplearning），前者指的是在既定的组织目标、政策、规范下，检测组织运作的状况，采取改进措施纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善；后者则是对目标设定、策略等背后的假设、成见、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误与偏差，而是可能重新修正目标、政策、规范以及意图等，促进组织内在结构的变革，是一种“创新性学习”。

企业中常见的四类复盘
个人复盘
团队复盘
项目复盘
经营与战略复盘

下列情况可以进行个人复盘
1.新的事
2.重要的事
3.有价值的事
4.未达预期的事

1.简易复盘：首先预估一下复盘大致所需的时间。之后，找一个不受打扰的时间和空间，按照复盘的基本逻辑与一般过程，逐步进行个人回想和分析。为了让你的思绪不至于乱飞，你可能需要一个简易复盘模板（参见附录A）作为框架指引，或者用笔写下自己的思考。
2.找一个教练：实践表明，合格的教练在保持中立的同时，能够聚焦过程，并有助于激发思考、给予支持，从而提高复盘的效率与效果。

1.坦诚地面对自己
2.“先僵化，后优化”：先参照复盘的一般步骤，按部就班地进行；等你已经对复盘的逻辑和问题非常熟悉，则可以根据自己的实际情况，有选择地进行适当取舍。
3.记录要点并定期回顾、提醒自己
4.保持开放的心态，避开“经验陷阱”
5.习惯成自然

复盘的一般步骤

复盘引导师的职责
·设计团队复盘会议，并进行相应的组织与准备；
·使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；
·采取恰当的干预措施，让所有人员全心、全情投入；
·帮助团队厘清目标，并保持聚焦；
·通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；
·将冲突、不一致的意见转化为建设性创造；
·及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；
·提高对话质量，兼顾主张与探询（balancinginquiryandadvocacy），引发深入的反思；
·为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；
·负责或协助团队领导做好复盘的记录以及后续推进。

子主题

事后回顾的指导原则
1.马上开事后回顾会
2.营造良好的氛围
3.任命一个联络人
4.回顾预期目标
5.再现实际情况
6.比较实际和计划的差异
7.记录事后回顾过程

分层级复盘
1.项目内部各小组或职能条线的复盘
2.项目组层面的复盘

分阶段复盘
1.关键活动或事件复盘
2.定期进行项目进展回顾
3.项目阶段性复盘
4.项目总体复盘

1.领导重视
2.明确责任
3.定期或阶段性复盘，形成书面的资料
4.把复盘当成推进工作的一部分

季度业务复盘会
1.回顾绩效目标
2.分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系
3.重要事项讨论
4.制定新的绩效目标以及具体行动计划

年度战略复盘与规划研讨会
在季度末/年底，高管团队（和/或扩大到核心业务骨干）凑在一起，按照复盘引导的一般逻辑，对照季度/年初确定的战略和目标，回顾一下实际执行情况，对这个过程中发现的一些重要问题进行研讨，看看它们对公司的战略与目标可能有哪些影响。

一把手亲自主导
明确分工、形成机制
内外兼顾
到位的引导尤为重要

复盘的常见误区
1.为了证明自己对
2.流于形式，走过场
3.追究责任，开批斗会
4.推卸责任，归罪于外
5.快速下结论

复盘的关键成功要素1.开放心态2.坦诚表达3.实事求是4.集思广益5.反思自我6.刨根问底7.重在改进

回顾、评估阶段

1.没有目标或目标不清：
在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合
SMART原则，即满足以下五方面的要求：
·明确具体（specific）；
·可衡量（measurable）；
·有挑战但可实现（achievable）；
·相关、可控（related）；
·有时限（time）。
如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑（milestone）或标志性事件。

2.目标缺乏共识：
事前应组织团队成员对目标、策略打法与计划等进行充分的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。同时，应将目标与计划明确地展示出来，即将目标和计划清晰、明确地写下来或张贴出来，让每一个参加行动的人都能够看到。

3.缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规划
在行动前，需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划。这样有助于提高团队效能。

4.报喜不报忧
明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放的心态，坦诚表达；尤其是领导人要以身作则，主动地反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。

5.报流水账，或纠缠于细节
首先，复盘引导师要根据复盘的目的、主题，来设计复盘会议的议程，考虑是需要回顾过程，还是直接以结果为导向，对照预期目标，来评估、找出亮点与不足。
其次，如果在会议中，仍有发言人或参与者长篇大论、事无巨细，复盘引导师应善意地提醒其发言时把握重点，或者使用诸如说话棒（参见附录B）等辅助工具，确保大家的参与。对于其中确实有必要展开的地方，应向参与者介绍复盘的逻辑或议程，并在征得参与者同意的情况下，回顾过程或将其记录下来，在后续阶段（如分析根本原因）进行深入讨论。

6.盲人摸象或罗生门
需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题。

7.跳跃
向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来。

分析、反思阶段

1.浮于表面
运用“五个为什么”或“思考的罗盘TM”“因果回路图”等系统思考工具（参见附录B），找到关键影响因素及其关联关系；同时，使用“what…if…”工具，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入。

3.一团乱麻
除了常用的“鱼骨图”等因果分析工具，还可以运用结构化思考的原则与方法，通过“团队列名法”，缕清头绪。

4.本位主义，局限思考
首先，要让复盘参与者达成共识，愿意站在全局来看问题，优先考虑总体利益；
其次，以开放的心态，并实事求是，坦诚表达；
再次，复盘引导师需要具备系统思考的智慧与能力，为复盘参与者提供凝聚集体智慧所需的研讨工具与引导。

5.归罪于外，相互指责
领导人以身作则，多反思自我的不足，作为表率，影响他人。
同时，应坚持客观、审慎的态度：成功了，多想想客观因素；失败了，多找找主观原因。
此外，要明确责任，但不能把复盘会开成“批斗会”，要以学习为导向，坚持“对事不对人”，以坦诚、开放的心态，实事求是地寻找根本原因。

6.面面俱到，拖沓冗长
抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。

6.只盯着失败或不足
以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足。

萃取、提炼阶段

1.就事论事，未能举一反三
建议复盘引导师按顺序来引导团队讨论，不要“跳跃”，在分析了差异的根本原因或关键的成功要素之后，可以通过提问，促进参与者进一步思考

2.过于抽象、空洞
建议复盘引导师在参与者总结出了一些“收获”（经验或教训）之后，引导参与者将其“具象化”，也就是补充这一收获适用的场景、要达到的目的、具体可行的措施（做什么、怎么做）以及相关注意事项（做到什么程度，关键要素或风险点是什么）等。

3.不切实际，超出可控范围
建议复盘参与者关注自己控制范围内的事情，想一想：在现有条件限制下，我们如何能够做得更好？同时，如果确有在组织层面改善的需要，可以将其作为一项行动计划，指定专人负责整理提交《管理改进建议书》

4.过快得出结论
判断复盘的结论是否可靠：复盘的结论是否排除了偶发性因素？复盘结论是否涉及了一些关键要素及其相互关系（或内在关联、作用机理），还只是一些零散的观点？这些要素是否具体、明确，他人是否可以准确地理解并执行？复盘结论的得出，是否经过几次的连续追问“为什么”，涉及了一些根本性的问题，还是仅停留于具体事件/操作层面上？是否有类似事件的复盘结果，可以进行交叉验证？

转化、应用阶段

1.虎头蛇尾，忽视转化
制订清晰的后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时，区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划切实落实到位。

2.不愿担责
要向大家说明复盘的目的、后续行动的重要性以及与我们每个人的关系，让大家主动、踊跃担责。同时，也要征得领导的同意，在时间、人力、资金资源以及权利等方面，给予牵头人相应的支持。

3.缺乏后续行动
一是，明确复盘引导师，并使其切实履责到位，按照团队复盘引导的“三阶九步法TM”，不仅重视会前的策划与准备、会议过程中的引导，也不忽视后续的推进；二是，引起领导的重视，将复盘及其后续的行动计划列入工作任务与考核之内。

复盘引导

1.设计不当
有效的复盘需要精心的筹划与设计，包括：复盘的主题（对什么进行复盘？）；目的与目标（通过复盘，希望达到什么目的？有哪些产出成果？）；涉及的范围（涉及哪些工作、哪些人？需要哪些人参加？）；会议的形式（复盘会议以什么样的形式进行？），等等。

2.准备不足
建议在完成复盘会议策划之后，要通知相关人员进行三个方面的准备：一是资料，包括与复盘主题目标、过程与结果等相关的信息与资料；二是人员，按照职责分工，可能需要个人或小组提前进行复盘或做相应的准备，以便提高团队复盘会议的效率；三是会务，包括团队研讨必需的一些设备、设施等。

3.参与度不够
对复盘研讨过程的引导至关重要。一个合格的复盘引导师如同“催化剂”一样，有助于促进团队研讨过程发生“化学反应”

4.引导缺位
在企业内部培养一批合格的复盘引导师，对于提高团队复盘效果乃至推广复盘，都具有重要意义。如果没有相应的条件，建议对于重要的复盘，比如大型项目的复盘、战略复盘或关键业务复盘等，聘请外部经过认证的复盘引导师。

5.缺乏跟进
建议严格按照复盘引导“三阶九步法TM”进行操作；各级领导也要真正重视复盘，将复盘中拟定的行动计划作为分内的工作，给予支持。

复盘引导
·理解复盘的精髓、原理、应用范围；
·能策划、设计团队复盘会议；
·掌握复盘的步骤、流程、引导方法，以及常用工具，有效引导团队复盘研讨；
·具备基本或丰富的行业或业务经验，能够通过有效提问，激发团队成员思考与研讨；
·具备丰富的团队研讨引导经验与必备技能，能够有效应对复盘中可能遇到的各种“误区”，把每一步做到位，真正让大家有收获；
·具备相应的资源，推动复盘行动计划的落地；
·尽快扩大复盘结果的影响；
·评估复盘效果，确定后续措施。

系统思考：客观地采集信息，并汇总得出相对全面、真实的事实。1.指派观察者/控制人2.使用测量仪器和录音录像等技术手段3.集体研讨

知识萃取一般以亲历者为主导，在复盘引导师的引导下，通过结构化的研讨，总结、提炼出在类似情境或面临某些任务、解决特定问题、应对具体挑战、行之有效或无效的做法，来源是自身的经历。

复盘参与者
1.开放的心态，全心投入
2.相互信任，视彼此为伙伴
3.深度聆听，有效主张与探询
4.实事求是，坦诚表达
5.尊重与欣赏差异性

复盘引导师1.营造/护持场域2.关注过程3.保持中立4.促进参与

组织环境1.人际规范2.组织文化3.领导行为

子主题

复盘1.0：从自发到规范
复盘2.0：从规范到实效
复盘3.0：从实效到体系

员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中
复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能
组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果

第一阶段：松土
第二阶段：赋能
第三阶段：试点
第四阶段：及时总结和提炼
第五阶段：逐步推广
第六阶段：评估优化

自上而下：各级领导人以身作则
循序渐进：从事件/活动层面的落实开始
嵌入业务：将复盘作为一项正式工作
分工合作：明确责任，通力配合

现场反应
会议成果
行动落地
商业价值

一方面，扩大复盘结果的共享范围，让复盘不只是实现某个局部单位的改善，还对组织中其他团队乃至整个组织产生影响；
另一方面，增加复盘结果的应用深度，不只是从中学习，还要实现行动的改进和组织运作深层次的提升与改善。

子主题

1.通过一些做法，创造出一些“暗示”
2.强化对复盘的“奖赏”
3.将奖赏与内心渴求联系起来
4.充分利用团队的力量

组织学习矩阵

组织学习体系的基本要素