最全——梁宁·产品思维30讲
2021-07-15 09:26:30 3 举报AI智能生成
“产品思维和能力，就是帮助大家拥有三个东西： 第一，一双眼睛，发现痛点，找到破局的敏锐之眼； 第二，一双手，动手优化，着手改变的行动之手； 第三，一颗心，是洞察人性的同理心，懂自己，懂用户，懂产品的每个细节能给人的满足感、确认感、依赖感。”
作者其他创作
大纲/内容
15 系统世界观：微信、米聊、陌陌
主题：迭代
迭代就是小步快跑，把最内核的部分先放出来，不断优化、小范围试错
让互联网产品在互联网上生长
版本规划能力是产品经理的重要能力
判断一个产品经理是否厉害，很重要的一条就是判断他设计的产品第一个版本有多简单、直接、切中要点，能不能直指人心
很多产品经理把产品的第一个版本设计得很复杂是因为他们不自信
他们对“我只要做强哪个点，用户就必然买账”没把握，而希望在一些附加的功能点上，寻找心理依靠
系统能力让微信赢了米聊
微信的迭代过程
2011年1月发布的一款产品，比小米公司的米聊晚两个月
微信的1.0版本基本和米聊一样，应用场景定义为熟人间的通讯工具
简单说，就是可以免费发短信和照片，代替收费短信和彩信
微信刚上线时只有四个主要功能
导入通讯录；发送信息；发送图片；设置头像和微信名
在微信1.0的时代，不管是功能上还是用户数量上，微信一直在追赶米聊
在米聊上线新功能——语音通讯功能一周后，微信就抄了，并在微信2.0的时候很快追上了米聊，从此将米聊远远甩在后面
抛开前端体验，就系统能力而言，微信的运维能力比米聊强太多
张小龙在做微信之前，做了十年的腾讯邮箱，超大附件功能要有强大的服务器功能来保证，超大数据定点传输中负载均衡，使系统不崩溃
微信的背后有数十万台服务器支撑微信的数据流量，而创业初期的小米，根本不可能囤积那么多的设备去提升米聊的性能
所以两个前端体验基本一致的产品，你用微信，永远都会觉得很快，而米聊有时会慢、会卡，偶尔会系统崩溃
两个产品的区别在这里就开始拉开了
微信、陌陌、米聊的不同路径
迭代中，重要的是次序，前一个动作是后一个动作的预动作
微信2.1版本里添加了一个新的功能，叫做“好友验证”
随后2.2版本推出一个核心功能，叫做“查看附近的人”
同一天，另外一款和它一模一样的产品在苹果的App Store上线了，这款产品叫陌陌
陌陌和微信在同一天开始，基于位置的陌生人语音社交
米聊就此止步于熟人社交，直到很长时间之后才打破这点，但那时大势已去
增加了“查看附近的人”功能以后，微信的用户从400万达到了2000万，与仍然专注熟人社交的米聊拉开了差距
微信3.0推出“摇一摇”功能。3.0之后，微信用户上亿，米聊的峰值永远停留在了3000万
微观体感不同
雷军少年得志，非常年轻就成为了中关村的大佬。他的世界一直非常拥挤，他的时间极端宝贵
他个人的需求就是提升与熟人间的沟通效率，没有需求认识一个陌生人
张小龙和唐岩是曾体验过孤独与弱势的人，所以他们有与陌生人建立连接的需求，并且对和陌生人交往过程中，压力点的体验非常清楚
QQ最早就在表情包上下功夫，帮助想表达却老是觉得词不达意的宅男宅女，用一种更轻的思考方式传递自己的想法、感觉、情感
在米聊上，你发了一个信息会有信息状态，如果对方读了就会从“已发送”改为“已读”，而微信没有这个设置
腾讯的高层为了这个点讨论了好几天，最后还是觉得，这个功能会给对方心理压力太大，还是决定不放
在万物互联的未来，入口不是场景，能触发情绪才是
小米手机年销售几千万台，几年下来应该累计了几亿小米手机的用户，而每一台手机上都内置了米聊，但米聊用户非常少
这就叫“有入口，没场景”
运维能力不足、代码效率差的问题，陌陌在初期其实也遇到了
曾经陌陌流量过大，导致宕机3天，服务器瘫痪。但是3天之后，服务器一旦再次运转，那些饥渴的用户瞬间回到这里，并没有流失
对于寻求某种满足的人，陌陌能提供确定性满足
是微信与米聊和陌陌的区别
米聊：提升与熟人沟通的效率，是个通讯工具
陌陌：连接陌生人，也是个通讯工具
微信：去连接广阔的陌生人，但是有了微信公众号
从3.6版本开始，微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界
微信的迭代其实有两个价值
对外部，可以快速得到用户的反馈，让用户反馈去驱动产品；
对内部，建立了开发团队的节奏感和确定性，每周都有新版本
16 系统迭代：微信红包的意外与刻意
迭代中，核心功能最重要
eg：微信的迭代过程
微信1.0版本：就是一个在熟人之间可以免费发文本信息和图片的工具
微信2.0版本：增加了微信的语音功能和“查找附近陌生人”的功能
这时微信成为了陌生人语音社交的工具，但还是个工具
微信3.0版本：推出了“扫一扫”、“服务号”，从这个点开始，微信开始连接世界
从3.6版本开始，微信与陌陌开始走向不同的道路。陌陌继续连接陌生人，而微信选择去连接线下更多的内容与商业，去连接广阔的物理世界。
3.6版本的微信，赢了米聊与陌陌，但依然是一个通讯工具。但微信没有止步于此，它继续迭代和蜕变
微信4.0版本：微信推出了“朋友圈”，也就是说微信从通讯工具开始进化，变成了社交平台
在推出“朋友圈”功能之前，做了两个前置工作
3.5版本加了扫描二维码
3.6版本加入了微信的公众号
直到4.2版本，才有回复评论的功能
4.0版本时，你在朋友圈发照片，如果朋友评论，你是没有办法回复评论的
这说明没有必要憋大招，没有必要把所有功能全都做好再放出来
不能回复朋友在朋友圈下的评论又怎么样呢?如果我非常想回复他，大可以点对点跟他说。
所以产品的核心功能点有效比什么都重要，基于核心功能附加的其他功能点没有那么重要，可以一步步来。
微信4.5版本，推出的就是今天的内容公众号，推动了一批媒体人创业，孕育了一大波网红
微信5.0版本：对微信来说有一个巨大跃升，就是加上了“绑定银行卡”，奠定了今天的移动生活场景的基础
如果微信不加“绑定银行卡”的这个动作，没有把微信和钱连在一起，微信就是一个移动版的QQ 空间
大家可以在这里晒照片、聊天、彼此点赞， 但是微信绝不会成为今天的移动生活场景，甚至是移动商业帝国
怎么让大家升级成5.0版本?这个时候微信做了一个非常漂亮的运营，而这个运营是通过“打飞机”这个产品来完成的
升级了5.0的版本，一打开微信就直接出现一个“打飞机”游戏的界面
大家都玩，身边的人听说了也会去升级版本，加入打飞机大战的战团，彼此PK。 微信就在不知不觉间，完成了5亿用户的升级
哪怕在你让用户选择版本这一个动作上，怎么能让用户舒舒服服地去更新，差别都是很大的
微信6.0版本：推出微信红包，改变了支付战局，成为一个综合的经济体
面对的难题是:用户为什么要把自己的银行卡绑定在微信上?而且还要在微信上发生钱的流通?
推出了微信红包，从一个小插件，换到了输入框下面的重要位置
现在红包已经成为了微信使用率最高的功能，远远大于“查找 附近的陌生人”、“摇一摇”，这些微信的早期里程碑产品
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环
圈层与圈层壁
圈层
我们都生活在某个圈层里，而且圈层之间是彼此不了解，也很难破壁
圈层壁
eg：微信红包
2013年发布了改变支付格局的微信红包，是腾讯员工业余时间偶然为之的产物
2014年春节，微信红包就达到了它的第一个用户峰值，458万人
之后的几个月时间里，微信红包的用户数就再也没有突破过这个数字
这就叫遇到了圈层壁垒
所以每次有人问我说互联网圈的核心活跃人数有多少？我就说有458万，因为这是微信红包按照它的自然能量达到的极限值
实际上，互联网的尝鲜爱好者就这么多，它的自然传播极限大概也就是这样了
靠场景触发打破圈层壁：
2015年微信和春晚合作，推出摇一摇抢红包，操作足够简单，当天微信红包新增一亿用户
从400万用户到一亿用户，靠春节这样一个核心场景的触发完成
支付宝积累一亿用户用了8年，而微信支付是一天
能够一天从400万用户平滑升级到一亿用户，这也是依靠腾讯强大的系统能力
不是随便一个小公司，给你一亿用户你就能接得住
支付宝红包：集五福，用户体验的失败
2016年，阿里砸了2.69亿元拿下了猴年春晚的合作资格，通过“集齐五福，分两亿现金”，推广支付宝红包
支付宝一共发出了82万张敬业福
集齐五福的只有79万，参加这个活动的用户最少不可能少于2000万，而支付宝的总用户是4亿用户
被满足的感觉就是爽，不被满足就是不爽
我满怀期待，努力了半天去集福，集齐了四个，最后一个没集着，肯定不爽
支付宝花了2.69亿去打广告，如果有2000万用户参与支付宝抢红包的话，不爽的人大于96%
如果说 是它的四亿用户都去参与了抢红包，不爽率是99.8%
小结：关键在于你用什么样的方式持续迭代
微信经过六次的大版本迭代，一共几百次的小迭代
从最早是一个通讯工具，到社交平台，到现在的移动生活场景，甚至是移动商业帝国
它自己从一个“点”变成了一个“面”，最后形成了一个巨大的经济体，无数企业和个人，从生活到财富，光荣与梦想，都能够在微信里得到支撑，甚至在微信上完成闭环
微信肯定已经成为了一个经济体，但它也只是腾讯公司的一个产品
腾讯也是一个巨大经济体，但同时也只是深圳的350个上市公司之一
深圳有350个上市公司，微信不过就是7岁，深圳市也不过就是37岁
所以今天你在一个什么样的点位上没有那么重要，重要的是在未来的几年里，你会用什么样的方式持续迭代
不管是微信这个我们每天都要依赖的产品，还是腾讯这家公司，抑或是深圳这座城市，都是迭代的产物
我们自己的人生也是迭代的产物
从一个最好的内核开始，一个一个动作地持续迭代和一次一次微小的选择，就会成就你的产品以及你的人生
17 系统生死线：猎豹和它的关键任务
阿里巴巴怎么定义领导l力
把握客观元素，把事情做成的能力
在日常状态下，大家做流程、分工、项目进度、质量评估，这个叫项目管理
在面对巨大压力，甚至是生死存亡的时间点时，在一大堆事情里找到关键任务，带领所有人穿越生死，这个是领导力
eg:朝鲜商人的生死线
19世纪朝鲜时期商人林尚沃，从一无所有变成了富甲朝鲜九道的朝鲜首富
林尚沃的三个节点，分别是：“死”、“鼎”、“戒盈”
第一个节点：“死”，林尚沃遇到的第一个生死线是一场商战
当时朝鲜最有价值的商品是红参，林尚沃带商团到北京和大清商人在做交易时，遭到了清商的联合压价
清商希望成交价是70两白银，林尚沃为了扛住价格，借款收购了朝鲜商团所有的人参，形成了垄断
清朝商人联合抵制，不降价就不买
林尚沃做了一个选择：烧人参
每天烧一点，如果没有人来买，就把今年朝鲜的人参烧光，今年中国市场上就没有朝鲜人参了
清商联盟崩溃，按照林尚沃的价格160两白银成交
林尚沃说，“在我刚开始动手烧人参的时候，我就已经想好了，如果所有的人参都烧完了，我就跳进火里自焚，和人参一起消失。”
这就是生死线，这就是别人不敢玩、不敢拼的风险，就是壁垒
在生死线之外是安全区，安全区是没有壁垒的
腾讯用风控能力区分职级
普通员工：明确知晓常见风险
项目经理：具备风险规避意识
总监：有风控能力
有风险规避意识，明确知道长线风险
避不过的时候， 知道应该怎么组织大家，以及做好突发事件的预案
总经理：能操作有风险的执行
常规水域安全但竞争激烈，僧多粥少
有个地方鱼很多，但是要穿过一片风高浪大的地方，我有本事跨越大海，带你们去资源丰盛的地方打大鱼
富贵险中求
平平安安，顺顺当当的地方，一定早有人来到这里，趟平所有的坑，控制了核心资源，并定下了有利于他自己的规则
平原地带的竞争，一定是体量大的赢，先到的赢，不要命的赢
案例：33 岁的傅盛，带领金山穿越生死
遭遇360的降维打击，瑞星、江民持续了十年的线性发展到此而止，而金山跨越了非连续，也就是说它穿过了生死线
360其实是傅盛做的，后来傅盛从360辞职，带着创业的可牛公司几十个兄弟加入了360的对手金山，后来改名叫猎豹
傅盛到金山网络时，危机四伏，生死一线，有三种死法：
第一种死法就是可牛和金山合并不顺利，团队崩盘，公司死了
第二种死法就是被360灭掉
第三种死法，他们团队没有崩盘，也没有被360灭掉，但是因为产品没有办法超越360，只能是在股东的保护伞下苟延残喘，赖着过日子， 先被嫌弃，再被抛弃，慢慢死去
死法有三种，而活路只有一条，就是跨越非连续
困难：
把一家已经有23年历史的软件公司变成一家互联网公司，不改革是等死，改革是找死，甚至有可能死得更快
傅盛有40人，金山400人。金山23年了，很多人都在这里干了十多年，当时傅盛只有33岁，所以老金山人是不信任这个年轻人的，并且同时怀疑他的能力
金山的工程师水平不错，所有的企业都跑过来高薪挖人，很可能只要有一个骨干走了，所有人一瞬间就走光了
措施：在接手金山的48小时内，他做了四个决定：
第一，不能够做一个全新的创业公司，需要先守住根基——安全
第二，砍产品，All in
把金山原有的七八条老产品线砍到只剩下了两个：毒霸、卫士，全力打造这两款核心产品
如果你不集中力量肯定是死
所有人员都被抽调去做毒霸肯定不痛快，但是理解得砍，不理解也得砍
如果你对自己不够自信，才会分散精力，但是如果你内心可以放下恐惧，在最重要的点上全力以赴，才真的有可能把这个点做强
第三，砍组织结构；
副总裁、高级总监、总监、高级经理一概取消，从十来个层级砍到只剩三层:管理层、骨干层、执行层
管理层一竿子扎到底，就像指挥打仗一样，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通
把技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门全部打通，所有的职能围绕产品线重新组织，所有的人都为产品服务
第四，做个野蛮人
几刀砍下来，金山的老人们看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”、“你打破了内部和谐”
金山是一家成立了23年的老牌软件公司，被刚成立几年的360打成这样就是因为因循守旧、表面和气
我今天是伤害了你的面子、你的尊严、你的友好气氛，但是在生存面前，你能不能放下面子，放下尊严，放下友好气氛，生还是死，我们搏一次
再加上命不该绝的运气：赶上了 3Q 大战
腾讯干了“二选一”，要求所有的用户卸载360
腾讯要求用户卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有金山一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善
腾讯“二选一”三天后，金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万
结果：穿越了生死线
3Q大战打完，360上市了，腾讯开放了，金山了向互联网公司的蜕变，跨越了非连续，活下来了
当年的瑞星和江民，今天已经被边缘化了
在这之后，傅盛带着他的猎豹第二次跨越了非连续，完成了向移动互联网，向海外能力扩展的企业能力突破
领导力的核心，是甄别关键任务
面对生死考验的时候，你能依靠的不是管理能力，而是领导力
领导力的核心，是甄别“关键任务”，然后动员大家穿越生死
一个人如果曾经有一次穿越生死，他做事的态度，他的笃定和胆魄，一定不同于常人
第三模块：系统能力小结
所有的产品都是某个系统能力的结果，你要的不是做一个产品，而是建设一套系统能力，然后为你的用户提供确定性
系统能力的效率优势、系统的迭代能力，都不是最后你呈现的产品表面能看得出来的，但是你的系统能力是你的产品能否存在的本质
在机会、资本、野心、人才云集的今天，几乎每一块蓝海，都会转瞬变为红海
你需要的是像摩西一样的领导力，甄别关键任务，动员众人，劈开红海，带领大家穿越生死
面临跨越生死线时，能够支撑你的，是你对关键任务的甄别，你内心的确认感和你真正的兄弟
18 用户体验的五个层次
用户体验
之前三个模块，希望你能够情绪纠偏、认知纠偏，不再只从原生感受上来看问题，接着讲的是建设系统的能力
厚积薄发，“厚积”是系统能力，“薄发”是表面的呈现，就是用户体验
在体量差异大的情况下，用户体验能成为核心竞争力
同维度竞争的时候，用户体验更是最核心的竞争
用户体验的五层要素
用户体验的要素，来自5个层次的层层选择与叠加建设
战略存在层（最核心）
着手做任何一个产品前，必须明确地定义这两个问题：
1. 我们要通过这个产品得到什么?
2. 我们的用户要通过这个产品得到什么，他们为什么会依赖我们?
你对自己的存在战略设计是什么
你能存在，不是因为你厉害，而是别人需要你，别人能持续依赖你
战略能力，讲未来，更讲现在;讲长远的愿景，更讲谁需要，谁需要持续依赖
有人需要才是存在的条件，也是发展的基础和战略
能力圈范围层（第二层）
能力圈范围层要确定两件事:
我们要做到哪些事，具体要提供什么样的确定性。
我们不做哪些事，对这些事坚决不碰
能力圈是变化的
如果有清晰的战略，能力圈就会朝着战略的方向变化、拓展
如果没有清晰的战略，能力圈的变化就是偶发和随机
资源结构层（第三层）
“资源”，就是“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友”
建设资源固然和能力有关，但更与战略相关
eg：《西游记》里唐僧取经一路过关，靠孙悟空上天入地搬神仙帮忙
孙悟空能上九重天，敲神仙的门，固然是孙悟空的能力；但所有的神仙肯出手相助，是为了西游的战略——唐僧取经
孙悟空的加入，本身也是唐僧为了实现取经战略必须扩充的能力圈
角色框架层（第四层）
用于网站是框架，用于人世间是角色
框架就是框定每个页面需要有多少元素，它们的链接关系、调用规则分别是什么
你打开任何一个网页，你在感知层感知到的一切内容、功能，都是在这个框架内被框定的
你和一个空姐在飞机上说话，或者和一个银行职员在银行里说话，她的反馈方式很大程度是她的角色框定的
感知层（最表层）
颜色、声音、嗅觉......感知层当然很重要，就好像俊男美女，修饰得体的人永远容易赢得第一好感一样
如果一个设计得非常精美的网站上，找不到你要的内容，无法实现你的目标。你要解决的问题，反而在页面设计非常简陋，而且打 开速度很慢的网站上搞定了。你会觉得哪个网站的用户体验更好一些呢?
eg:百度和Google之争
场景：当用户说:“不好用”时，他到底在说什么?
他是说感知层的问题吗?
是他不喜欢这个颜色? 还是他觉得形状不好看，或者尺寸太大了，还是位置不合适?
还是框架层的问题？
他要的搜索结果没有按照他希望的方式陈列?
你在百度上搜“顺丰快递”，搜索结果页的第一条就是顺丰单号查询框，之下依次是顺丰官网、百度贴吧的信息等
百度框架的意义就是能让用户在第二个动作得到他要的信息，绝不让用户多点一层
或者是资源层的问题？
他想找的东西找不到？
百度与google的案例：自己培育内容资源
百度做了Google没有做的动作，自己着手建设内容资源，做了百度贴吧和百度知道
2003年，那时整个中国互联网上的内容都不多。Google的算法当然比百度好，但即使Google抓遍了所有中国网站， 也没有足够的内容资源
百度从2003年开始做百度贴吧，2005年做百度知道，做了大量资源建设的工作
为什么移动场景的搜索竞争百度会输呢?
因为在移动场景下，微信干了当年和百度一样的事
微信用公众号的方式，自己培育内容资源
现在你在百度上搜微信公众号的内容，几乎是搜不到的，最新的内容都在微信里了
百度进入移动场景，却没有新内容可供搜索，这是在资源层出了问题
这也是今日头条为什么必须花大力气建设内容的原因，这是资源层的比拼
再往下就是能力圈的问题
百度当然建设了符合中国市场特色的能力圈，而Google没有
就中国市场而言，论能力圈，百度赢；论资源层，百度赢
如果Google没有退出，两家竞争，那么百度肯定会比今天更健康
Yahoo为什么输给Google
当时Yahoo使用的后台搜索引擎也是Google的，但Yahoo对一些热门关键词做了人工优化，它的搜索结果不是跟Google一样，就是优于Google
即使这样大家依然用google
在界面呈现上，Yahoo显示的分辨率很大，banner广告很大，设计很宽松，只看到一两条结果
而浏览Google的搜索结果页，第一屏能多看几十条结果
在资源一致的情况下，Yahoo在表层的框架层就输了
三个搜索引擎，感知层差别不大，用户体验的差别其实是分别在框架层、资源层和能力圈层
当一个用户向你抱怨用户体验不够好时，一定要搞清楚指向的是哪个层的问题
比如一个电商的App，用户说不好用，是前端交互流程的问题，还是供应链的问题
还是他根本就不是你定位的用户?
总结
没有完美的产品，也没有完美的关系
做一个产品，就是我要做一个东西，让它成为某些人生活中、工作中可以确定性依赖的存在
看一个人，则是我知道对方想成为一个什么样的存在，我是不是认同他想要的存在感，并且站在这个人的立场，接纳这个人的瑕疵，帮助他，成就他
19 用户体验： 怎样绘制用户体验的地图
用户体验地图
通过画一张图，用一种讲故事的方式，从一个特定用户的角度出发，记录下他与产品或者服务进行接触、进入、互动的完整过程
误区：用管理员的视角来规划产品
那种全局型的产品设计图，复杂、全面、没重点，肯定是错的
关键：按照一个用户使用的路径，把这个产品设计图再画一遍
从一开始用户怎么进入，到每一步怎么体验，最后怎么离开
画出“第一只羊”从开始到结束的完整体验，这就是用户体验地图
怎么画用户体验地图？
1. 一个画像完整的人物角色
需要对“第一只羊”有完整地了解
2. 清晰描述用户的目标和预期
他为什么来到你的草地上?他要什么?
eg:用户买钻孔机，但是他的目标不是拥有钻孔机，而是需要在墙上打个洞。
eg:吃饭，用户目标是吃饱?还是想要营造气氛?还是想获得一次交流机会?
搞清楚用户的目标和预期到底是什么
3. 服务触点
用户从接触你的服务，到实现他的目标之间，会跟你在产品上有哪些接触，你需要在这些地方服务用户
4. 用户使用路径
使用路径与服务触点的关系是什么?
eg:用户在宜家逛的过程是使用路径;在宜家里向工作人员咨询，到盒子前拿免费的资料是服务触点
5. 用户情绪曲线
场景是要触发情绪的
在整个过程中，用户的情绪是如何变化的?
把这个用户从接触你的服务开始，到达成自己的目标为止(或者放弃为止)，整个流程画一个坐标图
横轴是用户的使用路径与触点;纵轴是用户情绪
这样你就可以得到一条用户在与你的服务互动过程中的情绪波动曲线了。
为什么要画用户体验地图
为了避免管理员视角。很多初级产品经理都是用管理员视角在设计产品，有什么产品罗列什么，而不是考虑用户要什么
你要通过用户体验地图，让自己以用户视角来思考，用户能不能一步一步实现目标，这个过程是困难还是容易?
用户故事的方法
当产品经理进行沟通的时候，应该如何描述目标、触点和情绪曲线呢?应该用用户故事的方法
做产品是首先要明确是针对大明用户，还是笨笨用户，然后采取对应的办法
eg：开放大学的网站
从一开始，假定用户为大明用户，他们知道所有学院、课程的意义，提供干巴巴的课程信息;
转化为了提供给笨笨用户可以理解的场景故事
从“我们有什么老师和课程”，变成了“我们有什么用户”、“用户故事是什么”
故事比数据重要
如果我们只关注数据，而不关注用户故事，那么我们很容易做出的决策是导更多的羊进来,这批被导进来的用户肯定会有问题
如果压力过大，有人就会诡辩数字形成的原因，甚至还会对数据作弊
这就是不关心用户故事，只关心数据转化率的结果
eg:腾讯讲用户故事的原因
在腾讯工作每次在做工作汇报的时候，大家很少谈论数据,反而会花大量时间谈感觉，谈细节体验，谈不同场景的可能性 ，谈不同人群模式的不同体验
故事比数据重要
因为数据是水管里流的水，是一个常态，是一个结果
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事
用户研究，重要的不是零散地收集数据，拿数据证明自己的对错，而是建立一个有代表性的故事
你跟用户关系好坏的判断标准
量子物理中有个定义很有趣，关系＝信息
如何判断你跟一个人关系好不好，无非就是你知道多少他的信息，以及他的最新动态信息会有多少跟你同步
你掌握的信息越多，说明你们的关系越好
你对你的经典用户故事是否足够了解，足够深入，足够完整，足够洞察，是判断你跟你的用户关系的标准
一个好产品，是从一个好故事开始的
一个好产品是从“第一只羊”被真正被满足开始的
我们充分认识这“第一只羊”，能够完全用他的语言说话，你需要了解他的故事
20 服务蓝图的要素：终值、峰值
服务设计蓝图
用户体验地图：是让你真切地站在用户视角，来看自己的产品是不是满足了用户的目标
服务设计蓝图的两个核心概念：峰值和终值
服务设计蓝图
是和用户体验地图对应的另外一张图
为了解决资源结构和角色框架的问题，即如何配置资源结构，如何在每个用户触点上来设置角色框架
用户体验地图和服务设计蓝图的区别：
用户体验地图是讲“第一只羊”怎么在咱们设计的“草地”上玩得开心，具体在哪个点爽，哪个点不爽;
服务蓝图则是站在服务提供者的立场，怎么在总体成本控制的范畴内，给这只羊核心体验，并且保证服务不崩溃
没有任何一家公司的服务，能够完成用户所有的期待
如果每一个点都达到甚至超过用户期待，甚至超过了你的资源配置，那你的资源配置一定是超级冗余，相应的成本一定会过高
用户体验地图是以用户情绪为中心的
服务蓝图则是以服务流程为中心的
服务蓝图要干什么：一眼、一条路、三个点
一眼：产品要第一时间让用户“一眼”看到自己的目标
一条路：就是产品要有一个清晰的路径
让用户能够知道如何使用你的服务，用来达到或者接近自己的目标
用户无法走下去时，就是服务流程的崩溃点
三个点：峰值，终值和忍耐底线
忍耐底线：
eg:吃饭时每个桌子配一个服务员，用户体验当然非常棒，然而对于餐馆来说代价是成本过高
那么多少张桌子配一个服务员合适呢?这就需要找到用户的忍耐底线在哪里
对成本的控制是本分，但是不能挑战用户的忍耐底线
峰值和终值 ：
由2002诺贝尔奖得主、心理学家丹尼尔·卡尼曼提出的，称为峰终定律(Peak-End Rule)
对体验的记忆由两个核心因素决定:
第一个是体验最高峰的时候，无论是正向的最高峰还是负向的最高峰，一定是能记得住的
第二个是结束时的感觉
体验一个事物或产品之后，所能记住的就只有在峰值与终值时的体验
而整个过程中每个点好与不好，时间长短，对记忆或者感受都没那么大影响
案例：宜家
分支主题
宜家有很多用户体验不好的地方，比如只买一件家具也需要按照路线图走完整个商场;比如宜家店员很少，因此要自己在货架上找货物并且搬下来等等
但是，宜家对顾客的“峰终值”的设置非常好
峰值是产品试用
如果拆得再详细点，就是坐在宜家样板间的沙发上，或者躺在样板间的床上，体验宜家所营造的小空间
样板间体验就是宜家服务蓝图的峰值设计
终值就是出口处1块钱的冰淇淋
所以我们可以发现身边有不少朋友开心地逛了一天宜家，最后什么也没有买，仅仅在3层喝了一杯会员免费的咖啡就回来了
大多数人的心情或者对宜家评价都是不错的，因为他体验了宜家的峰值
为什么要讲体验的峰值和终值?
因为平庸的用户体验无法成就你
所有的体验过程，肯定都会有各种小bug，但是峰值和终值好，你的回忆便是好的
设计服务蓝图核心：就是让你在资源有限的情况下，配置你的资源，在关节点上安排角色，保证整体服务路径不崩溃，尽量不压到用户的忍耐底线。然后尽量集中资源，打造体验的峰值，最后再做一个体验终值的美好小尾巴
案例：能在中高端市场建立自己品牌的亚朵酒店
亚朵服务的十二个节点：从客人第一次入住亚朵，到他再次入住亚朵的整个过程，中间有十二次端口，也是是亚朵服务的十二个节点
第一个节点，预定;
第二个节点，走进大堂的第一面;
第三个节点，到房间的第一眼;
第四个节点，跟你联系，向酒店提供服务咨询的第一刻;
第五个节点，吃早餐的那一刻;
第六个节点，你在酒店等人或者等车，需要有个地方呆一下的那一刻;
第七个节点，你中午或者晚上想吃夜宵的那一刻;
第八个节点，你离店的那一刻;
第九个节点，离店之后，你点评的那一刻;
第十个节点，第二次想起亚朵的那一刻;
第十一个节点，你要跟朋友推广和介绍那一刻;
第十二个节点，还有你第二次再预订的那一刻
亚朵的这十二个节点都不一样，资源配置与角色工作，都是基于这十二个节点
在亚朵入住的时候，有三项服务是为了加强第二个节点的体验强度。
比如百分百奉茶，到了亚朵，先给你一杯茶;
三分钟办理入住;
有时候再做一个 “免费升舱” ，给用户惊喜
在亚朵的终值体验是退房的时候，这时服务人员会给你一瓶矿泉水，如果是冬天就会给一瓶温热的矿泉水
亚朵给每个服务都起了个文绉绉的名字，比如临走时给你的这瓶水叫“别友甘泉”之类的
这会给当时用户有概念体验和印象留存，对用户来讲，这就够了
出差的人核心需求就是睡个好觉，床的体验好，对出差的人很关键
亚朵宁愿在床、床垫、枕头上花更多的钱，选更好的品质，降低地毯这类开支成本
在这十二个节点配置资源的时候，亚朵采取了“与其更好，不如不同”的策略
亚朵并没有在大堂大理石等地方上多花钱，因为花再多钱也不如五星级酒店
亚朵更愿意做一个有温度可体验的小空间，它会在大堂设一个图书馆，可以在那里看书、喝咖啡，也可以把书拿回房间看
这就是“与其更好，不如不同”
这就是一个用户体验地图和服务蓝图的对接过程
在用户有预设的地方，不要太让用户失望
在用户没有预设的地方，给他惊喜，制造峰值
小结
我们有了用户视角的用户体验地图概念之后，需要对应做服务蓝图，来安排我们的资源，以及配置每个接触点的角色，用来完成服务
但是企业的资源是有限的，你不可能在所有点都达到用户预期
所以，你需要做的是，在服务蓝图上配置你的资源来制造用户体验，使用户拥有一个美好的峰值和令人回味的终值，并且全程不突破用户的底线
21 上瘾机制：用户激励系统
产品的用户体验，视觉当然是感知层里非常重要的部分，但除了感知层之外，其他许多工作也非常重要
最火的游戏是最懂得激励用户的游戏,你内心难以忘记的人,是那个最长时间激励过你，改变你人生轨迹的人
激励
什么是激励？
生物性情绪，满足了就会感到愉悦
如果满足被阻隔，得不到满足就会难受、不爽、痛苦、不安
怎么激励?
就是完成预定动作，给他满足，并且让他清楚，完成预定动作，就能得到满足，这就是激励
eg:海豚顶一下球，给一条鱼吃，就是激励
用户情绪曲线把握的能力
不确定的爽点与确定的爽点合在一起，就是用户的体验地图情绪曲线
制作游戏能力的高低，其实就是对用户情绪曲线把握的能力
游戏的设计，一个非常重要的部分，就是用户的激励机制
游戏是最顶级的社区， 游戏之外的所有社区类产品，或需要用户活跃度的产品，都需要把用户激励机制作为非常重要的产品机制
如果你设计一个产品，而没有激励机制，那么产品是不完整的
怎么激励用户
游戏的动力，就是压力感突然被满足，压力释放的爽感、确定性的获得、激励的满足感合在一起，让人成瘾，停不下来
eg:游戏中打中一架飞机，视觉做得好的游戏，会给你个很炫的效果，例如击中的声音、火花效果、爆炸的声音、视觉、加分的声音等，所有的细节都让人爽
如果资源不够，做不了那么多的效果，但打中一架飞机，看到飞机消失了，并有一个回馈的声音，接着分被加上了,如果你的整体游戏激励机制够好，用户依然会喜欢玩
激励要避免伤害用户预期，损害他对确定性的感受。要知道人是非常依赖确定性的动物
确定就是依赖，不确定就是伤害
一个确定性的丧失，不论大小，都是非常难受的
eg:员工一项工作完成得很好，老板很高兴，特别做了激励，发100元红包
突然有一天不激励了，员工会不会非常失落？会
内在激励与外在激励
外在激励
驱使人的行为发生改变的外部因素，比如获得类似奖金、名誉等奖励
外在激励，是非常强有力的短期改变用户行为的工具
打车软件的补贴大战，最好地说明了这一点
内在激励
驱使一个人内心获得饥渴感、满足感、愉悦感的内部因素
内在激励，是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式
当你要激励一个人的时候，要想清楚，对这件事真正起作用的是内在激励，还是外在激励
你应该重点依靠哪条线?重点设计哪条线?决定是要用外在激励还是内在激励来做你的激励体系?
激励系统的两个要素：受激励点、被激励能力
首先要做的是测绘用户的受激励点，就是用户会在多少个点上被激励
比如游戏，用户激励的点位，就是用户的成就体系
eg:《王者荣耀》每次越塔强杀，每次拿到MVP，每次拿到超神，拿到五杀 都会有满满的成就感
勋章、小红花、奖状、奖杯、腰带，这些玩意实际上是成就象征，它们本身是虚拟物品，没有意义，但是它们代表的是人们历经千辛万苦，突破重重挑战后的成就感!
公司奖励员工不能憋大招到年底再给某个员工发个大奖，受激励点少，最后一招再大，也很难发挥作用
一个人的内在激励，不单是自己原生，还来自外部环境的激发、挤压和认同
你发表了一个你优化产品的小细节，一堆朋友、领导都来给你点赞
虽然这个时候没有奖金，但会形成你内心的满足感。只要你发产品优化的信息，就会有人给你大规模点赞，这也是一种确定性的满足，会让你把这个动作强化
激励系统的第二个设计：定义获得能力并努力降低门槛
激励与对方的能力不匹配的事情，就是无效激励
eg:《王者荣耀》如何降低激励门槛
1. 两根手指就可以玩，一共就三个技能键，操作简单易上手
2. 对时间的要求低，6分钟就可以打一局。坐地铁、上下班路上、午休吃饭、上卫生间等，随时随地开黑
3. 同时对设备的要求不高，不管你是iPhone还是安卓，都可以在同一个大区一起玩
4. 每日任务
小到“每日登录”，大到“击败对方10个英雄并取得胜利”，只要完成任务就送经验、活跃度、送某英雄的体验等一堆东西
不要让用户思考，用户不需要想他需要干什么，只需要每天打开把任务发给他
这一系列动作都是为了降低门槛
降低动作门槛，设备门槛，思考门槛，降低时间门槛
导致超过一亿的妹子在玩，因为大量女用户进入、围观、激发，让男用户之间的挤压更强烈，用户的内在激励变得更强
《王者荣耀》设计的更强激励是营造了一个场，让用户彼此挤压，彼此激励
如果你设计的激励系统就靠你自己发奖金，这种单点、单向的激励能力是极其有限的
小结：
人会上瘾，是对确定性满足感的依赖
上瘾机制的设计，就是对用户激励机制的设计
激励用户，你需要考虑如何用外在激励和内在激励来交替地持续激励他
设置一系列用户的受激励点给用户成就感， 定义他的获得能力，并降低门槛
22 名字是你的文化资产
名字与口碑
为产品设计名字、口碑与社交货币，绝对是做产品最重要也是最快乐的事情之一
名字是召唤
当大家还没有接触你或者你的产品之前，他已经接触了你的名字，你的名字是先于你给到用户的体验
名字是用来叫的，不是用来看的。很多演员的名字，别人一看不会念，这人就红不了
你希望成为一个被人口口相传的人，就别起这种大家不会念的名字
名字是最短的咒
名字是连接人和世界的渠道
我们的祖先发明语言文字的过程，就是一个给万事万物命名的过程
这个命名的过程，也是我们的祖先认知这个世界的过程
名是最短的咒，一旦你命名了它，抓住它的特征，描述了它，就可以与它发生连接
eg:《淮南子》里说：“昔，仓颉作书，天雨粟，夜鬼哭。”
天雨粟，有了名字，自然开始为我所用，从此我们可以利用自然
鬼是什么？鬼是未知，你无法描述它，只有混沌的无边想象，所以可怕。一旦你命名了它，抓住它的特征，描述了它，那你就掌握了与它连接的方式。人不怕鬼了，鬼就哭了
名字是召唤世界的咒语
名字是主观的，因此它有情感温度，有文化偏见，有文化资产
一个强大的名字是带有强烈情感的，对我们有咒语般的作用
你听到一个你喜欢的人的名字，就好像中了一个微笑咒
听到一个你非常讨厌的人的名字，就好像中了一个白眼咒
当你要起一个名字的时候，你要知道你是在寻找一句咒语
通过这个咒语，你和你的同伴一起召唤你的产品，把它从无到有召唤到这世界上
你的所有用户都是因为这个名字，这句咒语，定义你们所有的工作，与你们发生连接
人为什么要说话？
说话就是咒语
说话是为了驱动别人，驱动世界
eg:我对你说，“给我倒杯水”，你就站起来给我倒了杯水。这不和神话中驱动一块石头去做事是一样的吗？
如果你不给我倒，我可以换一句咒语，比如“求求你了，我太渴了，给我倒杯水吧”，我又驱动了你
或者“给你十块钱，给我倒杯水”
用钱或者权力来做杠杆，咒语的力量就增强了
名字里的文化势能
判断一个名字是不是有力，在于能在对方心中召唤出一种什么样的情感
eg:麦当劳通过在中国30多年的运营，麦当劳三个汉字，已经能够在我们心中召唤出非常美好的情感了
突然改叫金拱门，丢掉了过去30多年的情感文化资产，甚至还是负分的
eg:阿里巴巴就是一个有文化资产的名字。念这个名字，就会想到天方夜谭的故事，一个快乐的青年，打开了宝库，成为了富翁
eg:百度也是一个有文化资产的名字
它们都从长久的文化情感中借了势
什么是口碑?
雷军说:“什么是口碑?口碑就是把事情做过头。”
满意与推荐是两个不同的概念
你做到100分，提供了与产品描述一致的体验，能够及时响应用户遇到的困难，完全符合用户预期
用户满意了，但是他会觉得这都是应该的、分内的、没什么可说的
用雷军的话，只有超预期把事做过头，用户才会有深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是要从满意变成推荐
口碑叫口碑，不叫眼碑
因为人们听说的东西，会远远大于见过的东西，口号、口碑、听觉，成为了传达率的关键
你的口碑的碑文是什么，就是大家提起你的时候，那句像刻在石头上一样的话，每个人说的都是同一句
口碑一定是听觉文案，一定是一句口语，直截了当，脱口而出，不绕弯子
eg:怕上火就喝王老吉
很多产品为自己设计的slogan都是视觉文案，别人就无法口口相传
就像名字是给别人使用的一样，口碑也是替消费者设计一句他要说的话
口碑就是你把那些事情做过头，然后别人要口口相传的时候会说的话
口碑就是你要替消费者说一句他要说的话，然后让他说出来
第四模块：用户体验小结
1. 从甄别自己的感觉，理解他人感受开始
2. 我们学习价值判断，用户研究，建设系统能力。一个产品是一个系统能力的输出结果
3. 用户体验有五个层次，就你的存在战略来规划积累自己的能力圈、资源，通过角色框架完成用户能够感知的服务
4. 设计用户体验的峰值和终值，不断倾听，不断优化，设置用户激励系统
5. 最后，给它一个名字，把它召唤出来，成为这个世界的一部分，与这个世界建立连接
23 用“用户价值公式”衡量创新
没有创新的产品，根本不应该去做
我们为什么要做产品?
为了帮别人、帮自己
如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸
在增量市场里找机会
俞军对产品经理的定义
是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程
所有的产品开发与使用都是一个利益链和利益平衡
就好像一条河的流动，是水追求平衡的结果
你要开一条新河，把这条河的水引到自己的河里去，就需要打破这条河旧有的水位系统
水的总量是一个固定的存量
如果你要开一条新的江河，唯有打破平衡把固定循环在某个体系中的水，引流到自己的系统中
这就是基于固定存量市场的运营争夺
互联网不是存量竞争，而是增量竞争
曾经存量里的超级大佬，在新的增量市场里可能毫无威胁
服务好你的用户，不用怕那些大佬
比如联想曾经风光无两，直到今天在PC制造业的存量体系里依然非常优秀，但在网络经济里完全没有竞争力，甚至不能威胁一个小创业者
用户价值公式：用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本
用户的替换成本
用户体验
品牌认知
渠道方便
获取成本
学习成本
使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等
用“用户价值=(新体验-旧体验)-替换成本”可以解释为什么雷军英雄盖世，但当年他带领金山的WPS打微软那么艰难
如果微软Office软件用户使用体验是90分，价格体验50分，两项相乘，微软Office软件带给用户的旧体验算45分
金山WPS软件用户使用体验70分，价格体验90分，两项相乘，金山WPS软件带给用户的新体验算63分
微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟，网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧
所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分
用户价值=WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分=-2分
雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值
用户替换是有成本的，是你付出63分，而用户得到的是-2分，你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋
创新是小企业唯一的活路
同维度竞争，体量第一
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%~40%的体验，怎么办?
看体量，如果对方体量远大于你，就放弃
小企业对大企业就得仰攻，如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会
同维度竞争，体量大占优，即使它后发
eg:为什么BAT打创业企业极其容易？
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零
1、BAT的产品用户体验都不错；
2、品牌认知成本为零；
3、渠道畅通，用户获得成本几乎为零；
4、你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零
因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压、蚕食
当竞争者体量相差不多时
那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战
只有两种方式能终结这种同维度乱战:
要么有能降维攻击的企业出现
要么是资本意志强行合并
eg:曾经的杀毒市场，千团大战、打车大战、外卖大战……
小企业唯一的活路就是创新，离开存量市场，寻找增量市场
案例：猎豹清理大师
傅盛说:“对比360，我体量太小，正面仰攻真是不好打。”
拼命做了一堆微创新，比360提前1到2周上线
一两周之后，同样的功能360就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄360
这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值
新路：做了一个从没有人认真做过的清理大师，借助Google应用商店快速多语种全球化，最后猎豹在美国上市了
在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹
在以前用户体验为零的地方，你的60分就是干干净净的60分，对于用户就是及格的
小结：
存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到80分，用户体验为零分
增量市场，在用户体验为零的地方，你只要做60分，用户就结结实实地觉得可以用了
当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么?你需要把用户体验做到100分再发布，还是做到60分就快速铺开市场?
当然是产品做到60分就赶紧上
速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你
这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义
创新，找蓝海，找到没有大佬、用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会
24 用“交叉视角”跨界创新
案例：婴儿恒温箱
发明
斯蒂芬·塔尼在动物园看到了小鸡的孵化器，突然有了灵感，觉得可以用在婴儿领域
他聘用了动物园的家禽饲养员奥迪尔·马丁，两个人合作用小鸡孵化器的模式，制作出了给人类的婴儿恒温箱
婴儿恒温箱的发明，使体重过轻的新生儿死亡率从66%降低为38% ，超过20世纪其他任何一项发明
这个统计结果，迅速撬动了所有的关键资源，从医疗机构、媒体，到投资大佬、慈善人士全面关注，推动了这一设备的普及
婴儿保温箱的发明者到底是谁?是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽 饲养员奥迪尔呢?
当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他
就好像第一代QQ的每一行代码都是吴宵光写的，但QQ之父是马化腾
因为是马化腾起心动念做了QQ的产品定义
婴儿恒温箱的迭代：育婴器
二战后，婴儿恒温箱等技术的广泛使用，但是在很多条件不好的发展中国家，比如利比亚和埃塞俄比亚，初生儿死亡率依然很高
当时的婴儿恒温箱非常复杂，设备容易出现故障，而维修依赖专业的技术人员和维修备件
坏了不会修，当地的工作人员看不懂恒温箱上的英文维修手册，只能任由婴儿死去
普莱斯洛就起心动念，为发展中国家研发一种新的婴儿恒温箱
产品需求
新设备应更加可靠
造价便宜
在当地的社会条件下，一定可以修
可以找到维修人员
找到维修备件
任何一个发展中国家的小城小镇，都有汽车的维修和保养能力
利用汽车零部件做成育婴器
可以直接利用当地供货充足的汽车零件
只要是汽车维修人员，就可以修理
普赖斯蒂洛教授的汽车配件育婴器，造福了无数的孩子与家庭
未来已来，只是分布得不均
《伟大创意的诞生》中，介绍了一个概念叫“相邻可能”
我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟了，只是它正在另外的某个领域被使用着
就看这个能力要素会不会撞到你眼睛里，让你在不同领域起心动念，这就是灵感的瞬间
创新最重要的是：面对痛苦，起心动念
用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能
创新最重要的是面对痛苦，起心动念
如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会怦然心动
如果普赖斯蒂洛教授不是痛苦于，一边婴儿死亡率高居不下，一边恒温箱无法运作，就不会起心动念，用发展中国家随处可得的材料重构婴儿恒温箱
为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候
而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转
25怎样从新要素到新物种
新要素
每个人都有这个意识，任何一个新产品，总得有新要素在里面
eg:服装采用最新的面料，食物采用最新的食材配方，手机采用了最新的屏幕，这些都是新要素
新要素与新物种
利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种
新要素一：找到实体空间的好位置
把互联网商业简单地抽象为三个要素
产品
流量
转化率
实体商业可以简单地抽象成四个要素
产品
空间
流量
转化率
实体经济要拼位置
因为位置即流量
案例：亚朵酒店
在好的地段，开一家前端服务体验不错，成本能控制的酒店，赚钱是大概率事件
亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是亚朵酒店管理公司，一个是房东
亚朵酒店管理公司的核心工作
1. 定义亚朵的服务品质，包括但不限于软硬件要求（空调、暖气等等）；
2. 提供亚朵视觉系统的装修方案；
3. 为每个酒店输出总经理和人力资源经理；
4. 为所有员工提供培训和考核；
5. 全网打通亚朵网络预订通道，将酒店收入项及时向房东结算；
6. 对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传
房东的核心工作
1. 找到当地适合开店的房子，适合开店有很多要求，地段、位置、房租价格等，这个由房东搞定；
2. 按照亚朵提供的装修方案进行装修；
3. 招聘该酒店除了总经理和人力资源经理外的所有员工，并按照亚朵给予的考核标准及时结算工资；
4. 先行支付前期所有因租房 装修 雇佣人员等发生的款项
亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果
合能就是把能力合起来，彼此赋能
酒店该开成什么样?人该怎么管?如何利用互联网炒作知名度?优化转化率达到用户?这些事情都是亚朵的专业
房东的核心能力就是落地的能力，找到地段好、租金合适的房子，而且能够处理所有属于当地的消防、招聘员工等问题
还有一个很重要的能力，就是房东得前期投资
要素二：把“消费者”变成“投消者”
案例：亚朵众筹酒店
房东得前期投资：平均一个亚朵酒店前期需要投2000万
如果我有能力搞定一个不错的房子，但是我没有2000万怎么办? 亚朵推出了众筹酒店的模式
把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹
投资人可以出资1万元到10万元不等，参 与新亚朵酒店的股权融资，并获得经营分红
天津小白楼亚朵发起众筹，5小时预约总金额超过5000万,为什么会这么火?
第一，一个人的参与款是10万元，参与人数会更广泛
绝大多数家庭都有10万元的投资能力，但是如今10万元很难参与像样的项目
地段好的品牌项目和较高的年回报预期，大股东还承诺分红达不到承诺值时，由特许业主补足，当然大家热情就很高
第二，除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益
这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个对于中国人来说很重要
第三，我最想强调的一个，历次亚朵酒店发起众筹时， 最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员
以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求，其预约的投资人65%以上都是亚朵消费者或会员
他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者
最早参与亚朵众筹的7500位会员，每人每年平均在亚朵住宿15间夜(酒店行业 统计所有房间出租天数的单位)以上，这些人累计贡献间夜量达15万
他们不仅仅是消费者，更是“投消者”
这种“投消者”模式成了亚朵品牌扩张中最重要的盟友
亚朵在流量方面的创新有:
使用了众筹这个新要素，不但让一批有能力搞定房子和关系的房东，不会因为没有2000万启动资金而被阻止开酒店
通过众筹让上万人成为投资参与亚朵建设的小股东，这群人是亚朵真实的铁粉、死忠粉、带路粉
要素三：IP酒店
IP就是情感触发，就是场景，就是流量
案例：把亚朵和吴晓波合作的亚朵·吴酒店定义为“社群酒店”
第一，社群活动
未来每一座城市的亚朵·吴酒店，都会成为《吴晓波频道》的线下社群场景
这里是《吴晓波频道》社群线下活动的场所，全国书友会的小伙伴都可以到亚朵酒店申请场地举办“每月同读一本书”等活动
第二，阅读空间
在“《吴晓波频道》&亚朵24小时阅读空间”活动中，你可以读到我们精心挑选的图书
第三，场景电商
这里是场景电商的试验田
eg:在睡前抿一口安枕的吴酒
喝一盏巴九灵茶田的茶
在猫王收音机里，听一集《每天听见吴晓波》
利用吴晓波的品牌场景和《吴晓波频道》已经建设的社群流量，优化入住转化率
要素四：场景电商
在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的
亚朵在它的床垫上比较下功夫
2016年，亚朵仅床垫就卖了3万张
将来亚朵开到1000家店的时候，一年会有至少600万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司
新物种：
亚朵的空间定义不仅是休息空间，也不仅是基于用户体验地图优化的峰终体验，而且还是用户在不同的地方体验各种生活新产品、所见即所得的电商空间
亚朵酒店从用户体验而言没有很大变化，还是酒店；
但从经营角度来讲，其实已经成为了一个新物种
因为它的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点
别人只能收房费，但它至少有三种利润来源
房费
商品的展示费
电商的利润
新要素：
第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构
第二种，用整个社会经济升级、产业升级所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑
也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种
26 三级火箭:深度讲解互联网降维打击
商业模式的三级火箭
第一级火箭：搭建高频的头部流量
第二级火箭：沉淀某类用户的商业场景
第三级火箭：完成商业闭环
360的三级火箭
第一级火箭
免费杀毒工具， 打破了持续10年的杀毒软件市场三国鼎立的局面，成为用户量最大的安全工具
第二级火箭
从免费杀毒工具变为安全网络平台， 进而推出360安全浏览器和360安全网址导航
第三级火箭
最终承载的商业闭环，从安全浏览器和网址导航的广告收入，获得企业的经营利润
搜狗的三级火箭
搜狗的第一级火箭
搜狗输入法
快速达到市场占有率70%以上的份额
当时“番茄花园”、“雨林木风”这类盗版系统非常受欢迎，搜狗就请他们帮助做了内置
就是这样一个简单的渠道，一年的时间搜狗输入法达到了70%的市场占有率
搜狗的第二级火箭
利用搜狗输入法这个大流量工具，推浏览器和搜索
搜狗的第三级火箭
再用浏览器和搜索这两个模式，实现商业变现
今天搜狗的模式又有了变化
大家的网络场景已经变成了手机，iPhone有内置输入法，安卓也有输入法
如果这时依旧用输入法再做头部流量，显然不够健壮
搜狗搜索的新三级火箭
第一级火箭
头部流量
今天搜狗在移动搜索方面80%~90%的流量来自腾讯，其中从QQ浏览器导入的流量占到70%
第二级火箭
内置搜索
用户在微信内、QQ内等不同的场景里的诉求，在浏览器之外通过庞大的使用场景去释放更多搜索的需求
搜狗内部称之为智慧战略
第三级火箭
商业变现
罗辑思维的三级火箭
第一级火箭
罗振宇坚持了多年的免费脱口秀
现在做知识付费的平台很多，只有得到App是有头部流量的
第二级火箭
沉淀用户的商业场景，得到App
第三级火箭
你今天付费听我讲课
小米公司的三级火箭
一级火箭
小米手机
手机对于vivo、OPPO是利润中心，对于小米是头部流量
业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样
二级火箭
一系列零售场景， 小米商城、米家、小米之家、小米小店
三级火箭
一个高利润的产品
现在雷军还不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报
为什么要把三级火箭当一节课来讲？
上节课讲了新要素、新物种
你以为亚朵在做酒店，其实亚朵在做社群共创的实景电商
你以为你在和雷军比手机，其实他只是拿手机做头部流量
你要赚利润的东西，并非是他人要赚钱的地方
面对这样的竞争者，传统的生意套路会失效
玩三级火箭战略的必要条件：
第一，第一级火箭一定要高频应用
三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的
总原则就是：三级火箭要一级比一级低频
eg：招商银行App用户量很大它能做第一级火箭吗?
不行，它太低频，只能推更低频的产品，比如出国、理财等
eg：陌陌是个高频应用，陌陌推直播，直播变现，这就是陌陌的三级火箭
eg：斗鱼能推短视频吗
不行，短视频比直播高频，但是如果它做游戏分发，也许可以
第二，通过第一级火箭获得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景
第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人
首先，他要有强大的融资能力
一级火箭是不赚钱的，你需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意，这是一笔很大的钱
没有势能的人，很难募到这个规模的钱
其次，当一级火箭铺开头部流量，他需要快速张开，短时间聚拢资源的能力是要有一定的势能积累才能做到的
得到App快速扩展了这么多的好老师，这并不是随便可以做到的事
第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人
因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态
三级火箭的原理
火箭是靠自己把自己推起来，就跟没有靠山的创业者一样
你凭什么有势能，其中一点就是靠割让自己的利益
别人挣钱，我不挣钱，我获得的用户多一点，我才拥有了势能
二战时，德国研制的火箭，不能突破到外大气层，飞不到地球同步轨道，只能在大气层里飞
解决方案就是做一个动态系统，喷射燃料，抛出火箭壳，降低负载
火箭级数越多，需要的燃料越少，但每增加一级，不可控程度越高
就好像做商业，模型过于复杂，变现链条过长，就容易玩脱
三级火箭是一个成本和可控性平衡后的选择
在人类的天空放上星星
火箭是自己把自己推起来的，它的一级就是一个巨大的燃料堆，目的是给自己制造势能
但火箭的目的不是飞得越高越好，而是为了放卫星，是为了把一颗星星放到星空上
无数有权力、有钱的人，都拥有巨大的势能，就好像拥有一级火箭
但很多人只是享受无限上升的乐趣，完全没有概念要把一颗星星放到人类文明的天顶上，所以当他们势能耗散，也会被快速遗忘
终我们的一生，追逐金钱、创建人脉、获得权力、积蓄势能，一切其实成就了你的势能，打造了你的一级火箭
但是你的一生是无限享受上升的乐趣，还是有一颗星星想放到人类的天顶上，这是一个问题
27 颠覆式创新：成败价值网
价值网
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网
真正主导企业发展进程的是机构以外的力量
企业真正的管理者，需要识别自己赖以生存的价值网，然后建立一个组织，与这个价值网进行资源对接
一个好的组织结构，它的每一个组织部门，都是为了和某一个社会价值网的分支进行对接而设计的
一个失败的企业的组织结构，是管理者按照自己需求设置的
价值网的过时和锁定
马化腾说:“也许你什么错都没有，只是老了。”
企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出
但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业
很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了
搭载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新
eg：计算机行业的价值网更迭
世界第一台计算机研制生产商UNIVAC公司，其价值网的预判和锁定在顶级科研服务
IBM颠覆了UNIVAC的市场，IBM公司的价值网超越了科研领域，锁定在商业企业
联想收购了IBM的PC业务，成为了全球PC的老大，其价值网超越了商业企业 ，锁定在个人PC市场
然而联想被锁死在PC这张价值网里，错过了移动互联网
移动互联网时代，苹果机、安卓机崛起
价值网的三大要素
价值网里，至少有三个角色：一是客户，二是对手，三是投资人
客户
eg：为什么IBM没有推出小型计算机?
因为它的客户是大型机构的核算和数据处理部门，不需要小型计算机
他们因为服务客户而错过了另外一个大的增长
IBM没有进入小型机，因为背后的价值网是顾客决定的
企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的
客户是我们最重要的资产，但也可能是我们最主要的创新盲区
所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求与对手挤压
对手
很多时候对手对你的刺激是直接刺激
相互竞争的两个人易和竞争对手构成一个网，互为参照物，眼里只有竞争对手
我们应该警醒，有时候真正缠住你视野的，可能不是客户，而是你的对手
投资人
资本所要求的增长是个魔咒所有企业都丧失在里边
只有10%的企业能够维持良好的增长势头，而只有2%的企业长期超过市场绩效
在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场
李彦宏说过，对于百度来讲，低于1%收入比例的市场是不看的
埃隆·马斯克做特斯拉的时候，电动车的销售额占据大型汽车厂商销量的不到1%
所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起
小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了
组织心智
所谓管理得好的公司，往往是与现有价值网的紧密对接，响应现有客户需求，紧盯对手，满足投资人
所有的弦都绷得高效、流畅，没有冗余和浪费，管理得无比完美
公司的资源配置，组织流程的设计，财务评估的方式，整个管理设计都是为了高效服务现有价值网
这就形成了“组织心智”！
一个组织的心智模式定下来就真的很难以改变，像我们的基因一样看不见，但决定组织的整体思考方式
这也是为什么新经济给了没背景但会琢磨用户体验的人机会
我们的机会就是看到新崛起、新展开的价值网
传统老企业的组织心智不一样，所以它没办法和你一样去快速做出反应， 因此创业者充满机会
eg：诺基亚对手机的定义是通信产品，iPhone对手机的定义是移动互联网的终端
看上去是一样的产品，但代表了完全不同的两张价值网
什么是颠覆式创新?
颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网?
也许它刚一开始很小，不到传统企业的1%
特拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的1%
iPhone一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽
但是，它一旦开始，就不可逆
颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会，概率虽小却真实存在
第五模块：创新模式小结
1、用户价值=新体验-旧体验-用户迁移成本
存量市场的打法就是拼体量
创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场
2、未来已来，只是分布得不均匀
根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱
其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察
3、新要素、新物种
所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业
使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种
4、互联网圈三级火箭模型
第一级火箭是头部流量
第二级火箭是沉淀用户的商业场景
第三级火箭是交易变现
5、创新模式的帝王术
颠覆式创新，开启新的价值网
28 看产品的微观、中观与宏观视角
分支主题
中观套路：学习招数
之前讲过的套路:用户画像、痛点和痒点、整体流程图、用户体验地图和服务蓝图
其他套路:用户需求、产品策略、功能定义、流程图制作、产品原型制作、项目管理、数据分析、产品运营...
大公司是学习套路的好地方
一家公司能系统培养某一类人，说明这家公司在这个领域有与众不同的套路
eg：联想出销售、腾讯出产品经理、阿里出运营、百度出技术
套路
是前人总结的有效经验，练好套路可以自我排查问题，便于和团队沟通
大公司教你套路，同时也会深深地把你角色化，让你只能作为系统的一个角色
靠套路成不了高手
套路可以让你更有章法地展现自己，更容易搞定面试官，成为系统内按指令行事的公司中层
如果为既定资源，既定需求的系统服务，套路足以胜任
因为一件事做到什么程度，多一点少一点的刻度，有领导控制，有系统控制
但若自立门户，面对整个市场的竞争与用户的分流，自己面对每一个细节的取舍，如何做出每一个微小的决策，持续迭代，持续优化？
微观体感：成为高手
微观体感：真实地感知每一个微小瞬间
每一个微小的动作选择叠加起来，就是你拿出来的产品，就是你活出来的样子
产品是一种被动的艺术
一个产品只能在被动中，默默把握每一个微小的主动机会，在每一个接触的瞬间，每一次的交互里，让用户顺畅地深入下来
最挑剔的人，其实就是最有防御意识的人
如果产品突然碰触用户的某个意识神经，让用户产生防御，那流失的几率就会加大
建立细微的微观体感
要不断练习，在最不容易建立观察的地方，建立每一个微小处的觉察
反思什么样的设计才能让用户满足?
复盘用户是否产生了防御心?
为什么会在这里卡顿?
产品应该怎么做才自然?
成为天才的一万小时都干了些什么？
大量的时间都是在建立细微的微观体感，建立长在自己身体上的真实感觉，眨眼之间的好恶判断
在大公司也好，看书纸上谈兵也好，拥有了中观套路的人，一定要补微观体感
否则，说起来都对，做事却都不到位
很多爱好者、发烧友是有微观体感的
他们需要补中观的套路，才能够有系统、有层次地释放他的感受
如果能够同时拥有微观体感和中观套路，那就是一个产品好手
宏观能力：打大仗
在这套课里的点线面体、创新模式都是宏观能力
几家定位相似、体验相似的产品，靠优化用户体验，其实是无法终结战争的
大仗拼胜负，靠的是宏观能力
eg:锤子手机的微观体感和中观套路很好,比起小米手机，差在宏观能力
易到用车当时的用户体验和口碑如何很好,比起滴滴，差在宏观能力
小结
练好套路，在大公司做到中层没问题
要想自己为结果负责，开门立户创业，必须有长在自己身上的微观体感
没有微观体感，靠套路判断，就是自欺欺人
但打大仗，做顶级高手，则要求宏观能力也要强
29 人生逻辑大于商业逻辑
产品能力是现实的、功利的能力
做产品要求你判断客观条件和机会、盘点资源、按照用户体验的方式，有层次地整合起来，向世界交付价值获得报偿
雷军和“风口论”
雷军：只要站在风口，猪也能飞起来
抢风口，背后的一个核心能力是抢资源的能力
争夺最好的团队，争夺最大笔的投资，争夺公众最大化的关注，争夺合作伙伴最优质的资源与配合...
2014年到现在，咱们看到了几次风口，O2O上门服务、打车大战、外卖大战、网络金融、共享单车......
所有的“风口争夺战”挺到最后并飞上天的， 其实真没有谁是碰了运气的猪 ，全部是创业了好久，磨炼了好久的老手
雷军做小米时谈飞猪理论，把自我矮化成一头猪，时刻提醒自己
我个体能力只能达到这个点，如果我想大成，需要依赖机会、环境、势能
确定性和不确定性
马云的组织观
三级组织：是共同规则
一般的公司职员、学生、生产线的工人、军人、犯人都是共同规则管理
二级组织：是共同利益
老板和员工之间，是共同规则
老板和股东之间，是共同利益
一级组织：是共同信仰
共产党早期的故事，就是有信仰的组织
顶级组织：是至情至性
桃园结义
刘关张三个人在没有清晰战略，一直辗转征战的情况下合作了23年，23年里一直都在不确定、受挫的状态里，核心团队却没有散
无法持续输出确定感，无法让人依赖，不管做人做产品都很难成功
世界是多维的，到处是此起彼伏的点线面体，各种机会呈现出的就是各种变幻，各种不确定
什么样的人、东西、感觉会给你确定感，让你觉得可依赖，其实是极其重要的
对一个产品的使用，对一个人的关系，持续收到确定感的反馈，就会觉得安全，觉得可以依赖
如果突然变得不确定，就会有被伤害的感觉
点线面体VS确定性依赖
依赖是一种真实的长期关系
所谓“完美的产品”“极致的产品”就像“完美的人”一样，只是一种追求，但世上并不存在
重要的不是完美，而是对方要的那个确定性你是否还能提供，对方是否还依赖你，这才是关系的关键
父母，伴侣，创业合伙人……没有谁是完美的，他们之肯定有抱怨不满，也有依赖
即使对我们的父母，当我们不依赖他们，纵然千恩万谢，也是会离开
产品和用户之间也是如此
4张牌
红桃K：是“不确定性”
它是生活的一部分，是我们不能畏惧，需要勇敢拥抱的东西
黑桃K：是“点线面体”
是宏观格局的判断，是你做人生选择题时可以采用的思考框架
小王：是依赖
大王：是确定性
人生逻辑大于商业逻辑
如果你内心没有“确定感”，如果没有人依赖你，你也没有人可以依赖，点线面体、价值网、三级火箭这些创新战略，即使你看到了，也是空无而不可持续的
商业是以利润为中心，人生是以意义为中心
商业并非人生的全部
人死前盘点自己的一生，其实没有人看这一生赚了多少利润
做你有内心确定感的事，人生逻辑大于商业逻辑
30 产品连接客观世界、过去与将来
海中之盐
我国有漫长的海岸线，但几千年来咱们的祖先一直都没盐吃
古代盐就是钱
生活在海边的渔民只认识鱼，而不知海里，有盐，有资源
缺乏专业化视角和专业化能力
中国人一直吃土法制作的粗盐，盐氯化钠含量不足50%
直到1915年范旭东开办久大精盐公司，中国才做出了95%以上纯度的盐
今天中国人对自己美食真实的自信，但100年前连像回事的盐都没有，更谈何自信
所谓自信是在不断的创造与反馈中建立的
盐是如此，互联网也是如此
产品能力，大海取盐
小米手机的意义
开启了低端智能手机的市场，直接推动了中国智能手机的普及
之后的一年2012年，被定义为中国的移动互联网元年
小米的极致化单品，创始人社会化网络粉丝经济的系列爆发，开启了中国的新品牌浪潮
2011-2018这7年，因智能手机普及，微信等超级应用拉动，中国8亿人成为了高频的网民
基于移动场景的商业O2O、新闻、娱乐都在重构
现在成为生活依赖的应用，7年前统统都还没有的
你有专业化视角，你有专业化能力，你可以从大海里取出盐
可以在一间会议室里做出微信，也可以在一个小屋子里定义出小米手机
这就是一个产品经理的荣耀
如果你抛开惯性化的仰视和妄自菲薄，我们客观评估一下，曾经横吞了整个中国日化、消费品类的那些国际大牌，你会感受到中国还在孕育奇迹
我们一定会孕育出下一个宝洁，下一个雀巢，下一个ZARA
中国产品的大航海时代
2018年以后，新公司应该是以互联网为基础设施的科技公司，新品牌公司
今天的中国不少领域的产品人，在中观套路、在微观体感、在宏观视野，都已经不输于那些国际大厂的产品经理
淘宝一个90后女孩创立的网红女装，一个公司400人，充分使用社会化网络协同，一年可以做到20亿的交易额
雷军、杨元庆、余承东这些国际化先行者的竞争擂台，已经到了在印度市场论输赢，在印尼市场较高低，在巴西在北美分胜负
这又是一个中国原生品牌井喷的时代
愿你伟大时代，置身局内
愿你拥有专业化视角和专业化能力
看到时代的浪潮，不再抱怨波涛滚滚的凶险，而能看到大海的本身就是资源
不需要哀怨自己没有出身背景，在这个时代，只要你拥有一个用户，你就拥有了一个开始
愿你能够使用这套方法，建立自己的动手能力
动动手，你所在的小世界就会优化一点点
愿你在这个时代，把握真正属于你的那个机会
把你一生积累的认知、审美、好恶全部用上，为这个世界提供一个不一样的产品，向世界交付你的价值
作者：梁宁
湖畔大学产品模块学术主任、百度顾问
曾任联想、腾讯高管，工作经历横跨BAT
与京东、美团、小米等企业有长期深度的交流
产品能力是一种人生的底层能力，课程将向你交付
中观套路：最重要的产品操作方法
围观体感：衡量产品好坏的大事记洞察
宏观视野：打造创造的宏观战略视野
1 产品能力是人生的一个底层能力
产品能力就是训练一个人
判断信息
抓住要点
整合有限的资源
把自己的价值打包成一个产品向世界交付，并获得回报
从一个普通人到成为一个产品人的过程，就是一个人学习建立认知框架的过程
先建立信息的秩序，再建立自己内心的秩序
在这个过程中，会遇到各种挫折打击
作为产品人，只认一条“用户驱动”
课程的五个模块
1 同理心：看懂情绪，找到天分
2 机会判断：从一个“点”，看到一个“体”
3 系统能力：组建系统，制造确定和依赖
4 用户体验：让产品拥有效率、进行演化
5 创新模式：找到创新模式，发现新大陆
2 案例：用户体验与结婚教练
用产品经理的视角观察和判断一个人
任何一个人都会有自己的感受，你的情绪一定会被你最有感觉的那个点牵制住
所以就会有强烈的认知偏差和情绪偏差
在你没有强烈感受的这个点里，还会有大面积的知识盲点和思维遮蔽
人和产品的五个层次
eg：结婚教练
用互联网产品经理如何观察和判断一个产品的专业化的方法论，来训练她的用户如何去看一个人
第一层：感知层
设计的美不美，质感如何
一个人，你看到他第一眼时的外在形象，穿着搭配，言谈举止
浅层关系
第二层：角色框架层
我们每个人都生活在角色里，而且被角色驯化
eg：和军人或公务员打交道时明显会感觉到角色痕迹
eg：和办公室同事交往时，大家的相处首先是角色的对接
日常和人的接触多半是基于角色的交流，是浅层关系
第三层：资源结构层
一个人的财富资源，人脉资源和精神资源
这些资源会推动一个人进入到不同系统的不同角色
深度关系
第四层：能力圈
深度关系
第五层：存在感
一个人的内核，就是他对自己存在感的定义
存在感之于人就好像生存之余动物一样，是出发情绪和推动行为的开关
如图生存在驱动动物奔波撕咬，对存在感的寻求，以及不安全感，也在驱动男人、女人去满足自己，去确认自己的存在感
一个人是为了不断地强化自己的存在感， 在左冲右突里扩充了自己的能力圈
如果一个人的存在感满足了，其实他的能力圈就不会再扩充了
长期关系中更关键的东西
没有任何一个人是完美适配另一个人的成熟产品，你需要看到的是一个人能够持续让自己变化的内在的动力。
然后在漫长的不确定的未来里，明确你们两个人是不是能够一起拥抱不确定，拥抱变化，在变化中变得成熟，彼此适配。
如果你追求的是深度关系和长期关系，这个才是更关键的东西。
如果你是要结婚，你要投资一个人，或者你要选择和某个人成为长期的合伙人。
那这个人对自己的存在感到底是一种什么样的自我设定和感知
他对自己的能力圈的建设和经营
他对自己的资源的建设和管理才是更重要的
3 同理心训练：怎样理解愉悦与不爽
为什么要重视情绪？
用户往往无法分层次准确地说出他的体验，能展现的只是用户情绪。
把人比作“手机”，后天学的知识技能就像一个个“App”，而情绪是底层“操作系统”。
我们后天学习的东西都是理性，理性是把人往回拉的力量。但是驱动一个人的，其实是他的内在感受、他的情绪、他的底层操作系统。
理性知识的调用需要时间和思考，而用户情绪却是一瞬间的体验
只有读懂用户情绪，才能做好产品
生物性情绪
所有人，动物，生物一出生就有的情绪
四种最基础的生物性情绪
愉悦
不爽
愤怒
恐惧
愉悦、不爽
我们的产品工作以及很多的观察与洞察几乎都是围绕着满足展开
满足是一个刻度
衡量产品好坏
衡量和别人的关系
对自己认知
愉悦
需求被满足，就会愉悦
动物的本能是生存，动物产生的行为都是为了满足他们的生存
生存条件被满足就会愉悦
人类不仅需要生存条件被满足，还需要在社会关系中被确认
一种蹦了很久的需求，突然间被满足了，这种感觉叫“爽”
微小的愉悦感+突然被满足的爽感=确定性的满足
确定性的满足，会成瘾
eg：摞得了很久的俄罗斯方块一下子消了四行
不爽
某个点没有被满足
eg:一个虫子本来生活在温度适宜的环境，突然温度大幅上升，就会瞬间不爽
人如果没有满足预期，或者本身在满足状态突然被剥夺了，也会不爽
做产品，是通过产品建立与人的关系，通过产品来服务人
产品服务的本质，就是用户是否通过你的服务得到了满足
满足是度量产品、人与人关系的刻度
当你做产品时可以通过自己有没有被满足来判断这是一个非常好的产品还是一个勉强的产品
可以通过你和对方是不是懂互相的满足与不爽来判断这是不是一段勉强的关系
你不厌其烦愿意一直去做的事，就是上帝给你的操作系统的初始密码，就是你的天分所在
eg：有人照着PPT练习3次痛苦不堪而乔布斯为了苹果大会对着PPT练习100次依旧乐此不疲
隐形天分
你会对某些东西感到愉悦，这个东西持续给你满足感，你可以一直花时间在这里，不厌其烦
时间久了，你就会与众不同
持续的满足和愉悦，才能支撑一个人持续投入一万个小时
优秀的人的几个特性
敏感
不能忍
有动手优化的能力
什么东西持续满足你，什么东西永远让你不爽，这就是你的命运
你吸收谁的营养，你就会变成谁
你靠什么满足你，你就会成为它的样子
4 同理心训练：怎样理解愤怒与恐惧
愤怒与恐惧
愉悦与难受是一对感觉，满足就愉悦，得不到满足就难受
愤怒和恐惧也是同生的一对感觉，都是来自于被侵犯
愤怒
愤怒，就是感觉到自己的边界被侵犯
eg：如果一只猫在自己划定的领域里，来了另一只猫，自己的边界被侵犯，这只猫就会愤怒
人的边界呢就是自己的存在感的边界
如职场上，一个人去抢另外一个人的工作，就是侵犯边界
本质上，愤怒其实是一种恐惧
恐惧
eg：一只猫在自己的领域里，来了一只老虎，猫就不愤怒了，它会恐惧
不同的人，愤怒和恐惧的点也不一样
焦虑也是恐惧
来自对恐惧的想象
因为是想象，所以无从逃避，所以是一种持续的恐惧，就会内化为焦虑
羞耻感也是一种恐惧
来自对社会评论的恐惧
恐惧很重要,是我们观察人和做产品，非常重要的点
恐惧是边界
恐惧会困住一个人的手脚
eg:看到火，你就不会伸手，因为有恐惧
当你很努力地想说服一个人，去做一件你看来非常正确的动作时，对方不动，不是道理他不懂，而是他内心有恐惧，但他不愿意告诉你
后天的知识技能道理逻辑都是一个一个的App，而你内在的愉悦、恐惧才是操作系统
恐惧是动力
恐惧是另外一种动力， 甚至比愉悦的动力更为强大
一个人完全忽略自我的身体感受和家庭体验，一切以这件事为核心，彻底忘我
很多时候不是因为愉悦而是因为恐惧
如果一个年轻人在工作中，既没有愉悦也没有恐惧，基本上可以判断，他在这件事上不会有什么成就
恐惧是痛点
要么做一个让人愉悦到爆爽的产品，要么做一个可以帮人抵御恐惧的产品
如果一个产品在“爽”和“恐惧”方面无所作为，那它就是一个不痛不痒的产品，可能有人会买单，但绝不会火
每个人的痛点都是他的恐惧，人们会为了解决恐惧，毫不犹豫地花钱
中国的医疗和教育是最大的市场
对生存的恐惧
医美产品比普通化妆品贵那么多
对青春流逝的恐惧
听罗辑思维，用得到
认知焦虑，还是恐惧
总结：如何找产品的接入点或者怎么改变自己的人生
直面恐惧
5 同理心训练：产品要顺应用户潜意识
本节主题：潜意识、防御与说服
为什么用户会口是心非
人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话
但这个所谓“正确的话”，并不代表这个用户真实的选择
不要被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑,要看到人基于潜意识流露的真实选择
好销售与好产品经理的区别：对用户防御的态度和敏感度
一个好销售：擅长的就是打破防御
因为任何一个人对销售人员一定是防御的
销售人员要充分调度自己可以呈现的所有资源：自己的外貌、仪态，产品包装、价格折扣
从用户意识层面，让用户认为自己获得了专业服务，而且赚了便宜
从用户潜意识层面，抓住用户心理上小小的满足或不安，打破用户的防御，说服用户，促成用户的选择。
带有攻击性的
因为他的工作就是要突破别人的防御
非常懂得在与人直接沟通中，如何适当地给对方压力，抓住对方意识与潜意识的抓手，说服对方
在这个过程里，他自己也会获得足够的快感和红利
一个好产品经理:根本不让用户启动防御
体会各种人的情绪与潜意识
不被一个人基于角色化交流而说出的言辞所迷惑
看到人基于潜意识流露的真实选择
一个产品如果引发用户启动意识，让用户思考，某种意义上，就是在推开用户
因为，意识即防御
所有的思考，都会产生顾虑。你让用户思考，就是让用户戒备
马化腾非常推崇的一本书叫《Don’t Make Me Think》，翻译成中文核心意思就是“别让我思考”
产品是被动的艺术
很多内向的人在社交中，如果碰到别人对他建立防御就会手足无措
不愿意突破别人的防御，也就没办法在社交中获得快感，长此以往就越来越不爱社交
三大产品经理做出了全世界最大的三个社交网络产品，然而他们有个共同点：性格内向、不爱社交
做出了Facebook的扎克伯格
做出了QQ的马化腾
做出了微信的张小龙
让产品自然生长，不要去碰用户，不要去打扰他们，让他们自然地形成一种互动关系
优秀的产品经理对用户的行为不评判、不教育，最多就是柔性地引导，多半的时候只是默默响应和持续地服务
作为静态的产品，其实是没有机会说服用户的。所有让用户思考、琢磨一下的产品，其实都是给自己抬高门槛，降低转化率
一个产品要做到的就是迎合用户潜意识下的选择
熟悉的感觉就是潜意识里觉得安全的感觉，这样就不会触发防御
eg：烟酒营销大师李克说包装的经验，最核心的一条就是——规模感。
明明是烟草新品，但是包装一定要让用户觉得很熟悉。
潜意识是如何形成的
一种是在你童年的时候
那个时候什么都不知道，还没有建立意识和防御去辨别。这时的观念就会直接进入你的潜意识，成为你最内在的感知、你本能情绪的一部分
了解一个人，需要了解他的童年
你想了解一个人的关系模式，最好是了解他童年时与亲近的人之间的互动模式，这几乎就是一个人一生的模式
另一种情况——催眠
“催眠”这个词其实是来源自一个德语词汇，本意是“绕过防御“
微笑是一种催眠，因为它会让你放下防御
重复，是非常重要的催眠，这是我们生活中使用的最重要的方法
在同一个文化场景中，被反复灌输一些观念，其实我们就被共同催眠了
eg：湖南人有湖南人的样子，东北人有东北人的特点
eg：联想人有联想人的样子，腾讯人有腾讯人的特征，阿里人有阿里人的特点
“人欲即天理”，做产品要尊重人欲
人做一个动作，也许是意识判断，但是70%是潜意识的选择。
基于意识与人交流，其实是高防御模式。基于意识清醒的交流，达成交易的唯一方式，就是让对方清晰地感觉到一点——“我占了便宜”
eg：以小米手机重复性价比的宣传口径，是一个基于意识判断的沟通策略
如果你不能用持续高压灌输、高频重复的方法，改变对方的潜意识，那么就要放下自己的主观愿望和判断，放下显示自己高明、教育用户、说服用户的念头
作为一个产品经理，要做的事就是不让用户启动防御。 主观愿望过强的产品经理，非常容易犯想当然的错误
所谓的用户调研，就是清空自己，接纳别人的世界观
6 同理心训练：警惕集体人格的误导
集体人格
集体其实就是一堆角色
当你初步去接触一个人或者一群人时， 你一开始看到的其实也只是他(们)的角色
在生活中，你会认识一个张处长、一个李局长。但你其实根本就不认识这个人，你认识的只是他的壳、他的角色而已
角色化教育
目的：训练你成为我需要的那个角色
eg：好学生，好孩子，好父亲，好妻子等都是角色
为什么孔子对于中华民族是非常重要的人
他给我们整个民族都写了角色说明书
eg：君君臣臣，父父子子，夫妇……
两千多年来，我们一直在用孔子的角色和角色关系来安放自己，处理我们的关系
中国人和外国人在很多地方的心理预期是不一样的，比如对自我的感受、对关系的预期
因为角色说明书不一样
在角色里，你是什么样的人，感受是什么，这些不重要
重要的是，壳是什么样子的，角色要求你成为什么样子
当我们都被角色训练好，收敛自我，钻进一个同质化的壳里，我们就成为了一个集体
这群钻进了同质化壳里的人，就会呈现出来一种集体人格
我们从小所受的教育，工作之后所受的培训，目的只有一个，就是为了便于被管理
教育是反人性的
教育是按照人类对社会的美好期望来教育你， 换句话来讲，所有的教育都是理想化的，都是反人性的
集体人格是怎么形成的
第一：确定目标
第二：建立恐惧边界
第三：放入清晰的标的
第四：给予红利，形成路径依赖
第五：不断重复
如果你的产品的使用对象是一个“个体”，那你必须要抛开对个体角色化的刻板想象，而把对方当成一个完整的、鲜活的人，去做用户研究
如果你是在给一个特定的集体做产品，那 么其实你应该充分研究这个集体的集体人格、 共同记忆和核心观念
产品经理应该如何看待角色
一些很初级的产品经理，讨论过程中他们特别喜欢用一个词: “应该” 。他们认为用户应该这么做
人其实只有在压力非常大的情况下，才会去扮演角色。除非你能给他的压力非常到位，否则就不要对他做角色化预期
如果你是想做一个能让用户放松使用的产品， 或者你想和一个人拥有轻松惬意的亲密关系，那你为什么要给对方那么大压力，让对方来扮演你所期望的角色呢? 对方又凭什么要按照你的预期去行动呢?
因为基于角色化的预期，其实很难和人互动
总结
如果你想做一个好的产品经理，那么首先要学习的就是通过“去角色化”来研究真实的用户，而不是用一堆“应该”来臆测用户的行为
如果你希望用户在很放松的情况下，毫无压力地、自然地使用你的产品，或者你想找到在生活中可以放松惬意相处的伴侣，那么你就要放弃对人的理想化、角色化预期，去认识并接纳那个在“寄居蟹的壳”下面真实的人
角色化生存就是我们真实的生存处境，但是只有去角色化地认识、沟通、交互，你才能够得到真正的感情
7 同理心训练：自我自我与自律，哪一种更贴近产品精神与自律，哪一种更贴近产品精神
良好的产品思维是今天最稀缺的职业能力
做产品经理的人善于用右脑思考，而其他流程管理者更需要动用左脑
左脑和右脑
左脑：善于判断、逻辑、效率、把握要点、快速概括
左脑发达的人：
逻辑推理能力强、时间观念强，同时感受力差；
因为感受力差，所以没那么敏感和情绪化，整个人体现为情绪稳定，甚至刻板；
更容易根据规则调适自己，更自律，更容易角色化
右脑 ：善于观察、发散的思维
右脑发达的人
感受力强
能在别人已经有结论的地方，建立自己的新观察，并且不太喜欢听已有的逻辑
难以控制自己的情绪，能激情地表达自己，具有人格魅力
是时间观念差，比如开会原本预计一个小时，激情上来了，可能变成4个小时，把后面的事都耽误了
这样的人非常自我，也因此会非常自私
右脑思维的训练办法：绕开左脑
eg:画画的案例：不要急着用线条概括你要画的主体，而是要描绘主体和背景之间的边线,然后你会发现所有物体的边线都是共享的
自我的人更适合做产品
自我的人更适合做产品经理
因为创造力是自我的延伸，而控制力是自律的延伸
创造力要求对自我有极深的体察和释放，但控制力是自律的体现，是社会化的产物，是对别人的体谅与迁就
自我的人长期关注的就是自己，所以必然自私; 自律的人，长期关注的是外部的边界和规则，所以这类人有克己奉公的精神
自我的人更关注我喜欢什么，而自律的人更关注什么是对的
为什么优秀的女性产品经理很少
女性也是一种集体人格
所有的社会观念在潜移默化地要求女性，说女性应该是隐忍的、体谅的、照顾他人感受的
在这种集体人格的塑造下，女性很难去为难别人，容易觉得过意不去
自我并且自私的人天然没有这种障碍
靠愉悦驱动的人，往往自我
靠恐惧驱动的人，往往自律
找到自己，接纳他人
可能会有人问：我应该自我呢？还是应该自律呢？
会问出这个问题的人，本质上你关注的就是规则与边界，其实你就是个挺自律的人
第一模块：同理心小结
四个方面
四种生物性情绪：愉悦、不爽、愤怒、恐惧
潜意识与防御
角色化与集体人格
自我与自律
我们内在的愉悦、恐惧、潜意识与集体人格， 共同形成了我们自己
当你要认识一个人，或者要做一个产品时，你还是要回到自己的内心 ，看到自己的愉悦与恐惧，看到自己的天分；看到用户的愉悦与恐惧，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发他们的防御
8 机会判断：点线面体的战略选择
战略判断框架：点线面体理论
对于做投资来说，你需要首先选择某个正在崛起的大型经济体，接着去找一个领域，投它的成长周期
努力工作的工资收益，远远不如2013年以前买了腾讯的股票，或者2010年以前买了北上广的房子
你再努力工作也只是一个点，一个月或一年的工资只是一个点的努力成果
但腾讯股票与北上广房子的收益，是点附着在了快速崛起的经济体上线性周期的收益
穷人与富人的区别
普通人勤恳努力、斤斤计较，他在意的是每一个当下的点，而任何一个点都不会产生过多的收益
要成为中产，至少要获得一次线性周期的收益
比如持有腾讯股票10年，什么都不用干，10万变1000万
富人则是借助面和体的崛起，在做选择的时候，看到切入的点是在一条什么样的线上，这条线在一个什么样的面上，以及这个面又处于一个什么样的体上
点线面体的战略选择非常重要
你再怎么优化产品、提升效率，一旦点线面体选错了，都是白搭
安全市场的两次颠覆
1991年，瑞星公司成立 ，开始做防病毒卡。1993年的时候，瑞星成为这个市场的老大。1994年，江民公司成立，做出了旗帜性的KV100杀病毒软件
瑞星、江民和金山在同维度的点持续了好几年，用按件付费的方式争夺市场
瑞星赢了江民，它是用一个点赢了另外一个点，但之后的十年时间，它依然只是一个点，没有发生变化
2008年，360发起了向瑞星所代表的传统杀毒企业的进攻，可以说是以互联网思维进攻、颠覆传统产业的发端
周鸿祎发动新一轮进攻的前两个动作，与当年王莘曾用过的招数如出一辙。 王莘低价，周鸿祎免费。王莘借助PC大厂的用户，完成用户积累。 周鸿祎则选择了一个更为广大的用户渠道，就是已经拥有3亿网民的互联网，背后是PC互联网崛起的这个面
360如何由点到面
360的三级火箭策略
2008年3月，360启用360.cn的域名，将360安全产品，升级为安全平台。同时，推出360安全浏览器，向使用360免费杀毒的用户推广
这时候，浏览器就可以通过工具栏广告、内置广告、搜索分成等方式获得商业收入
浏览器之后，360又展开了网站导航、软件下载、手机App分发等众多服务
360从一个免费安全的点入手，快速变成了一个安全平台，接着变成流量分发平台
2010年1月18日，360杀毒用户规模突破1亿
移动互联网的趋势
360一直在观察百度的弱点，以及一直在寻找向百度发起进攻的时机
周鸿祎在2010年就知道百度的医疗广告是百度的命门。那个时间点，比魏泽西事件爆出来，至少早了6年
当“面”在竞争的时候，资源一定会溢出，“点”就有机会。面一定会给点让度最大的利益
老周挂帅做搜索的时候，一个百度员工告诉腾讯科技，当时为了应对360的挖角，他所在部门的几位核心员工都获得了一定程度的涨薪
有几个特别聪明的人，在百度、搜狗和360这三家搜索公司之间来回跳槽，一年的时间，让工资收入翻了四倍以上
就像淘宝早期要发展，一定要让几个商家占便宜
2012年，堪称中国移动互联网爆发之年。PC互联网的整体流量开始大幅下滑，用户集体向移动互联网迁移
周鸿祎在做360搜索的产品决策时，漏掉了移动互联网这个巨大的经济体。所以今天360公司的公司估值，不如今日头条。要知道，在360发布搜索产品的那一年，今日头条公司才刚刚注册成立
总结
当你想做一个产品的时候，入手只能是一个点
但要想清楚，它附着在哪个面上？这个面在和谁竞争，它能如何展开？这个面，是在哪个经济体上？这个经济体，是在快速崛起，还是沉沦？
悲催的人生，就是在一个常态的面上，做一个勤奋的点
更悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，你每天都在想着未来，但其实这个面正在下沉
最悲催的人生，就是在一个看上去常态的面上，做一个勤奋的点，其实这个面附着的经济体正在下沉
如果一个人一生只能收到点状努力的即时收益，从来没有享受过一次，线性周期的成果回报，这就叫穷人勤奋的一生
9 机会判断:怎样找到有势能的趋势
案例：女生相亲
三个建议
打扮要女性化
要在对方看到你的0.1秒内，让对方意识到，他是在和一个女性约会，这是第一场景
不要努力表现自己， 不要谈自己最擅长的东西，不要努力营造氛围，平淡如水即可
如果是追求短线关系和片面接触，当然应该玩命闪耀。比如表演，比如做销售
如果是长期关系，两个人认识相处的目的是结婚，成为长期合作、伴侣关系，那么就应该平淡处理
如果对方是因为你闪耀的这些点才喜欢你，那你是不是为了保持对方对你的兴趣，要不停地闪耀呢？
长期关系里，没有人做得到
适当的时候，主动结束约会。如果对方不再约你了，就放弃这个人
你平平常常拿出来的样子，就是你真实的样子。这才是你可以稳定提供的样子，才是可预期的样子
从这个稳定的点开始，作为一段长期关系的发端，有可能才是靠谱的
从你能做到的、能稳定提供的那个“点”出发
如果是需要卯足了劲跳起来才能够得到的一 个“点”，其实很难持久
不要憋大招，自古长考出臭棋
案例：易到用车的选择
易到，2011年开始，是全球首家互联网约车公司
2014年，滴滴和快递打车补贴大战
其实不是滴滴和快的要打，而是腾讯和阿里在打
这两个“面”为了争夺移动支付市场，需要争夺打车软件这个移动支付场景
所以滴滴和快的的大战，背后是腾讯与阿里这两个“面”对它们的赋能
求之于势，不责于人
孙子兵法：
我能不能赢了你，其实我做不了主，这是你的问题；
但是我会不会输，会不会打光所有的牌，会不会下桌走人，那是我自己的问题
求之于势，不责于人
一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是你要顺势而为，于万仞之上推千钧之石
基于“点”的评估，其实每块石头都是一样的， 但是位置不同，势能不同
当你观察一个人或产品机会时，就像你手里拿着一块石头。你是要拿着这块石头站在原地，还是爬上山顶把它推下山去成为千钧之势?
石头是一样的，人也是一样的。它们之间的区别取决于它们搭载在哪个个“面”上，“面”在哪个“体”上
作为将军或管理者，不能抱怨士兵或员工不够勇敢，这叫“责于人”
“求之于势，不责于人”，是要自己去找有势能的“面”，而不能寄希望于员工的“点”
这才是CEO该干的事。 找到外部势能，为你的整个组织赋能
决策的关键
在做关键决策的时候，你要强迫自己，离开牵动你情绪的“点”，去看到“线”的方向，去预测这条“线”的周期，并且明确你自己在周期的哪个位置，是哪个“面”在给你赋能
你要明白外部的势能才是重要的，不要过于苛求那个跟随你的“点”，这才是决策的关键
人生的选择远比努力更重要
你的选择应该是一条“线”、一个“面”，甚至是一个“体”的收益。你个人的努力，只是 在“点”、“线”、“面”、“体”的既定框架内，作为一个“点”的挣扎而已
10 机会判断:痛点、痒点、爽点都是产品机会
痛点是恐惧
在什么是痛点的问题下，排第一的答案是“对于产品来说，痛点多是指尚未被满足的、而又被广泛渴望的需求”
没有被满足用户只是难受而已，不能拿用户的难受当痛点，或者产品的切入点
痛点是恐惧
eg:头疼脑热的小病，跑医院折腾，自己又不敢乱吃，这时有一个app很好的解决了问题就是痛点
eg:面试的时候衣服上有很多白点让面试官皱眉，某洗发水去头屑很好，这也是痛点
用户决定要用什么产品帮助自己时，他们用的一个词是“怕“
爽点是即时满足
人在满足时的状态叫愉悦，人不被满足就会难受，就会开始寻求。有需求，还能立刻得到即时满足， 这就是爽点
eg:百度招产品经理，问如果百度要做音乐该怎么做
很多人都写了洋洋洒洒的规划书给他，有一个人只写了六个字： “搜得到，能下载” 。俞军就挑了这个人，他就是后来当上百度副总裁的李明远
人的本性是懒惰的。你看到一个人展现出了勤奋、规整、自律，其实这是被一系列的恐惧、集体人格、潜意识压迫，才会呈现出那个样子
如果没有恐惧这条疯狗追着，没有爽点这种满足感来持续喂养，那一定是个不痛不痒的产品
痒点是满足虚拟自我
痒点满足的是人的虚拟自我。什么是虚拟自我?就是想象中那个理想的自己
我们看偶像剧，追星，看网文，看英雄故事，看网上的名人八卦，看名人的创业故事、成功神话。 你是在热追他们吗?不是
你情不自禁投入到关注的内容，是你的虚拟自我，是你自我想象的一个投射，是大家理想生活的投射
eg:韩剧《来自星星的你》
痛点：抓住了女性对英雄和美少年合体的想象
痒点：教授（男主角都敏俊）的微表情、教授的眼神、论教授对二千（女主角千颂伊）态度的转变、二千的衣服、二千的妆容与唇膏、二千的配饰……
eg:淘宝第一网红雪梨
雪梨说：“你卖的其实是一种生活方式，它要满足女孩心中美美的幻想”
雪梨的粉丝买的不是基于功能性的需求，而是她们要穿雪梨在巴黎穿过的那件衣服，穿上雪梨的衣服，她们就会觉得自己部分地过上了雪梨所营造的生活
这就是一种虚拟自我的实现
网红系列产品击中的不是痛点，而是痒点——让用户成为理想的自己
痛点、爽点、痒点都是不错的点。这个就看产品经理自己对用户的哪个点感受最深、手感最准
eg：吃饭
吃饭也可以围绕痛点、痒点、爽点这些不同的切入点去做产品：
酣畅淋漓地吃火锅，感觉爆爽，这是爽点
怕吃火锅长胖，抓住这一点的恐惧，就是痛点
或者做一个美美的网红餐厅，吃一把干冰爆米花，两个耳朵往外冒白气，人人都会拍张照然后发朋友圈，这是痒点
痛点，定义产品的切入点与重心点。而用户黏度来自痒点的运营
11 机会判断：两套经典的用户画像
第一套用户画像：羊群与草地
第一只羊、头羊、狼
如果我有一片草地，我就在我的草地上养羊， 所以我先要有第一只羊
如果这一只羊能够在我的草地上活下来，玩得很好，那么我的草地就是没问题的，我就可以引入更多的羊
羊多了，头羊是关键
一只头羊可以管一大堆羊，只要有头羊，羊群就可以聚集
羊多了就会有狼，狼多了，我就把羊圈起来，然后向狼收费
草地是产品
你的草地上来的第一只羊，就是你迎来了第一个用户，这个用户玩了一下就走了，再也不来了，就叫“死了”
说明产品与用户不匹配
第一只羊吃了一口草没死，但是玩得不开心，就是你有了一个产品，来了一个用户，然后这个用户用了一下觉得也还可以，但是没那么爽
说明产品存在问题，不具备推广条件
第一只羊是种子用户
测试你的产品什么时候可以去推广
第一只羊在草地里过得很好、玩得很开心，它得到了即时满足
针对这只羊，针对这个用户的同类用户去做推广，这时可以引入更多羊，你的产品就可以被快速地推开
头羊是意见领袖
最核心的角色是头羊。 整个企业的资源核心就是要去维护头羊，只要有头羊就会有羊群
有时候小羊叫一叫表示不满，我们根本不用管，因为企业资源有限
头羊又是kol
eg:论坛的版主、YY公会的老大、微博的大V、重度用户、淘宝的店主等
当你的草地上出现了头羊，头羊开始自己管羊群的时候，代表了自组织的开始，你开始拥有了网络效应
未来商业最核心的双螺旋
数据智能和网络效应
Uber、 滴滴都是一家公司直接服务每一个单点司机，所以都不存在自组织，也没有网络效应
当你要评估一个产品或者一家公司的网络效应有多大时，一个非常简单的评估方式就是数一数它有多少头羊
狼是利润的贡献者
对于b2c的企业来讲，如果你向B端收费，那狼就是B端
比如说像京东、淘宝，其实它们都是向上游挣钱的，所以商家是狼
腾讯的主要收入来源不是在B端，而是在C端，腾讯也会把少量的羊卖给狼，但是它主要是靠剪羊毛成为一家巨大的公司的
第二套用户画像：大明 / 笨笨 / 小闲
大明是对于自身需求非常了解清晰的用户
核心需求是价格或硬货
网站的页面做得再漂亮、格调再高雅，如果产品价格不好，大明一样不买账
大明用户要的就是价格和效率
大明用户极其简单，他要干的事情就是两件：第一搜索自己要的，第二比价格
大明用户没有忠诚度
比如一个男士，他买衬衫，买了就走， 不会再多看一眼其他的东西
京东是定位于服务大明的
笨笨是有大概的需求但不明确的用户
如果说男人买衬衫是大明，那女人买裙子就是笨笨
你问女生她想要一条什么样的裙子，她真的不知道，我得看、挑选、比较，最后从各种信息中做一个决定
女人出门买裙子，可能会逛10家店看了200条裙子，最后却买了一顶帽子
小红书是定位于服务笨笨的
京东有产品检索目录，而小红书没有，故意搜索一个结果跳出来一大堆产品
笨笨的目的不是要有效率地、快速地找到自己要的东西，而是想看看有什么她不知道的，有什么她没见过的，看得多了就会忍不住买一样
最后买的东西和她最初想要的东西相不相关， 这不重要，这就是笨笨用户
如果笨笨决定了要买什么产品，那么下 一秒有70%-80%的概率，笨笨就会变成大明， 然后开始去追求价格
智能化升级之后的淘宝也是服务笨笨用户的
小闲是没有消费需求，单纯为了打发时间的用户
腾讯其实是服务小闲用户的
QQ聊天是因为闲，微信刷朋友圈还是因为闲，你玩游戏依然是因为闲
所以你在任何一个闲的时候，打开腾讯的产品一定可以帮你杀时间
腾讯的用户往游戏和视频去转化，转化率就会非常高
因为用户玩游戏，看视频都是沿着小闲既定的心理需求和行为路径发展下去，继续打发时间
但让腾讯的小闲流量转化为购物的电商，效果就很差，为什么?因为场景不对
其他服务小闲的社区，比如说天涯、豆瓣、蚂蜂窝，用它们的社区用户去做产品的交易导流，效果都挺一般
一个人到这来是来打发时间的，如果你突然让他买东西，他会觉得他心理建设没做好，他没有这个预期
两套画像，互为补充
百度服务大明，你要什么说清楚，我帮你找
淘宝服务笨笨，没什么事你就上来逛吧，有层出不穷的东西给你看
腾讯服务小闲，闲着没事的时候，打开腾讯的任何一个产品打发时间
不管大明、笨笨和小闲其实都是羊，你想服务具体哪种羊，你就要按照大明羊、笨笨羊、小闲羊，三种不同羊的需求，来管理你的草地， 制作你的产品
具体到痛点、痒点、爽点，你得让大明羊、笨笨羊、小闲羊按照他的心理预期，来吃一口你的草，如果吃得开心就再也离不开了
12 机会判断：设计产品时要包括产品的场景
用好场景，让美女脱颖而出
场景本来就是产品的一部分
eg:美国史上最优雅的总统夫人杰奎琳，在陪肯尼迪出国访问时会提前要对方接机仪仗队的着装方案以及接机的场景
为的是当她走下飞机的那一刻，她的着装在整个场景中既无比和谐，又能非常好地突出自己
杰奎琳那些很棒的照片，是她精细化运营的结果，而照片中的场景就是产品的一部分，甚至是非常重要的一部分
重视场景，有效地使用场景，然后在场景中成就自己的形象
什么是场景？
“场”是时间和空间的概念，一个场就是时间加空间
用户可以在这个空间里停留和消费如果一个人不能在某个空间去停留、消费，这个场就是不存在的
“景”就是情景和互动
当用户停留在这个空间的时间里，要有情景和互动让用户的情绪触发，并且裹挟用户的意见，这就是场景
很多时候，你以为你是在消费产品，其实你是在消费场景
不同的场景下，发生的消费其实是完全不一样的
如果你没有把它的消费场景考虑进去，这个产品就是不合格的
例如做一个便当品牌，这个便当的消费场景是什么，是一个吃，还是几个同事一起吃
场景要能触发情绪
eg：罗辑思维打包卖书
8000套书在一小时内卖光，一个淘宝店主觉得这个套装肯定有价值一次买了十套
在售罄后放到淘宝店铺，不管是加价还是原价都没人买，最后对折依旧没人买
罗辑思维搭建了“场”加“景”，在这个时间和空间里，大家一起疯抢，对彼此进行了意见挟裹和挤压
如果你架构的场景不能影响别人的情绪，不能形成对别人情绪的触发，它就不是一个场景
淘宝店店主把书放在货架上是没有任何情绪触发的，只是一个“场”，不存在“景”，它不是一个场景
场景的核心是在空间加时间的点上触发别人的情绪
所有的理智和意识都是把人往回拉的，而所有的情绪是在推动人的行动
所以人会去做一个动作，会往前走，是被情绪推动的
互联网商业其实就是三个核心词
产品、流量、转化率
产品的比拼、流量的争夺、转化率的优化，这就是互联网商业竞争的全部
在万物互联的未来，到处都是屏幕，到处都是网络连接的入口
但入口不是场景，只有能触发用户情绪的场景才是真正的流量入口
规划产品的七个问题:
1 我的产品解决了什么问题?是痛点、痒点，还是爽点?
2 我在为谁解决这个问题?他得到即刻满足了吗?这是用户画像的问题
3 有多少人需要解决这个问题呢?这是市场规模的问题
4 目前人们是怎么解决这个问题的呢?这是竞争分析的问题
5 我的竞争方案为什么能够在市场竞争中胜出?你不要简单地看单点的竞争力，而是要看点线面体，谁给你赋能
6 用户会在什么样的场景触发情绪?需要马上去解决问题，这是场景问题
7 当用户遇到问题的时候，他首先会想到哪个名字呢?
13 系统能力：怎样用系统能力给人提供确定性
整体流程与确定性
产品与服务的区别
eg：我们生产一个打孔机
其实用户不需要一台打孔机，用户需要的是墙上有一个洞
如果定义自己在做的不是一个产品，而是一个服务的话
逻辑会变成：我需要提供怎样一种服务让用户的墙上有个洞？
1 做一个打孔机，然后卖给用户
2 做一个打孔机借给用户，或者提供一个服务，用户需要的时候，我就上门去给他打孔
以用户得到这个孔为目的去提供服务，而不是想着我要做一个打孔机，然后卖出去，这就是产品和服务的区别
产品思维会很容易以产品经理为中心，想着要做一个产品来改变世界
但如果出发点是提供一个服务，就会以用户获得和用户满足为中心来做设计
这两种方式的目的和实现途径完全不一样
为什么确定性这么重要?
我们都是有感觉的，人生如此不确定，所以当你看到有一个东西非常确定的时候，是让人留恋的。不确定的东西是没有办法让你投入时间或者持续依赖的
eg：ATM机——它提供的确定性就是验证ID之后给现金
所有围绕ATM机系统能力的设计和建设都是为了保证这个确定性
如果花太多时间关注在ATM机的表面显性特征上，这样的产品经理是不合格的，没有把握住服务的本质
比如这个ATM机长什么样子，是长的还是宽的，界面是红的还是蓝的，是先出卡还是先出钞等
关键要回到服务本质上来，需要几个流程
第一步，首先需要有一个战略判断
战略部门需要做出一个决策，为什么要提供这个服务? 提供这个服务对于企业，对于用户的价值是什么?
价值点1：分流取钱的压力
价值点2：服务用户，增加企业的曝光，增强用户黏性，提高好感度
第二步，对产品有没有实现战略诉求做一个价值评估
运营部门要对每一台ATM机有没有实现战略诉求来做价值评估
钱长时间放着没有被取掉，那可能说明人流过少，这个点就应该拆撤
这个营业网点旁取现压力过大，一台ATM机不足，那 就应该增加一台
第三步，确保服务可用
在运营部门对每个点的战略价值做完数据分析和价值评估之后，就要保证它的服务可用
用户需要的是即时满足。 我要取现马上给我钱，这个才是最重要的事情
第四步，硬件管理
维护ATM机还要做很多其他事，硬件管理只是其中之一
要保障ATM机不能间断电源，打印机要能打印凭条，还得有油墨、纸张，打印机的硬件不能坏掉
第五步，要有客服管理
比如机器突然吞卡了，出钞有问题了，用户要投诉，这得有人处理
钱是最简单的产品，不需要有用户区隔
它没有用户区分，不管男女老幼，只要拿到钱，他就是满意的
除了钱之外的任何一种商品，可能都是有用户区隔的
男性需求、女性需求、老人需求、孩子需求可能都不太一样
ATM机是不需要有用户区隔的，只需要能够保证确定性的供给，用户就会满意
即使是这样一个最简单的产品，你要能够保证服务，提供完整的系统能力，也需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术
点线面体的判断：ATM机已经走向没落了
从“面”看 回“点”的价值，今天的手机支付越来越普及，我们对现金已经没什么需求
ATM机已经走向没落，所以基于它的技术开发和优化，可以都整体降低投入了
产品的核心价值：在于能够持续地提供用户可以依赖的确定性
为什么很多公司死了，而一些看上去页面很粗糙，做得不怎么好看的网站和App依然有旺盛的生命力 ？能够持续地提供用户可以依赖的确定性，就是其中的关键
如果不能保证确定性，用户是没有办法依赖你的，这就不可能有忠诚用户，所有的铁粉是对确定性有依赖
产品保障的几个问题：
第一，你的产品在“点线面体”的什么位置?
第二，你提供的是一个什么样的确定性?
第三，为了保证确定性的稳定提供，你需要的系统能力都要包括哪些环节?
第四，你有足够的资本和能力来支撑所有的环节吗?
14 系统效率：小米的效率革命
产品是一个系统能力的产物
上节讲的确定性，确定性保证客户对你有依赖
这节主题是效率，企业是效率分工的产物
做产品是建设一套系统能力，提供并保障确定性，而效率则是这个系统能力的核心指标。没有效率的系统将失去竞争力。
保障确定性的核心要素是效率，一次次迭代和选择，将会成就你的产品和人生。
我们在谈产品竞争的时候，我们拼的是什么?是前端的产品吗? 不是的，是背后的系统能力
eg：小米的护城河是效率
互联网思维里最关键的是两个点
第一是用户体验
第二是效率
小米真正的护城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命
与小米竞争的其他手机厂商，认为小米是在比拼产品，其实小米在比拼效率
三浪并发，推动小米崛起
参与感：
最先搭起的是小米社区，聚集了一批手机的发烧友，然后在社区以互动的方式做出了MIUI操作系统
参与感大法
积极采纳网友的意见，网友超有参与感，于是就有了第一批铁粉
对于这批人来讲，MIUI是他们一起做的，小米是他们一起做的，因此是神圣不可侵犯的
小米打造了一个全员面对用户的组织结构，接受来自用户的压力
你让员工修改一个东西，两个人是要相互说服的
如果你要拿领导的权威去压他，他可能就会说那我改吧，但心里不服气
如果这个建议是来自用户，用户说不舒服，这个员工自己就默默改了，他加班也得改，而且心服口服
All in：一次只推一款主力机型，而不是多做几款手机
很多公司的研发成本高，是因为要开发将近100个型号的产品
小米是把几乎所有的资源砸在一两个型号上，用这一两个型号卖到一个很大的规模
其他品牌做一款手机的研发经费是1000万，一年投10个亿，做100款手机的研发来分担企业风险
小米是用1亿人民币来研发一款手机，单款小米手机的研发投入可能是同行业的10倍
但是总研发成本，小米却是其他品牌的1/10。所以在这个点上，小米也提升了效率
用这种方法，小米把自己的一个单点做到很强
点线面体的势能红利
2011年到2012年是一个三浪并发的时刻，小米将这三个时代红利都吃到了
智能手机大换代
消费升级
网红电商的流量红利
产品的新需求、用户的变化、流量的变化，这三个时代级的红利一起撑起了小米手机
小米之家：与OPPO、vivo的对决
手机行业的供应链是全球高度整合的，上游高度垄断，技术迭代很快
所以一个手机的成功，需要一个价值网上的很多合作伙伴共同努力才能实现
但当一个手机品牌进入下滑周期时，容易导致整个价值网都不看好你，也就意味着来自价值网的支持会减少，这势必会加剧这家公司一步一步滑向深渊
vivo和OPPO这两年胜出的原因
vivo和OPPO的用户体验很好， 它们的OS做得非常好
它们用的是明星代言的流量模式，从电视上拿到了新流量
小米遇到的问题
首先就是流量不够了，在这之前小米销售纯粹依靠互联网流量、靠雷军代言的单一模式，但后期乏力
小米一心一意专注在线上，错过了县、乡市场的线下换机潮
这是与OPPO、vivo销量拉开差距的本质原因
为了和OPPO、vivo对决，启动了小米之家线下店，然后通过电商磨炼出来的大数据，支持线下零售做高效率的决策
小米的线下零售做到了27万的坪效(零售卖场每坪面积所产生的营业额)，排在全球第二，仅次于苹果
利用个人流量和小米的供应链优势，快速拓展小米小店
小米之家是开在一、二、三级城市，而小米小店是只开在县和镇这两级，任何个人都可以申请做小米小店的店主
利用大数据做审核，这个人必须得在这个县和镇的地理位置上生活
根据手机定位的活动区域可以做判断
便携的审核后，小米小店快速集聚大量的店主，接着这些小米小店的店主，就用自己的模式来拓展流量
产品的竞争其实就是产品加流量的竞争，小米利用了大量的个人流量，把它们变成小米小店来拓展流量
你可以去赶集，可以有个自己的店，也可以摆个摊位支易拉宝
所有的货都是小米统一邮寄给用户，但是客服工作还是这个小米小店的店主来承担
乡里乡亲比较熟悉，解释起来方便
小米小店是在几乎没有人知道的情况下，用不到一年的时间开了20万家，效率极高，计划是开到100万家
靠的是小米长期累积的数据职能，也是小米长期运营的智能效率系统
用整个“面”来打一个“点”
雷军打OPPO、vivo这仗和周鸿祎打瑞星方法有点像，都是在用整个“面”来打一个“点”
小米的三级火箭模式
一级火箭: 小米手机，也是头部流量
一级火箭是不挣钱的，所以小米手机的利润极其低
二级火箭: 小米手机拉动的立体化零售渠道
三级火箭: 未来MIUI、小米云等互联网业务，才真正支撑起小米的利润以及它的智能化未来
当vivo、OPPO在跟小米拼手机的时候，小米却在拼效率
手机对于小米来讲只是一级火箭，它的智能化未来，才是真正的核心
引入其他的外部势能来为组织赋能
小米和武汉成立200亿的长江基金，这意味着什么?意味着雷军有200亿来夯实小米业务，但却没有稀释小米的股份，这是一个很高明的做法
OPPO和vivo当然是非常强悍的“点”，但是小米是用了几个“面”，建立起了一个复杂的“体”来打这个“点”，并且几个“面”彼此借力
这个战术有非常强的周转空间
小米展现的至少是两方面的效率
一个是小米组织里个人的特殊效率
另一个是小米系统性地搭建了智能效率
当你决定要做一个产品，准备搭建自己的系统能力时，你先问自己一句“我应该从哪个点来建立我系统性的效率优势?”
因为没有效率优势，这个系统是一个没有竞争力的系统
企业的存在就是社会效率分工的产物
天下武功唯快不破
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