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系统集成-软考中级

2024-04-13 23:06:34   4  举报

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

AI智能生成

该信息为软考的重点信息集合

软考相关

作者其他创作

大纲/内容

信息知识

信息的传输模型

信源，信宿，信道，编码器，译码器，噪声

信息的质量属性

精确性，完整性，可靠性，及时性，经济性，可验证性，安全性

系统的特点

目的性，可嵌套性，稳定性，开放性，脆弱性，健壮性

信息系统生命周期

立项，开发，运维，消亡

国家信息化体系

信息技术应用

龙头，主阵地

信息资源

国民经济，核心任务

信息网络

必要手段

信息技术与产业

基础

信息化人才

成功之本，决定性影响

信息化法规政策

保障

电子政务

信息化与政府组织机构的运作模式

电子政务的4个方面

G 政府

政府之间：G2G

B 企业

政府与企业：G2B

C 公众

政府与公众：G2C

E 公务员

政府与公务员：G2E

点对点

电子政务

信息化与政府组织机构的运作模式

电子政务的4个方面

G 政府

政府之间：G2G

B 企业

政府与企业：G2B

C 公众

政府与公众：G2C

E 公务员

政府与公务员：G2E

电子商务

电子商务模式

B企业，C消费者，A政府

企业与企业

B2B

企业与消费者

B2C

消费者与消费者

C2C

企业与政府

B2A

企业信息化

企业信息化结构

产品（服务）层

作业层

管理层

策层

推动企业信息化发展的原则

效益原则

“一把手”原则

中长期与短期建设相结合原则

规范化与标准化原则

以人为本原则

ERP系统的特点

ERP是统一的集成系统

ERP是面向业务流程的系统

ERP是模块化可配置的

ERP是开放的系统

客户关系管理

CRM

子主题

客户数据

描述性

个人：姓名，年龄，联系方式
企业：企业名称，规模，法人代表

促销性

历史数据，产品，活动，广告

交易性

购买记录，投诉

CRM应用设计特点

可伸缩性

可扩展，系统伸缩（留接口）

可移植性

可复用与移植

CRM应用功能的设计

自动化的销售

自动化的市场营销

自动化的客户服务

数据挖掘

数据挖掘的过程

数据的清理与集成

数据的选择与变换

数据挖掘

知识评估与表示

数据挖掘的任务

描述

分类与预测

供应链管理SCM

供应链的5点特征

交叉性

供应链成员共享

动态性

市场事实更新

存在核心企业

复杂性

多类型，多层次的企业构成

面向用户

用户驱动，需求驱动

电子商务

电子商务模式

B企业，C消费者，A政府

企业与企业

B2B

企业与消费者

B2C

消费者与消费者

C2C

企业与政府

B2A

商业智能

实现的三个层次

数据报表，数据多维分析，数据挖掘

信息化的从小到大

产品-企业-产业-国家-社会

信息化的主体

政府，企业，事业，团体，个人

虚拟机技术

网络虚拟化-存储虚拟化-应用虚拟化-桌面虚拟化-服务器虚拟化

信息系统建设与服务5个等级

初始级-基本级-良好级-优秀级-杰出级

ITSS

人员

正确选人

资源

保障

技术

高效做事

过程

正确做事

IT 服务生命周期

规划设计、部署实施、服务运营、待续改进和监督管理
5 个阶段组成，简称 PIOIS

子主题

开发模型

迭代模型

冲刺，工具，CI

需求不明确，多起开发

螺旋模型

大项目，高风险项目

原型化模型

干系人与用户

需求不确定

先框架，后完善

V模型

不同级别

测试与开发阶段

瀑布模型

阶段环环相扣

需求明确且有行业经验

结构化

分为不同阶段

效率低

面向对象的系统设计

用类子

各种图形界面的应用

事件驱动模式

信息系统安全5个等级，低到高

用系安结访

基本要素

POM直接管理

指令

咨询机构

审批复核

商业智能（BI）

数据报表、多维数据分析，数据挖掘

软件架构模式

子主题

新一代信息技术与应用

大数据

大数据的5V特点

大量

高速

多样

价值密度低

真实性

大数据的5个环节

数据准备

数据的存储与管理

计算处理

数据分析

知识展现

大数据的关键技术

大数据存储管理技术

大数据并行分析技术

大数据分析技术

云计算

云计算的3钟服务类型

基础设施即服务

IaaS

云服务创建者，如阿里

CPU

平台即服务

PaaS

为各大用户提供的云服务，如网盘

SQL，操作系统

软件即服务

SaaS

直接使用云软件，如淘宝

办公软件

互联网+

各行赋能

智慧城市

参考模型

物联感知层

信息采集，识别与监测

通信网络层

4G等网络接入

计算与存储层

数据汇聚

数据及服务支撑层

云计算，大数据等服务

智慧应用层

智慧交通，家政，社会，旅游等

支撑体系

安全保障体系

建设和运营管理体系

标准规范体系

计算机知识

软件知识

信息系统生命周期

立项，开发，运维，消亡

信息系统开发方法

结构化，原型，面向对象

分为多个阶段，基于用户需求，对象表示客观事物

方案设计

总体设计，详细设计

模块划分，代码设计

软件设计

架构设计，详细设计

软件测试方法

黑盒测试，百合测试

功能测试，逻辑测试

软件测试类型

单元测试，集成测试，确认测试，系统测试

软件维护类型

更正性维护，适应性维护，完善性维护，预防性维护

上线后错误，多环境使用，增加其他功能，维护软件

软件质量

内部质量，外部质量，使用质量

软件质量管理过程

软件配置管理

软件过程管理

子主题

统一建模语言UML

可视化

迭代开发

面向对象

RUP

面向对象开发

计算机知识

软件架构设计

数据库选择

主流数据库

用户界面

HTML/http

灵活性与性能

性能的优势

技术选择

技术的优势与适用性，局限性

人员选择

聘请优秀架构师

软件中间件

硬件与系统，平台，应用等之间的通用服务

中间件的分类

数据库中

Windows的ODBC

Java的JDBC

远程过程调用RPC

RPC执行远程的过程与本地执行的相同

面向消息MOM

无关数据的传递，如MQ

分布式

客户与服务器之间的关系

事务TPM

事务的管理协调，负载均衡，性能提高

网络存储

DAS

NAS

SAN

数据仓库，一般不再修改

数据仓库系统结构

数据源

数据仓库的基础

数据的存储与管理

数据仓库的核心

OLAP服务器

多角度，多层次的分析

前端工具

查询工具，表报工具等应用开发工具

计算机网络

OIS协议

物理层

连网媒介，如电缆连线连接器

RS232、V.35、RJ-45、FDDI

数据链路层

收到的数据分割成特定的可被物理层传输的帧

IEEE 802.3/.2、HDLC、PPP、ATM。

网络层

将网络地址(例如，IP 地址)翻译成对应的物理地址

有IP、ICMP、IGMP、 IPX、ARP

传输层

责确保数据可靠、顺序、无错地从A 点传输到B点

TCP、UDP、SPX。

回话层

网络中的两节点之间建立和维持通信

RPC、SOL、NFS。

表示层

数据将按照网络能理解的方案进行格式化

JPEG、ASCIl、GIF、DES、MPEG。

应用层

事务处理程、文件传送协议和网络管理

有 HTTP、Telnet、FTP,SMTP

手机热点-无线局域网

CATV

同轴接入

分层设计的概念

核心层

面向用户

汇聚层

完成过虑，数据包，数据处理等任务

接入层

使用户允许链接网络

网络安全

信息安全的基本要素

机密性

完整性

可用性

可控性

可审查性

网络攻击的步骤

信息收集

寻找突破口

实施攻击

消除记录

保留访问权限

信息系统安全5个等级

自主保护级

系统审计保护级

安全标记保护级

结果化保护级

访问验证保护级

新兴信息技术

云计算

云计算架构的3个层次

基础设施即服务

IaaS

云服务创建者，如阿里

平台即服务

PaaS

为各大用户提供的云服务，如网盘

软件即服务

SaaS

直接使用云软件，如淘宝

物联网-ITO

3层架构

感知层

网络层

应用层

大数据

4个环节

数据采集

数据存储

数据管理

数据分析

项目管理

项目管理一般知识

选择题4分

权利最小-弱矩阵

权利最大-项目型

技术过程与管理过程的顺序

制定业务计划-项目分析-制定项目计划

进度表-系统分析

项目特点-临时性，独特性，渐进明细

开始与结束

独一无二

可以适当修改

计划过程租

成本估算-收集需求-风险分析

POM

子主题

开发模型

迭代模型

冲刺，工具，CI

需求不明确，多起开发

螺旋模型

大项目，高风险项目

原型化模型

干系人与用户

需求不确定

先框架，后完善

V模型

不同级别

测试与开发阶段

瀑布模型

阶段环环相扣

需求明确且有行业经验

所有的项目都有5个过程组

招标过程

读标，编标，提标，参标

层次结构图

工作分解结构

组织分解结构

资源分解结构

需求规格说明书-在立项阶段

员工外包，项目经理没有权利，需要请示总经理

职能型

项目立项管理

选择题4分，案例偶尔考

项目明确的开始与结束时间

临时性

在项目管理中，有重大决策与组织机构

一把手原则

项目立项的过程

启动过程组

计划编制过程组

执行过程组

监督与控制过程组

投标与招标

招标

编辑招标文件

提交招标文件

投标

编辑无需费用的技术建议

提交保证金

唱标

公布报价与查看招标文件

项目建议书

项目的建设单位来提出

项目整体管理

选择题5分，案例偶尔考

项目的整合者角色

项目经理

项目章程

项目的总体质量要求，项目的成功标准，项目的审批要求

项目管理计划

范围基准，过程改进计划，干系人管理计划

项目范围管理

选择题4分，案例偶尔考

高级管理者

给项目经理

签发项目的结束

行政收尾

输入

项目章程

已批准的子计划

采购管理制度

输出

变更请求

WBS的控制账户

管理控制点

项目范围确认后

记录项目绩效信息

控制项目范围

不需要，工作绩效报告

项目进度管理

选择题4分，计算12分

子主题

网络图的计算

活动清单，项目进度网络图-不是输出

里程碑清单，活动清单-不是输入

空值临界值-输出

人x天=人天

误差为=时间+/-误差天

数量x时间-参数估算

资源增加-效率可能降低

进度控制重要的是-偏差

资源平滑与关键路径无关，总工期有关

参考以往-类别估算

对未来的估计-假设情景发

天气因素加入该情况-外部依赖关系

少成本，时间少，增加资源-用到赶工

延期-赶工

网络图有多条路径，关键路径是指-该路径用的时间最大

增加资源-考虑是否出现新的关键路径

信息与资料-项目范围管理说明书

进度表-横道图

甘特图-不能缩短工期

依赖关系-不是工具

关键路径发-制定进度工具

随机性与确定性的方法，技术不清晰-关键链方法

确定活动时差-关键路线分析

有圆形为开始的为-关键链法

项目进度的技术

子主题

项目成本管理

选择题4分，计算13分

子主题

成本的计算

各个地方的费用，最终整个项目的费用-成本汇总

工作量x费用=参数估算

保安费用-间接费用

员工福利，公司管理-间接成本

只有两个费用，无法判断

交纳押金-间接成本

采购服务器给用户，物料费，差率费，工资-直接成本

子主题

挣值分析-成本控制工具-综合

应急储备的目的-降低成本超支的概率

几层-一层的房间-房间的瓷砖-每个瓷砖的成本-参数模型估算（乘法）

WBS，没有管理成本

成本基准-成本预算

知道CV等数据，可以知道-成本偏差，进度偏差

不知道项目的全部细节，准确度低-类别估算法

EAC=完工估算

不需要考虑-沉没成本

可能会受到影响-参数估算-历史数据

经验越丰富，估算越准确

成本管理

估算，预算，控制

成本控制

偏差，变更

缩短工期的方法

子主题

资金计划与实际支出的差异

资金限制平衡

项目质量管理

选择题3分，案例17分

成员与设备

资源分解结构，RBS

集中趋势，分散程度，统计发布状态

直方图

投机风险

股票

国家安全等级

第三极

严重损害

第四级

项目人力资源管理

选择题3分，案例11分

子主题

项目沟通管理和干系人管理

选择题2分，偶尔案例20分

权利大小问题

开发模型

干系人

过程组

子主题

投标，招标

项目章程

项目范围的输入与输出

子主题

项目合同管理

选择题2分

合同生效后

相关协议不确定

按照合同与习惯

合同仅对-当事人，有效

版本号0.68

草稿

非一致性成本

返工

项目采购管理

选择题2分，偶尔案例16分

采购人员按照

采购计划

子主题

信息（文档）和配置管理

选择题3分

软件配置的关注问题

软件生命周期的变更

子主题

变更管理

选择题1分

信息系统安全管理

选择2分

信息系统安全管理体系-3.技术体系-2）运行安全-（4）安全审计

A、物理安全 B、网络安全 C、数据安全 D、运行安全

子主题

项目风险管理

选择题3分，案例18分

项目风险管理的过程

子主题

项目收尾管理

选择题1分

九个阶段

计算题

决策树

百分比乘法，收益-亏损

子主题

加权算法

平均值乘上权重

自制与外购

利益最大化

沟通渠道

公式：N x（N+1）

三点估算

类似正态分布图

2.1%，13.6%。34.1%

算概率

最可能值=对称轴

乐观+悲观+（可能值 x 4）的值/6

算工期

标准差=间距

悲观-乐观的值/6

投资回收期

静态

投入-收入，到回本的时间，时间-1+上一年/本年，相似三角形可解

动态

第一年=（1+10%），第二年=（1+10%）的平方，第三年立方

进度网络计算

需要掌握的内容-进度管理内容

正推取大，逆推取小

关键路径，花费时间最多，中间都是为零（时差）

资源平滑技术

单向

算工期

前推后推

画表格，推测

子主题

总工期

花费的最长时间，的时间之和

总时差

下面中间的值=下面-上面

自由时差

指该活动，过渡到另外一个活动，可以空闲的时间（上右-上左）

选小

浮动时间

最右的下减去上

子主题

最早开始时间

左上角的时间

最晚开始时间

左下角的时间

最早结束

右上角的时间

最晚结束

右下角的时间

A+B=C

下面-上面=下中间

延迟了几天，需要就去浮动时间（中间下面，总时差），超出即加上需要的总时间，没有即不影响

双向

做减法

虚线就是浮动时间，即工程完成后还剩下的时间

挣值分析，预测技术

需要掌握的内容-成本管理内容

挣值分析

三指标

PV：计划上，理论上的工作量

AC ：实际上，现实中的工作量

EV：被承认，被认可的工作量

四计算

进度偏差：SV=EV-PV

大于0，进度超前

成本偏差：CV=EV-AC

大于0，成本节约

进度绩效指数：SPI=EV/PV

大于1，进度超前

成本绩效指数：CPI=EV/AC

大于1，成本节约

预测技术

完工预算

BAC

计划中

PV之和

完工估计

EAC

已经完工的实际情况

AC+ETC

AC+BAC-EV（非典型）

AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(_典型)

完工尚需估计

ETC

做接下来未完成的工作所需花费

BAC-EV

非典型

（BAC-EV）/CPI

典型

完工总偏差

VAC

BAC-EAC

field典型总偏差

案例题

缩短工期的方法

项目进度管理的过程

活动定义

活动排序

活动资源估算

活动历时估算

活动进度计划表

进度控制

创建分解结构的过程

子主题

WBS的表现形式

分级的树形结构

列表结构

冲突管理的解决方法

问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退。

畅所欲言

头脑风暴

专家，匿名

德尔菲技术

减轻数据偏倚，防止个人对结果产生不恰当的影响

变更控制的主要步骤：

1、提出变更申请； 2、变更影响分析； 3、CCB 审查批准；
4、实施变更； 5、监控变更实施； 6、结束变更。

人力资源管理方面存在的问题

1、项目经理的专业知识不够，懂研发不等于懂管理。
2、缺少完整的项目人力资源管理计划。
3、组建团队有些武断。
4、任务的分配没有充分听取团队的意见。
5、缺少有效的特点建设手段。
6、缺少必要的资源储备，导致一名人员的生病影响整个项目。
7、缺乏及时、科学的冲突管理措施。
8、团队缺少基本规则，并且缺少有效的提升团队绩效的措施。

项目团队目前处于震荡阶段。

项目风险管理方面做的好的地方

1、对于项目的风险管理给予了一定的重视。
2、识别出了一些常见风险。
3、对识别出的风险进行了定性分析并排序。
4、制定了对应的风险应对策略。
5、项目实施中对风险进行了一定的监控。

发生的人员方面的风险

1、培训现有团队或聘请技术能力足够的资源。
2、在成本允许的情况下可以考虑外包部分工作。
3、依据项目章程，与职能经理谈判，确保资源能够及时到位。
4、针对已延期的问题，适当采取快速跟进、赶工等措施压缩进度。

项目中质量问题产生的原因

1、公司高层对质量管理认识不到位、不重视。
2、项目经理在质量管理方面的能力不足。
3、缺少专职的质量管理人员。
4、确实科学合理的项目质量管理计划。
5、没有建立质量标准和相关质量检测指标。
6、项目实施过程管控不严，质量保证不力。
7、缺少质量控制环节

质量控制的输入包括：

1、项目管理计划； 2、质量测量指标； 3、质量核对单； 4、工作绩效数据；
5、批准的变更请求； 6、可交付成果； 7、项目文件； 8、组织过程资产。

监控项目工作的输出：

1、变更请求；
2、工作绩效报告；
3、项目管理计划更新；
4、项目文件更新

采购管理过程包括

（规划采购管理）、（实施采购）、（控制采购）和（结束采购）

在采购过程中存在的问题包括：

1、缺少采购计划。
2、选择最低价供应商不合理，应该从质量、信誉等多角度考虑。
3、不应预付全部货款，这不利于进行采购控制。
4、控制采购过程缺乏及时的沟通和风险识别。
5、缺少必要的到货验收过程。
6、对于采购过程中的问题，解决不够及时。
7、合同缺少相关惩罚条款

供应商选择需要考虑的因素

1、对需求的理解； 2、价格； 3、技术能力； 4、管理水平；
5、企业资质； 6、经验； 7、信誉； 8、财务能力。

项目所存在的问题包括：

1、不应该由项目经理制定并发布项目章程；
2、缺少整体项目管理计划；
3、需求文件没有经过用户确认；
4、缺少整体变更控制；
5、对于需求变更没有从整体角度分析对项目可能的影响；
6、进度控制不到位，造成项目进度落后；
7、资源计划不合理，人员使用有问题；
8、与客户沟通不及时，干系人管理不到位；
9、缺少妥善的项目收尾计划，项目收尾不顺利。

项目团队建设的五个阶段及其特点：

1、形成阶段。成员从个体变成团队，对未来有美好期待。
2、震荡阶段。遇到困难，开始争执，相互指责，怀疑项目经理。
3、规范阶段。相互了解、矛盾基本解决，项目经理得到认可。
4、发挥阶段。配合默契，有集体荣誉感。
5、结束阶段。成员离开项目。

常用的冲突解决方法包括：

问题解决、合作、强制、求同存异、妥协、撤退。

该案例的问题和建议包括

1、缺少人力资源管理计划，应制定相关计划。
2、任务分配不合理，应明确相关责任。
3、缺少考核制度，应制定考核标准，奖罚分明。
4、沟通不畅，可以采用集中办公或制定高效的沟通机制。
5、团队成员习惯不好，应制定相关团队基本规则。

常用的 7 种工具有

流程图，因果图，直方图，帕累托图，控制图，核查表，散点图。
小张用的是控制图。

项目更好的采取措施：

1）更新人力资源管理计划，为项目增加人手；
2）更新成本管理计划，加强成本控制；
3）制定团队章程，建设团队，激励团队，提升整体项目绩效，让团队更有组织归属
感，提高团队协作能力。

采取远程办公后，项目经理在沟通管理过程中，应该做哪些调整

1）调整沟通管理计划，重新规划干系人参与计划；
2）调整更新干系人登记册。