《沟通的方法》读书笔记
2021-07-20 17:33:58 3 举报AI智能生成
得到脱不花著，豆瓣评分8.8，讲沟通难得的好书，实操性强！
作者其他创作
大纲/内容
学习沟通的方法，不是为了取悦别人，而是为了赢得尊重，影响他人，最终解决问题 。 所以，请放弃一种"安全"的期待一一沟通并不总是和和气气的，经常会有剑拔弩张的时刻 。 但这并不见得是坏事
每一个人都需要有人和他开诚布公地谈心。一个人尽管可以十分英勇，但他也可能十分孤独。一一海明成
批评起到的就是刷新的作用刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉 ，让新的局面得以呈现
批评可不是告诉对方他怎么错了，而是告诉他怎么才能对 。 批评不是要让他"服而是要让他好 。 我们其实可以通过谈心的形式，把"对的事"和"让他好的事"开诚布公地告诉他
首先，环境本身也在传递沟通的信息。控制环境，指的是我们既要控制批评的场合，又要控制批评的时间。
先来看场合上的控制。"扬善于公庭，而规过于私室 。 "它要求我们能一对一的时候就不要当着他人的面批评，能小范围的时候就不要在大范围批评 。
再来看时间上的控制 。 它是指批评最好发生在对方做错后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。
动作-:控制环境
定义问题，就是批评前一定要调查事实经过 。 这是为了拥有比对方本人更多的信息优势 。 如此，我们的批评才是有依据的 。
即便我们自觉已经完成详尽调查了，批评之前还是要跟对方确认一下，事情到底是不是我们了解到的样子
第一个问题是今天把你叫过来是有件事想和你沟通，我对你某个行为不满意，想和你谈谈 。 "
第二个问题是发生了什么? "要有耐心，让对方从他的角度把这件事再陈述一遍
第 三个问题是你怎么看这件事? "这个问题很重要，它邀请对方先做一次自我剖析
第四个问题是在发生这件事的过程中，你都试了哪些办法? "
还可以补充一个问题，就是问对方"还有吗"一一你还有什么想补充的吗?还有什么我应该知道，但是我不知道的?你还想给我提点什么问题吗?
为避免误会，应该准备一份核查问题清单，我把话术写在这里:
动作二:定义问题
所谓刷新动作，是指了解到对方的问题后，把批评转译为一个具体行动，告诉对方怎样才能做对
动作三:刷新动作
通能够在他的行为里闭环，一定要设定反馈点
动作四:设定反馈点
最后"完成重启"的步骤，不是必选项，而是加分项 。 擅长做这一步的人，往往能在职场中快速建立起领导权威
"完成重启意味着你需要管理对方离开那→瞬间的情绪
其实可以这么问他这是现在的情况，你说说你的想法吧 。 "
对方在复述的时候可能会丢掉一些信息，你就可以把其中重要的部分重申一遍，保证对方离开时，他昕到的 、 听懂的和你想要的是一致的
所以到了结尾，应该通过"重启让他有安全感和掌控感 。
怎么做呢?有一个窍门:批评的最后一句话一定要让对方说
动作五:完成重启
5 个动作要领闭环:批评=控制环境+定义问题+刷新动作+设定反馈点+完成重启
第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪 。 这会让领导觉得这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了
第二件事，不要在批评过程中急于解释 。 还是要让对方说痛快，否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评
第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说"您别生气" 。你得想怎么解决这个问题领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行?
第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点 。你可以这么说领导您看这样好不好?我完全明白了，我立即就开始整改 。fg给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下 。 "
反馈点设定完成后，领导马上接到以下两个信号:首先，这人听懂了，接受了 。 其次，这人情绪比较稳定，反馈比较积极 。 这样，他对你的印象就会好转 。
上个台阶:如何接受批评
1. 批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。
2. 批评可以分解为 5 个动作分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。
3. 记住"下拉、刷新"这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来一一-你可以在职场或者家庭里推行一个小创新一一把"刷新"作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说来，咱们刷新一下。"反过来，如果你觉得自己犯了锚，也可以主动跑到对方那里说领导，不好意思，我又犯错误了，请您帮我刷新一下。"
花姐给你划重点
13批评:怎样让你的难听话也能得到正反馈
展示领导力最好的方法之一就是让别人知道你的存在。一一珍妮弗 ·康维勒
不管是谁，只要听到对方说的那句"我现在想给你提个意见就会立刻调出自己潜意识里的防御对抗心理
因为这句话背后透露出来的含义是"你这样做不对"
建议你从现在开始改一改自己的语言习惯，用"提建议"这三个字来代替"提意见"
首先我们要认识到提意见"三个字，一出口就已经输了
提建议"暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案
先发展关系，再解决问题
提意见之前，我们也要事前取得同意，等对方同意
沟通中的事实是指:要了解具体情况到底是怎样的
沟通中的情绪是指:要明确你在提建议过程中希望表达怎样的感情，表达到什么程度
沟通中的目标是指:要想清楚为什么提这个意见，希望达成怎样的效果 。
一是你要知悉沟通中的事实、情绪和目标，把"草稿"先打好。
不要昕他怎么说，而要看他怎么做 。 倘若对方真的有这个需要，他肯定会找机会与你面对面沟通
在完成事实、情绪 、 目标三方面的准备后，你就可以做征求同意的第二步了我对这件事有个建议，你想昕一下吗?
真正、真诚地征求同意，意味着你要做两件事
提意见和批评一样，要控制时间和场合
对方愿意听取你建议的情况下，过程中也有几个注意事项:
步骤一:事前征求同意
先说一种最坏的形式这事儿其实和我没啥关系 。 "
所以一开场，我们恰恰应该先定义双方的关系，告诉对方，我们是一伙的
在无法证明双方是共同体关系的情况下，我们就不该跟对方提意见 。 原因很简单，对方和我们都没有什么关系，凭什么要昕我们的呢?
总的来说，我们在提意见时的自我认知必须是一名利益攸关者——我跟这事儿有关系，所以我提的意见才值得被认真倾听
在合适的时间 、场合，也在对方愿意昕的情况下提意见，开场i吾应该是怎样的呢?
动作二:定义双方关系
强调"建议要具体是因为只有具体的建议才是可以执行的 。
但反过来，没有带上具体方案就提意见，对方最直接的感受就是你在刷存在感
提出具体的建议、展现方案力之前，我们需要证明自己是共同体的→分子 。 不是有句话那么说吗? "母校就是自己能骂，但别人不能骂的地方" 。 只有是共同体的一分子，你才可以提意见吐槽，如果不是，不好意思，这个共同体的所有人都会站出来反对你
动作三:提供具体建议
意见的分解动作:提意见=事前征求罔意+定义双方关系+提供具体建议
在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事:你希望我开始做什么事情。你希望我不要再做什么事情。你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。
提意见如何常态化
首先，要知道对方在给你提意见前调动了很多心力资源，所以，你要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他
其次， 一定要给对方反馈 。 对方的意见你理解了没有 ? 准备照着做吗?不准备完全照着做的话，你应该调用"肯定反射"指出自己准备做哪部分
最后，在接收信息时要主动"留痕即通过邮件或者交谈纪要，把对方提的意见记录下来，事后发送给对方
上个台阶:如何接收意见
1. 提意见关键是把握好自己的心态:把握意见转化成提建议;先发展关系，再解决问题
2. 提意见的动作要领是:事前征求同意把双方的共同体关系走义好，再给出具体建议。
3. 可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把握意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。
14提意见:怎样改变自己说了不算的事
企业没有创造出一个有意义的工作场所，代表着"管理的耻辱"。一一约翰麦基
在绩效面谈的场景里，你作为团队领导，代表的不是个人，而是整个组织，会是一场特别正式和严肃的谈话，你也要尽可能地去营造正式感
这么高质量的沟通时刻，本质上是组织通过绩效机制来给我们赋能 。 可以说，绩效面谈的正式程度再怎么强调也不为过 。
第一，时间意义上的正式感 。 提前预约，亲自预约
特别注意不要选在你的办公室 。 对下属来说，绩效面谈压力本身已经很大了，还要 "客场作战" 。 更关键的是，他会在众目睽睽之下进出你的办公室
第二，空间意义上的正式感 。 建议在一个独立 的 、 不受干扰的封闭空 间进行面谈
第 三 ，话语意义上的正式感 。 你的话语本身也要做一个设计
以下三个方面来营造绩效面谈的正式感
动作一营造正式感
这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式
但无论如何，它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事务里跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作
换框架，简单说就是给员工看看大局
作为领导者，你要定期帮员工扩大视野，让他们可以在一个新框架之下了解全局
意味着公司可能会产生一些新的岗位、新的项目，这对下属来说都是新的机会
你知道明年公司最重要的目标是什么吗 ?
意味着公司(部门)对你的能力可能会有新的需求
你知道这对你意味着什么吗?
意味着你必须做出取舍 。比如，要不要跳出舒适区，花更多时间培养新能力;或者要不要换一个新岗位等
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗?
框架"具体的操作方法是怎样的呢?你可以问他三个问题:
动作二:换框架
最后的结尾，留给对方说
在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划 。
他对自己的定位和接下去的计划是什么?这也是员工对组织透明化的过程
分支主题
关于绩效面谈的方法，本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除二者的盲区 。 先记住这个公式，它由两个动作要领组成:绩效面谈=营造正式感+换框架
第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈 。 说明他不是一个值得追随的领导 。
第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高 。和第一种情况不同。难以判断领导水平的高低
第 三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈 。 如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果
还是那句话，知道为什么而战的士兵是不可战胜的
上个台阶:如何接曼绩效面谈
1. 结效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下眉之间的透明度，扩大对未来发展的共识。
2. 作绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个"脚手架"重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。
3. 绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。
15绩效面谈:怎样事半功倍地发挥你的领导力
要有生活目标，一辈子的目标，一段时期的目标，一个阶段的目标，一年的目标，一个月的目标，一个星期的目标，一天的目标，一个小时的目标，一分钟的目标。一一托尔斯泰
无论规模大小，这类工作会议都要单独设立一个主持人，目的是将其与会议决策者区分开来
主持人看似在台前，但实际扮演的是"幕后"角色 。 所以，主持人不仅不应该是主角，而且存在感应该越低越好
首先，他们目标坚定，就是要把所有羊往羊圈里赶 。
其次，他们有强烈的责任心，在羊群走散时负责把它们找回来
牧羊人的特点
会议议程和羊群一样，也是会"乱跑"的 。 扮演牧羊人角色的主持人仍然应该引导大家收拢，让讨论边界变得清晰 。
会议主持人=牧羊人
主持好一场会议，前提是清楚会议的目标是什么
安排会议的召开地点，本身就是主持人和与会人员的一种沟通方式
方法 - :设计场地
下次你发会议通知的时候，也可以通过设计会议时间，预先向与会者传达信号
方法二 :设计时间
设计会议环境同样是有效的沟通于段
方法兰:设计环境
规则的设计，简言之是在会前"立规矩" 。
联想的创始人柳传志先生在联想公司定了一个规矩开会不能迟到，迟到就要罚站一分钟 。 "
首先，规则要在会前制定
其次，规则要根据不同的目标和会议形式去设计 。 不能所有的会都紧张得像拉警报一样，没人受得了
需要特别注意的是
方法四： 设计规则
主持人可以通过行为设计，使用一些非语言的方式向与会者施加影响，完成会议组织工作
第一是子机和电子设备的使用规则设计。 这是为了管理参会人的注意力 。
第二是发言时间的规则设计 。 这是为了严防跑题和超时
比如，在公司各部门的汇报会上，某个部门交上来 60 页幻灯片 。但只有 15 分钟的陈述时间，那这份材料显然会带来会议超时的问题
现在很多优秀的公司都为此设计了 一项规则:会议不允许使用专门制作的 PPT 演示文稿，一律用文档，而且不能超过 6页
使用文档首先是防止各部门为自我表现，在 PPT 设计上面下无用的功夫 。 其次，文档的信息呈现形式和 PPT 不一样，逻辑简明清晰，提供的信息更加朴素完整 。 更重要的是，文档无须讲解就能阅读 。
第三是会议材料管理的规则设计，这是我认为最重要的一个设计
常见的会议规则跟下述三件事有关:
动作一:行为设计
会议主持人要做的沟通， 80% 都发生在会前(比如场地、时间、环境和规则的设计)，而不是开会的时候
非常重要的一点是，你要提前与会议上最终做决策的那位领导达成共识您有多长的发言时间?您看您的发言安排在什么时候?您是先说还是后说? "如果不提前做沟通，领导可能会在会议半途起身说你们继续开，我还有个事先走了 。
还有的会议主持人会事先眼几个同事打好招呼咱们这个会，领导特别希望多讨论，你到时候可得帮我 。宣布讨论的 时候，你可得率先发言，不能把我晾着啊
方法一:会前积极跑动
在会议一开始就向所有与会者传递一个强烈而清晰的信号我是主持人，由我把握会议程序，你们都要遵守我制定的会议规则
方法二 :开场自我赋能
首先，提醒时间
其次，叫暂停 。 这也是主持人的特权 。 "先停一下，回过头来看一下会议目标，咱们刚才的讨论是不是还锁在这个目标上?咱们收拢一下 。 " 等大家冷静下来，重新思考问题
再次，吹犯规 。 往往是因为有人不按照规矩发 言
方法三: 会中敢于干预
作为主持人的你，一定要在领导发言后总结整场会议 。
好的会议总结本质上就是口述-份会议纪要，其中不会有态度或者感受层面的东西，只是就事论事而已
首先，主持人要高度管理自己的注意力，在每个讨论环节结束时将形成的决议记在笔记本上，或是填写进格式化的表格里
会议纪要的核心要素包括:决议，也就是下一步的行动是什么?每-项行动的责任人是谁?行动的起始时间和截止时间是什么?记下这些
其次，主持人要提及所有人的意见 。 一场会议讨论的议题和每位与会者的工作息息相关，应该把每个人的意见都纳入进来，让大家意识到这场会议是所有人的事，要对各自的意见乃至后续行动负责
最后，主持人可以巧妙地表达自己个人的想法 。经验丰富的主持人会在总结完、宣布散会 、 所有人站起来的瞬间跟上这样一个感叹：我现在不是主持人了，我谈谈我的感受 。 "向尚未离场 的与会者表达看法，这个瞬间的沟通效果更好，互动更充分 。
好的主持人是有技巧打底的
方法四:结束出口成章
动作二:全程控场
主持会议的动作要领:主持会议=行为设计+ 全程控场
敏感的人看在眼里，会觉得这几个人是在开小会 。 即使你没这个意思 ，也会因此导致大家信息不对称，不利于接下来会议的开展
第一，绝不能聊待会儿开会的正式内容
不要觉得这是寒喧，你就可以去聊大家的私生活一一你们家娃上了哪个幼儿园?等
这种"拉家常"的寒喧会显得你非常不专业
第二 ，不能闲聊天
来看一张负面清单。 它主要交代了那些不能聊的事项
稍微提前关心一下周遭落座的与会者，问问他们最近在做的工作、发生的事
如果对方掏心掏肺地把他的方案说给你听，你当然收获很大;即使他跟你瞎客气，你也不会吃亏，因为这本身就是一个寒喧
不仅在这个场景，几乎在所有社交场合，像这样用请教的方式来发起寒喧，都是一种低调但有效的社交方式
最简单的沟通方法是发起一个请教
通用电气公司的传奇 CEO 杰克.韦尔奇 CJack Welch )曾经说过，管理就是沟通、沟通再沟通 。 在我看来，把好的沟通方法贯彻到管理中，就是一个人领导力的最佳体现
上个台阶:会前如何寒踵
1. 记住"会议主持人就是牧草人"的意象，鞭策所有的与会者在高限时间内达成会议目标。
2. 可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。 方法包括:设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三，你会发现，这些行为设计适用于职场的万方面面。
3. 要对会议全程控场，万法包括:会前积极跑动，开场自我赋能，会中敢于干预，结束出口成章。
16主持会议:怎样降低你的存在感，提高你的控场为
第四部分：这样沟通你能让人按照你的期待去做
即使是在得罪了客户 、 陷入人际矛盾等非常被动的场景中，只要记住"沟通是一场无限游戏"的原则，我们依然可以通过运用沟通的方法，变被动为主动 。
在一个生气的人面前，永远不要用"不过可是但是"之类的词语。一一马歇尔 ·卢森堡
道歉的终极奥义不是承认"我错了而是承认"你是对的" 。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量 。
关闭过去，意味着要想修复双方的关系，得把眼前的问题"翻篇" 。 这个动作主要遵循四个原则:
当 我们意识到自己可能出错了的时候，立即去道歉。对方的情绪在这个时候还没发酵，我们可以相对容易地跟他修复关系
第一 ，道歉越早，代价越小
给对方造成重大损失时，该赔偿肯定得赔偿，但若是还想维护和对方的关系，道歉也不能落下，
第二，把道歉和弥补损失分开
第三 ，诚恳的态度比做任何事都重要
第四，接纳对方的情绪，引导对方释放情绪 。
牢记"关闭过去"的四大原则，不要让对方一直沉浸在对你的坏印象中 。 作为一个有建设性的沟通者，我们要尽快把双方的关系导向未来
动作一:关闭过去
就需要在道歉时说明，接下来我准备怎么办，我的新方案是什么 。
方法-:带着方案来
上个请教的意思是，在你实在不知道怎么办时，可以直接用请教的方式询问对方
请对方来指导我们应该怎么做，然后基于对方的反馈，承诺一个面向未来的"增量"这个方法极其好用 。 甚至，在我们本身已经准备好方案的情况下，也可以在沟通快结束时"上个请教留下开放性结尾
方法工 :上个请教
如果我们道歉的对象是领导或者同事，买一杯饮料就足够了 。犯个错误就送根金条上去给领导，肯定会把他吓坏
事实上，送小礼物不是为了给对方增加负担，而是为了让对方看到我们道歉的诚意、我们想要改变的决心
方法三 上个小札物
动作二:承诺未来
正确的"道歉"是什么样的呢?我们一起来看看:道歉=关闭过去+承诺未来
不管对方是否接受道歉 ， 我们都要把道歉对应的动作做完，这是我们对自己的一个交代
打个时间隔断，就是字面意义上的把时间段稍微拉开一点，再做一次沟通 。 随着时间推移，人会逐渐淡忘坏消息，也会逐渐消化坏情绪
方法一 :小事打个时间隔断
如果有我们承担不了的责任，应该第一时间向上级请求支援。
准备好行动方案以后再去请求支援，领导的接受程度肯定更高。除此之外，还可以先买个小礼物，跟领导打声招
借用上级的力量增强道歉力度，又没有实际给他添麻烦一一这是领导乐于助力的。
跟上级请求支援时，正确的做法应该是先向上级道歉
方法二:大事第一时间请求支援
不原谅怎么办
第一，坦然接受对方的道歉 。 在对方道歉时认真倾听 ， 表示肯定，告诉他相关情况你已经了解 。
第二 ， 要阻止对方把问题升级
第三，道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理
上个台阶:如何接受道歉
1. 道歉的终极奥义不是承认"我错了"而是承认"你是对的"。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。
2. 道歉要分步骤进行:先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉;然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推进一步。
3. 道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走一遍上述的道歉流程。
17道歉:怎样把你的错误变成促遍关系的机会
不带评论的观察是人类智力的最高形式。一一克旦希那穆提
阿德勒认为，一切人际关系的矛盾都起因于对别人课题的妄加干涉，或者自己的课题被别人妄加干涉
解扣" 。 从宇面意思上理解，就是在两个人闹矛盾、心里结成疙瘩时，我们作为第三方把这个疙瘩解开，让他们可以和好如初
婆媳矛盾的例子补网"的思路不是冲上去两边劝和 ， 而是分别加固你与妻子、你与母亲的关系
"补网"的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离
不是解扣，而是补网
首先要引导对方尽可能地倾诉，先让对方说痛快了，甚至说累了，这是沟通的起点
其次要接纳对方的情绪，这是为了获取对方的信任，让他觉得你是站在他的立场上考虑这个问题的
下意识里以为的和事实产生偏差，即"认知失调"
最后要做一个非常重要的动作，制造"认知失调" 。 简言之，就是把对方的情绪彻底掀翻在地上，告诉他这个情绪没有价值
首先，为避免情绪升级，沟通过程中尽可能不要评价另外一个当事人
其次，制造"认知失调"不是全盘否定对方，而是指出对方认知里的一个盲区
特别注意两个事项
动作-:处理情绪
在重新看到目标后，他就会立即认识到，眼前这件叫自己大动肝火的事情其实轻如鸿毛
将军赶路，不追小兔 。 这个环节我们要把所有的精力都聚焦在重建目标上，帮助对方尽快从冲突中脱身出来
动作二: 重建目标
设计最小化改善动作，是为了让对方回归正常的工作 、 生活状态。所以，一定不能把对方的注意力再拉回矛盾冲突
例如：小杨，正好我手头有个项目，需要处理一个文件 。 这件事你最拿手，要不这两天你帮我一下吧? "
动作三:最小改善
调解矛盾二处理情绪+重建目标+最小改善
掌握"规则前置 " 的方法，我们就可以预先规避矛盾
同理，在职场上，如果你不想成为 一个天天 当 "和事佬"的上级，也应该提前制定好规则
"来说是非者，必是是非人 。 "
上个台阶:如何预先规避矛盾
1. 调解矛盾不是解扣，而是补网;以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。
2. 调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。
3. 紧接着，帮助对方重建目标 ， 为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都高益于对方进入平和、积极的新阶段
18调解:怎样持续优化你的社会网络
工程思维就是永远以资源有限、条件不足为前提，去实现现实世界的目标。一一老喻
这个意义上，我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络，当然也有机会团结更多人
心理学中的富兰克林效应( Ben Franklin Effect )也说明了这一点:"那些曾经帮助过你的人会更愿意再帮助你一次 。 "
方法一:在时间和精力上可启动
方法二 :在职责边界内可启动
方法三:在关系程度内可启动
那怎么判断对方是不是帮得了呢?
第一，不要同时找好几个中间人 。 最终的求助对象如果同时收到好多人的传话，会有被逼迫感
第二 ， 要给中间人足够的信息量:要求助什么事，原因是什么，已经准备好了什么，等
第三，也是非常关键的，别让中间人承担太多责任 。 人家牵个线，只负责帮你们俩认识，但不负责成交
在发起中间人求助时，我们需要注意几个事项:
别人帮得了
第一，说明你的目标 。 "我遇到了什么什么问题，想占用您几分钟时间，请教一下 。 "这说明你珍惜对方的时间成本
第二，展现你已经做的努力 。 "这个问题是什么，我之前已经做了什么，但是我还没有搞定 。 "
第三，提出你真实的诉求 。 "我做了这些努力，都没有搞定，能不能麻烦您做某件事? "
证明自己值得帮，首先要证明自己在这件事上已经付出了极大的努力 。 在这个意义上，它可以被叫作"先干为敬法在发起求助时可以用下述结构来表达:
方法一:先于为敬
在获得帮助、对方向你释放善意时，我们要真诚地领情
怎样向帮助我们的人表示感谢才是合适的呢?我认为，表示感谢最好当面沟通，可以结合对方的贡献程度不断升级 。
还有一种:你的求助对象可能比你厉害得多。 如果你想维系住这段重要的关系，我建议你用每隔半年跟对方汇报你的进步的方式，来表达感谢
方法二 :真诚领情
有什么方法可以证明我们自己值得帮呢?
自己值得帮
发起一次求助，必须满足两个先决条件:求助=别人帮得了+自己值得帮
不管你以怎样的方式被拒绝了都不要给对方负面的反馈
被拒绝了怎么办
配备"救生员"，字面意义上指的是那些在危急关头现身，向我们提供帮助的人
第一 ，你和对方的工作、生活有一定的交集，这样"救生员"才能理解你的处境
第二，在双方有交集的前提下，不能有直接的利害关系
适合做"救生员"的人通常满足以下两个条件
满足这两点的，就是你的备选"救生员" 。 导师、学长，都可能成为"救生员" 。 还有一种人特别合适一-你的前领导
上个台阶:为自己配备"救生员"
1. 求助本质上是发起一次协作。我们要卸下"求助=我不行"的心理包袱，把自当作一次拓展自己协作网络的机会。
2. 向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。"帮得了"不仅要看对方能力上能不能做到 ， 还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小化的启动点，让他觉得自己可以轻易做到。
3 . 我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是"先干为敬把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是"真诚领情通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一个开放并且良好的E动过程。
19求助:怎样用示弱来增强你的关系网
世界上最伟大的事，是一个人懂得如何做自己的主人。一一一蒙田
拒绝该拒绝的事，团结该团结的人，在二者之间建立起清晰的边界意识
一个真正懂得沟通的人，完全可以做到只拒绝对方提出的方案或者要求，而不否定对方这个人。善于拒绝应该是一种建设性的沟通能力，
开门见山就是直接表明立场 。 移花接木则是重新发牌，提出替代方案
委婉和延岩，只会放大对方因为被拒绝而产生的负面影响，并不会起到安抚的作用
强调拒绝要开门见山，第一句话就把立场摊在桌面上，就是为了避免这种负面影响
第一时间是指，对方提出某个要求，我们判断以后觉得行不通，要在第一时间告诉对方
不行就是不行，别说是领导不同意;没时间就是没时间，别说是你妈不让你加班
当然，我们拒绝时应当附上相应的理由 。 其实，哪怕是"我忙不过来" "时间有点紧张"这种没有信息量的理由，都会让对方觉得拒绝是可以接受的
心理学上被称为"因果偏好"一一我们潜意识里相信"有因必有果，因果必循环会本能地为一切现象的出现寻找对应的原因
第一人称是指，不要为自己的拒绝胡乱找借口
第一，不要撒谎 。 试想，我们为了拒绝对方找了一个虚假的理由，但对方还真把这个障碍清除了
第二，最好只用一个理由来解释 。 这只是给对方一个台阶下，元须过分较真
第一人称"的拒绝理由时需要注意两件事
一个开门见山的拒绝要满足"第一时间"和"第一人称"两大标准
动作一:开门见山
您说的这个事，我有个朋友是专业做这个的，比我更懂行，我把他介绍给您，您看可以吗? "
有时我们可能没有太多现成的替代方案，那就可以尝试一个叫作 "Yes ，if' 的小技巧，它的意思是"如果能……的话，我可以同意" 。 如果你怎么样，我才怎么样
如果对方接受了我们提出的条件，后续我们就要履行承诺 。 不出尔反尔
动作二:移花接木
拒绝的公式:拒绝=开门见山+移花接木
当你发现自己老是反复遇到同一种情况需要拒绝时，就应该意识到，这不是拒绝某个人的问题，而是你的系统本身有问题
应该采取的行动是:提前设定好规则，把反复出现的问题集中消灭掉
这种方式不仅适用于个人的工作、生活，甚至可以成为一个组织的运行规则
提前设定规则，解决系统性问题
不要死缠烂打 。一来，姿态很不好看;二来，确实没有必要
事实上，当你去给别人提要求的时候，手里就应该准备好次优方案 。 尤其是，如果你已经感觉到这个方案很难被接受
很多经验丰富的人，在沟通时提出的那个次优方案才是他们真正想要的 。 所以，次优方案的准备非常重要
上个台阶:如何对待被拒绝
1. 拒绝真实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在任何沟通场景中都把握主动权。
2. 开门见山地表达拒绝，用"第一时间+第一人称"表明立场，不要拐弯抹角。表明立场之后，马上给出理由，让对方能下台阶。这是沟通高手的作风。但要注意，绝不撒谎。
3. 重新发牌时，特别考验一个人的方案力。如果你一时想不到合适的方案，可以用 "Yes，if" 的技巧去交换条件，或者推迟交付时间。
20拒绝:怎样让你在说"不"时依然受欢迎
第五部分：这样沟通你能变被动为主动
谈话，和作文一样，有主题，有腹稿，有层次，有头尾，不可语无伦次。一一梁实秋
在这些场景中，你要随时管理自己的注意力，还要持续思考讨论的某个问题与你的关联，甚至把"准备动作"简化为记一些笔记
技巧是争取时间:通常你不需要第一个发言(除非你的地位特别高)，当你看到其他人陆续起身谈感想时就应该把他们的发言和自己的想法结合起来，打个腹稿
实在没准备好的话也可以跟上一句感谢，我先消化消化，让他们两位先说 。 "用这类客气话为自己争取一些时间
练习则是在小场合里多尝试
突然被点名时，难免大脑短路，张嘴就卡壳 。 "其实，这种情况是可以通过技巧和练习化解的
所谓即兴发言，只是没有落在书面上的发言而已
首先，万能开头可以反复打磨，保证了一张嘴就有戏
更重要的是，通过前期准备，它会成为你下意识的表达，无须额外消耗心力，从而帮助你克服紧张心理
但在即兴发言里，我们的自我介绍往往要起到带动气氛、吸引全场注意力的作用，因此准备方式也要做出相应的改变。
第一，不贴负面标签。比如：大家好，我姓周，就是那个大家周一不想上班的周"。不能让别人一提及你的名字，就联想到负面信息。完全可以这样说我是人人都很喜欢的周末的周。"或者坚持不懈、周而复始的周。"
假设我的同事鹿宇明这样向你介绍他自己大家好，我叫鹿宇明，梅花鹿的鹿，宇宙的宇，然后小明你出去的明。"你听完这段话，内心肯定会犯嘀咕我不想听你说那么多，你的名字对我来说没那么重要。"
实际上他是这么介绍自己的我叫鹿宇明。名字不是特别好记，大家记住我是鹿晗的鹿就行。"当一个糙老爷们说"我是鹿晗的鹿"时，在场所有人都会会心一笑，也能记住姓氏这个核心信息。
第二，不增加冗余信息。做自我介绍是要简化对方对你的记忆，而不是徒增对方记忆的负担
不同场景准备自我介绍时，要特别注意以下两点。
至于这个万能开头应该怎么组织，你可能已经猜到了，它首先可以是一段自我介绍。
比如，你作为一个活动的参与者，想表现出对活动主办方的善意，就可以在发言时赞美主办方的一个工作细节
可以想见，准备这类开头要比准备自我介绍困难 。 它不是固定的套路和话术，而是一个发言结构
最顶级的沟通实现的，就是"我懂得"和"你懂得"
除了用自我介绍来为即兴发言开头，我们还可以掌握另一种方法:通过赞美一个细节，在即兴发言的场景里起一个好头。
动作-:准备一个万能开头
抛开发言内容不谈，我们首先要控制发言时长，切勿长篇大论 。即兴发言只是安插在会议正式流程中的一个"热场"环节
我们的发言时长以 3 分钟左右为宜，这样小体量的即兴发言是非常受欢迎的 。 否则一般来说 3 分钟已经可以讲五六百字了
在即兴发言的场景中，我之所以认为谈感受是最安全的，是因为它可以表现出发言人的谦逊
"我今天很振奋" "我今天很受启发" "我今天特别感动"等，都是和感受有关的话题 。 它不需要落实任何行动，就能充分表达肯定 。
其一是和感受有关的话题
除此之外，我个人比较推荐在即兴发言里谈谈实际行动，抓抓落实 。 举个例子，你在即兴发言中像这样表述我今天参加了这个活动，回去我要做哪件事。
这种抓落实的发言很容易给别人留下深刻印象。
其二是和实际行动有关的话题
"讲虚"谈感受讲实"抓落实
两类适合在这个时长范围内讲述的话题
动作二:谈感受/谈行动
即兴发言=万能开头+谈感受/谈行动
即兴发言的任何素材，包括我们传达的感受、我们未来会采取的行动，都应该来自现场 。 这是向活动主办方、嘉宾表达感谢的最佳方式 。
放着现场不谈，而去讨论现场以外的事情，所有的人都会觉得"你对这个活动是不是有什么不满" 。
比如这么说以前参加这种活动，像咱们老师这样的专家肯定都是随口发言，不作准备的 。今天咱们老师居然认真写了讲稿，如此认真，太感慨了 。 "
当然，活动场地、活动流程，也就是和主办方有关的一类特殊现象，同样可以成为我们即兴发言的素材
如何从现场发生的那么多事情里，找出一件作为即兴发言的素材呢?
发言素材来自现场
这是一个调匀呼吸的过程。而且发言前看看笔记本的动作会显得你很诚恳。
哪怕只是小幅度动一动，你的紧张情绪也会舒缓很多。
或者，你可以说我站起来跟大家说然后回身把椅子稍微往后挪一挪。
首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口一一主办方突然请你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身
对着他发言就可以了。事实上，如果有一个人非常善意地看着你，不断地点头给你反馈，你就会逐渐找回"一对一"发言的感受，紧张感自然会淡化
其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣
有的发言者为了克服紧张，会对着人群中的孩子讲
最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多
上个台阶:如何克服紧张
1. 即兴发言不是毫无准备的讲话，白不能准备稿子，但一定要"准备意识"。
2. 即兴发言最重要的原则就是短3 分钟、 500 字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。
3. 你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己即兴发言的能力。
4. 即兴发言展开的方式高两种:真一是讲虚，谈谈感受;其二是讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。
21即兴发言:怎样让你彻底告别张口结舌
都说人是细胞和血液组成的，但实际上，人就像叶子，只要风经过，他就会歌唱。——让· 季奥诺
闲谈是一种涟满式的沟通一一没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来
闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天
是你有没有最高任务你能不能理解最高任务，你有没有最高任务的意识 。 "
刘天池认为演员的最高任务是先让观众记住你是谁，再让观众记住你所塑造的形象是谁，最后让观众对于你所塑造的艺术形象久久不能忘怀
著名的表演导师刘天池告诉我好的演员和不好的演员区别在哪儿?
闲谈的最高任务只有一个:优化双方关系 。比如关系的建立 、 深化、修复，等等
涟洒式沟通
如果你跟我的第一任首相交谈，你会觉得这个人真是世界上最重要的人。要是你跟第二任首相交谈，你会觉得，我真是世界上最重要的人。
第二任首相的沟通水平显然要比第一任高明。因为，他能让沟通对象觉得自己是世界上最重要的人。对方会因此而更加信任他和爱戴他
传递尊重，英国维多利亚女王说过的一段话特别能诠释这个问题 。 她这样评价自己的两任首相:
最稳妥的方法是"上个请教"
这就特别符合闲谈的特点:一方面，双方都没那么强的目的，一个随口问问，一个随口说说;另一方面，它能起到促进关系的作用 。
你请教的问题必须在对方擅长的领域，这样对方才会有自信心和控制感 。 你要结合对方的特点，请教一个特定的、明确的、有场景性的问题 。
苏格拉底就曾说过问题是接生婆，它能帮助新思想诞生 。 "
方法一:上个请教
请教后，如果你想在沟通过程中保持开放性的交互，就得学会说话时"多给一点"。
这首先要求你在向对方请教时，不能抛出封闭式问题
假如你在闲谈里是回答问题的那一方，也要注意"多给一点"
方法二:多给一点
在很多社交场合里，一顿饭吃两个小时上个请教" "多给一点"根本撑不过这么长时间
例如：你们肯定不知道，我跟**有一个特殊交情 。
想想与这个闲谈场景、这些人有特殊关系的事件或者故事 。 它将成为你投入湖水中的第一粒小石子，可以引发涟满效应
遇到养宠物的人，你可以把装有猫猫狗狗谈资的抽屉拉开来取素材
遇到有健身习惯的人，你可以把装有健身餐或者器材谈资的抽屉拉开采取素材
你甚至可以专门腾出一个抽屉 ， 用来装和某个特定的人(比如你的重要合作伙伴，或者你的顶头上司)相关的谈资
闲谈之所以要"强准备是因为你可以运用这些谈资和对方积极互动
想象一下，在你的大脑里有好多装了各式谈资的抽屉
方法三:深度破冰
谈资不仅要和对方的经历相关 ， 还要符合我们本身的"人设" 。
我们绝大多数人要管理的，是那些我们不应该谈的东西
方法四:管理人设
动作一:传递尊重
除了传递尊重，我们强调闲谈还要传递价值，让对方觉得我们说的对他有用
至于某某年具体是哪一年，其实有些讲究 。 它得是大家有共同记忆的一个时间节点 。
比如，大家年龄差不多，都是 80 后，你就可以问: "2008 年奥运会的时候，你在哪里，在干什么?
作家林特特曾给我支过一招→一饭桌上实在没话说了，就可以聊某某某年，你在哪里，在做什么? "
一定要想想自己的价值在什么地方 。
动作二:传递价值
闲谈的沟通公式，它由两个动作组成:闲谈=传递尊重+传递价值
分享一个秘诀，就是让自己有"辨识度把自己变成别人闲谈话题的起点
例如，"香帅喜欢染头发"这个特征
上个台阶:如何让自己有"辩识度"
1. 闲聊天不是聊闲天，这个"闲"指的是场景而不是内容。闲谈也盲目标，巴的目标主要在于关系的建立、维护和深化。
2. 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交亘，也给对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈;三现类的话题，坚决不谈。
3. 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己高价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手。
22闲谈:怎样让谁都觉得和你聊得来
在所有伤感的语言或文字中，最伤感的是原本可能做到!.. 一一-约翰·惠蒂尔
每次做提案时都要提醒自己作为一场演习的总指挥(或者总导演)，我要主动承担责任 。 "
不是请示，而是演习
这个案例里，乙方的目标是提案获得通过，我们公司的目标是建立一套能眼用户亲切互动的形象体系
这些可感知的素材加强了对我的影响力。
基于此，把我们这个抽象的目标转化成了满屋子的猫头鹰。进入提案的房间，就发现到处是可以摸、可以感受的实物。
提案第一步是融目标
第二步抢进度，乙方就已领先我们一步，把基于形象体系的衍生品做出来了。
诉求非常明确，而且这个诉求不需要多高的成本，对方马上可以落实
当他们完成前两项工作后，第三步就是提诉
案例：华与华设计的得到"现在的形象标志是猫头鹰
从发布会的场景回推至现在一一那些在发布会上呈现的要素，肯定是客户关心的重点，也是你在提案时应该呈现的内容。
这个极其好用的方法并不是我的发明创造，亚马逊 CEO 贝佐斯称之为"遗憾最小化框架"
建议你学一学接下来的"穿越大法让领导和客户在提案过程中立即感受到对，这就是我想要实现的目标" 。
穿越大法，其实是把我们自己的目标融入对方的目标，那么对方在昕你陈述时，才会觉得双方的目标在主线上是一致的
动作一:融目标
这么做会让你的提案对象认为你都已经走到这一步了，这事不让你干，还能让谁干呢? "所以，你要推销的不是方案本身，而是你自己一一一个负责任的人
抢进度，不只是为了增强你的说服力，也是为了增强你的责任担当 。
第一，把会影响实质性成果的工作往前做
第二，把能展现自己决心的工作往前做
抢进度，不是简单地说"我要做得快;领导没批准，我先干起来" 。 你抢的是哪方面的进度，其实也是有讲究的
动作二:抢进度
提诉求，不是让提案对象立即表态，全盘接受你的方案
事实上，你应该提出一个最小化的诉求 。 这个"最小化"的定义是，只需要对方轻轻戳下子指头，当场就可以把事情确定下来
动作三:提诉求
提案 = 融 目标 + 抢进度 +提诉求
最通用的一个方式是，主动邀请对方参与到你的陈述之中
可以预先设计的"小反馈用一个封闭性的问题，引导对方说"是"或者"不是" 。
另一种可以预先设计的是"大反馈" 。 就是在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题
上个台阶:如何征求反馈意见
1. 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。
2. 汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。
3. 给领导或害户呈现结果，你要做的就是三件事:首先把你的目标融合到领导的目标里，真次把你的进度抢在领导之前 ， 最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。
23汇报:怎样才能让你的方案被人重视
"自己"这个东西是看不见的，只有撞上一些别的什么，反弹回来，才会了解"自己"。所以，跟很强的东西、可怕的东西、水准很高的东西相碰撞，然后才知道"自己"是什么，这才是自我。一一山本耀司
但从公司的角度讲，为什么还要花费人力物力组织一场竞聘呢?这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任
竟聘可不是为了 一 时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心
竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场"有限游戏"的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步
竟聘不是为了赢
其一，我们一定要肯定现状，肯定领导或者前任同事的既有部署
其二，我们需要详述接下来要做的具体事项。这不仅能够体现一个人的谋划和执行能力，还能避免我们在竞聘现场谈论那些大而无当的雄心壮志
在"请战"这个话语体系下，我们可以明确竞聘的两大前提
主帅展开的战场态势特别好，我愿意带部夜袭敌营，为此我部已经操练了三个月。
我们再来看一个适用于商业公司的版本:在前任领导的带领下，本部门业务发展良好，已经临近一个突破口。我如果竟聘成功，希望能在新媒体营销上更加发力。为此，我已经匿名做了一个抖音号，初步有了手感，现在已经积累了 30 万粉丝。希望可以把这个能力贡献给公司。
陈述稿上都要包括以下三个基本要素:竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备。下述是包含了这三个要素的发言范本，可以参考一下:
竟聘=请战
目标是拿下职位，而不是树立敌人 。 所以，这么说、这么想都是职场大忌
竞聘发言中，你可以不感激前任同事教了你多少东西，给你打下了多好的基础，在极端情况下，你甚至可以对他一字不提
不要说前任的坏处，要肯定现有战场
新岗位和旧岗位需要的是两种能力，二者之间并没有必然的因果关系
不要摆过去的功劳，要讲未来的打算
把你的打法描述清楚，那么所有人都会被你带入一个具体的情境，去看哪里要讨论，哪里要发言……你陈述的独特性就体现出来了 。
打法一定要具体，有边界，还要有创新点 。 这样才能打动给你评分的人
不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手
当你进一步讲自己为某个"启动点"所做的准备时， 一定要突出你的特质 。 人人都能做准备，但特质是别人替代不了的
不要光讲准备，要突出个人特质
从组织层面说，闹情绪反映的不是这次岗位应不应该给一个人的问题，而是从此以后这个人还能不能重用的问题
所以，决定竞聘之前，败选方案也应该准备好
不要因为落选闹情绪，要备好败选方案
竟聘5大注意事顶
"阿里三杯酒"的故事
上个台阶:如何对待下属竟聘
1. 竟聘的本质，不是相对手竞争，而是向组织请战。竟聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。
2. 一篇竟聘演讲稿或者竟聘材料，要包括三个基本内容:肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。
3. 给你五个提醒:不要说前任的坏处，要肯定现高战场;不要摆过去的功劳，要讲未来的打算;不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手;不用光讲准备，要突出个人特质;不要因为落选闹情绪，要备好贩选方案。
24竞聘 怎样才能让你在竞争中笑到最后
第六部分：这样沟通你能让自己发光
这里的倾是倾巢出动的倾，倾箱倒筐的倾，倾尽全力的倾，是全力以赴的意思
只有让对方看到我们已经全力以赴地去昕了，我们给他们的回应才能被友好地接纳
把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀
那些公认的沟通高手有一个共 性:沟通不靠说，人狠话不多
沟通的起点，是倾听
情绪是我们内心感受的外在表现。高兴、悲伤、恐惧、焦虑、愤怒……都是情绪
需要提醒的是， 一旦出现;总是、老是、每次、经常、永远"等类似的词——叫作;情绪路标词
情绪路标词一出现，要意识到，对方没有在陈述事实，而是在发泄情绪。你要做的，不是跟他辩论事实真相，而是安抚他的情绪 。 只有把恶劣的情绪先降下来，双方才有沟通的基础。
第一个框:情绪
表达那些不受主观判断影响，可考证、可追溯的内容时，才会说它是一个事实。
可以借用新闻记者核查事实的方法，在对方的描述中考证以下几个要素: who( 人物)、 when( 时间)、 where (地点)、 what( 事件)。 如果能用 4 个 W 还原实际场景，那么对方所言大概率是事实。
第二个框:事实
什么是期待?就是找出对方内心真正想要得到的东西
了解了情绪和事实，我们需要结合二者来判断对方的期待
第三个框:期待
结构化倾听:是指你在接收到对方传达的信息、 以后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三件东西
应该预先排除干扰信息，提前处理情绪这个地雷
最简单的方式，其实是点破和接纳对方的情绪
这里要注意的是，千万不要说"你别生气，你别着急" 。 因为这是在否定对方的情绪
你要做的，是点破我知道，这个时候你肯定特着急 。 "对对方的情绪给予正面的回应
第一步:响应情绪
信息挖掘主要是在这一步完成的 。 我们可以先把听到的事实用自己的话描述一遍
但有时，对方表达的信息，我们可能压根儿就没有听懂 。可以借由 一系列提问的技巧去追问
通过追问拿到信息之后，就进入了反向叙述的第三步
第二步:确认事实
把对方的期待翻译成接下来可实施的行动，让对方清晰地感受到，你确实昕懂了他的意思，并按照他的期待规划出了行动
第三步:明确行动
反向叙述的作用一一当信息不全时，就要跟对方反述一遍，挖掘出更多的隐含信息，判断出对方真实的期待
所谓反向叙述，是按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听获得的信息，请对方做个确认通过反向叙述的过程，双方有机会把对方的信息彻底昕明白，更知悉彼此的意图 。
你在倾听别人说话时，是怎么抓信息重点的?
千万别，这个词，就说明我是带着情绪的情绪路标词
你要先回应这个'情绪:"今年屏幕确实特殊，我们明白您的担心，我们也很重视 。 您放心，我们会多试几个方案，然后眼您汇报 。 "
首先，响应情绪
对此，你可以这么确认花姐，您说要延续往年的设计传统，您看是不是这个意思:我们今年仍然保持字要大，头像要大，暖色系，设计元素要简单的设计标准?
其次，确认事实
我在当中说了罗胖的稿子会给得晚一些 。 "我的期待是什么，怎么让我肯定你确实理解我的期待了呢?就是把我的期待转化成你接下来的行动 。 你可以这样说稿子给得晚，您能给我一个大致的时间吗?往年我们用三个设计师来做这个工作 。如果今年情况紧急的话，我可以多调两个设计师一起来为这个工作做准备，您看行吗? "
最后，明确行动
案例：如何有条理地跟对方反向叙述:练习训练——罗胖(罗振宇)跨年演讲合作的设计师案例，在书本 P14页
和对方说话时，你可以掏出笔和本来问你说的很重要，我能记一下吗? "
这个动作很简单，三秒钟就能完成 。 但对方会因此对你非常满意，因为，做笔记意味着你特别愿意倾听，这是尊重的表现
记笔记的时候，你可以把页面划为两栏，将昕到的信息分门别类一一经判断为事实的部分放到左边;右边则是那些非事实部分，比如，对方的情绪、你自己的感受，等等
首先，准备一个笔记本
沟通时为什么要录音呢?因为，如果是长对话，尤其是在开会，只要是听，就一定会丢信息
但请注意，录音工具的作用是备查，方便事后查漏补缺，不能用它来代替你的笔记
需要调用录音的时候，不是昕，而是把录音转成文字 。 看文字比听录音效率高得多 。 推荐你在手机上下载一款录音软件"讯飞听见"
当然，你要提前和对方说一下我能录个音备份吗? "只要不是出于保密需要，对方一般都会同意
其次，你还需要一个外挂 一一录音
在倾听时装备两个小工具，可以起到事半功倍的效果
上个台阶:装备倾听工具
1. 在沟通中高一半的信息会被自动忽略，而且我们不知道是哪一半。相信这一点，能让我们提起精神，对沟通充满敬畏
3. 当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照晌应情绪一确认事实一明确行动的顺序，追问出更多信息。我们追求的，不仅是昕懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确实昕懂了。
2. 学会在头脑里面框框，把对方的信息按照事实、情绪和期待来分类处理。
01先昕再说:画好三个框，沟通不用慌
虽然没有两个人拥有同样的面孔，各种地方文化也存在着种种差异，但这些都只是一种表象，就本质而言，人类拥有同样的心理结构。一一史蒂芬 ·平克
为方便记忆，我们可以用四个动物形象一一老虎 、 孔雀 、 猫头鹰 和考拉来标注他们
观察一个人是不是老虎型人有两个小技巧:
第一，留意他的沟通特点 。 如果这个人习惯说祈使句，喜欢下指令
第二，关注他在集体活动时的表现 。比如大家一起出去吃饭，坐在餐桌前点菜时，经常会相互谦让 。 如果某个人"啪"地抓起菜单就开点，那他多半是老虎型人 。
老虎第一类人，如老虎一般强势 、 有力量 。 这类人的特点鲜明且外露，能"打仗但掌控欲强
第一个特点是"自来熟跟任何陌生人见面，都不需要过渡就可以很快熟络起来
经常把"关系维护"放在第一位，不自觉地取悦对方
根据我个人的生活经验，孔雀型人的第二个鲜明特点是，他们非常愿意跟别人发生肢体接触
孔雀的形象非常适合表现型的人:努力开屏，展现自己，高度在意感受
猫头鹰型人非常谨慎 。 他们在对一件事表态之前会收集足够多的证据，即便表现出"兴致不高"的抽离感
迷恋结构、系统、流程，经常在不经意间流露出对严谨系统的崇拜
猫头鹰型人处事周全，讲求事实依据 。 除此之外，他们还给人一种"聊天兴致不高"的感觉
考拉型人则相对被动，不会主动和人拉近关系，总展露出毫无攻击性的善意
考拉型人经常挂在嘴上的是 " 随便 、 我都行 、 昕你们的不争不抢，不愿意得罪人
考拉型人的特点了一一缓慢 、 温和 、 友好
怎样识别
老虎主要是为了掌控局面，会不由自主地成为控场者
孔雀并没有主持意识，只想表现自己，取悦对方
老虎和孔雀是主动型的
考拉的初衷是不得罪人，猫头鹰则是为了收集足够多的证据，决定接下来怎么做
猫头鹰虽然被动，但收集完证据以后，他可能摇身变成最坚定的反对派
猫头鹰和考拉虽然都经常表现得非常被动
四种风格都有非常显著的沟通特质
第一 ，不同沟通风格的人是均衡分布的 。 在一个沟通环境里，我们有可能遇到各种类型的人
第二，不同沟通风格的人之间会 "不可避免"地产生矛盾
先承认两个既定事实:
第一，老虎既然喜欢直切主题，沟通时就别做过多铺垫，或在那儿"循序渐进"
第二，别让老虎觉得你是一个"黑箱要给他足够的掌控感
第三 ，一发现老虎在假客气，你就要马上让他提提意见，请求他把目标说出来一一这才算真正听懂了一只老虎"无声的呐喊飞放心，他会说的
怎样和老虎型沟通
这就是跟孔雀沟通的难处 。 你得绞尽脑汁，变着花样赞美
面对孔雀，要探寻、回应他的感受，并表达对他的感受的重视 。 这就是对孔雀行之有效的沟通方式
怎样和孔雀塑沟通
跟慢热 、 研究型的猫头鹰打交道，一定要非常主动，主动为他提供信息、流程和规则，推动他进行判断
不轻易夸人，还总提反对意见一一其实是有一套自己的规则和规矩
怎样和猫头鹰型向通
考拉在组织里的存在感不强很难在高层领导者里发现这类人
考拉害怕变化，他们之所以努力适应所有人，配合所有人，就是因为惧怕"适应不了，配合不了"带来的矛盾与变数
怎样和专拉型沟通
怎样沟通
人们的沟通模式会被分成四种主要类型，分别是:控制型 、 表现型、谨慎型和温和型
所谓"复合型人是指他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征;或者既是孔雀，又是考拉
举个例子，遇到孔雀和考拉的复合型人，赞美他 、 不要让他处在变动中就可以了
在沟通场合遇到这种复合特征的人该怎么办呢?其实，我们也可以用复合的方式去回应他们
上个台阶:怎样和复合型人沟通
02听话听音:你能听懂别人没说出来的意思吗
一个沟通高手，应该有这样的自觉，可能有我们解决不了的问题，但没有沟通不了的问题
换口径是指，对方问你的是 A 问题，但你偷换个概念，用 B 口径来回应他
特别适用于我们职场上的一些场景一一对方的态度不大友好，但我们还要维持基本的友好关系
有一定风险，因为它的分寸很难拿捏，特别容易被人看成是抖机灵，显得不够真诚，不利于后续的沟通，所以最好慎重使用
换口径
即另找时间来解决对方的问题。
给你多长时间一点都不重要。重要的是，化被动为主动。
而在极端情况下，你甚至可以用"一分钟暂停法 " 来换时间叫个暂停实在不好意思 。 我能去个洗手间吗? 一分钟就回来 。 "或者说真抱歉。有点急事 ， 我需要打个电话， 一分钟就回来 。 "
换时间
空间意义上的"换场合"也是一个有效招式
换场合大法 。 你可以这么说:"小事，不耽误大家，会后我跟您说 。 "
在使用这个方法之前，你心里要有一个判断降级"或"升级领导会不会认可 。 如果你作不了这个判断，就不要轻易换场合。
换场合
"换角色"的方法，把球往回踢一下，交由领导判断
在我们不方便回答、不愿意回答，或者没有能力回答的情况下，还可以通过"换角色"来回应
当你成为主持人时，最好把问题抛给那些更专业的人一一-这个方法在销售行业特别适用。
换角色
在对方不那么友好的沟通氛围中，如何给予积极回应呢?我的答案是，学会咽个换"一一换口径、换时间 、 换场合和换角色
任何一种工具、任何一种能力都有限制，也都有边界
当你用这几种置换法沟通时，一定要记住下面这句话: 真话不全说，假话绝不说 。 无论用什么技巧，沟通中的这条底线不能破
真话不全说，假话绝不说
每次都要我主动! "请你一定告诉自己不凭啥，因为你对自己要求高 。 你对自己的期许更高 。
一定要积极回应吗
要求自己在开口之前 ， 把第一句话定位为，给对方一个肯定 。 也就是说，无论对方刚才说了什么，无论我接下来说的是什么，我都要把第一句话处理成一个肯定 。 这叫作修炼"肯定反射"
请注意:我们传递肯定，不是为了取悦对方，讨好对方 。 事实上，越是积极地肯定对方，就越是在彰显"我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感"
上个台阶:让职极回应成为本能
1. 面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了，甚至对方可能带高恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。
2. 面对艰难的回应，我们再四个办法:换口径、换时阁、换场合、换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。
3. 修炼自己的"肯定反射让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签。
03积极回应:你能让不友好的人好好说话吗
第一部分从倾昕开始，全力以赴地沟通
这一部分，结合具体情况讲透沟通的 三大原则:开放性、目标感和建设性 ，就已经掌握了"无限游戏"的一半 。
只有掌握了那些贯穿所有沟通场景的底层逻辑，才能不犯低级错误
一个活生生的心智总能发现通往可能性世界的窗口。一一候世达
作为一个"开放系统应该是怎样的呢?别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分 。 之后我通过运算，输出一个更好的结果一一这才算是完成了一次沟通
沟通是在干什么?是两个人在交换信息啊
最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果
评判一个人开放性的高低
开放性不只是一种态度，更是一种能力
第一种，我知道、你也知道的信息，这是沟通中的共识区 ， 双方享有的信息完全对称。
第二种 ， 我不知道、但是你知道的信息 ， 叫作我的盲区
第三种 ， 我知道、你不知道的信息 ， 叫作你的盲区
第四种，我们都不知道的信息，这是特别 " 可阳'的一类 ， 因为它是沟通双方共同的盲区
第一步，穷尽自己的已知 。 在和别人沟通前，先在笔记本上列一列，通过此举穷尽你知道的事项
第二步，盘点自己的未知 。 有哪些事是你应该知道或者希望知道的，这是你跟对方沟通之前需要"做功课"了解的
第三步，尽可能探寻对方的已知 。 用一些开放性的问题，引导对方多说出信息
第四步，探寻你们双方共同的未知， 一起寻找答案，进一步扩大共识 。
在日常工作 、 生活中使用乔哈里窗，应该如何着于呢?简单来说，分为四个步骤:
乔哈里窗把人们的信息(或者意识， personal awareness )划分为四种类型心理学有 一个非常重要的工具，叫乔哈里窗 (Johari Window )，被认为是"描述人类互动最有意思的模型之一"
如果你我的盲区都特别多，说明我们在沟通事项上没什么共识，特别容易产生冲突
为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上
沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的"信息流让共识区慢慢变大，让盲区越来越小
开放性=扩大共识+消除盲区
使用乔哈里窗的第三个步骤，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说"你多说"我们"
建立共同体:少说"你"多说"我们"
看起来是挺管用的，但对方就是不接茬怎么办?尤其是在多人沟通的场合，请大家补充意见，往往没什么人表态
提问的第一个要素是直接点名，而不是泛泛地征求意见
提问的第 二个要素是抛出 一个具体问题
与其在会议最后请大家"畅所欲言不如在过程中反复向他们提问:
开启对方的开放性:每说-段，都问问对方意见
陈凯老师在沟通中总是能够展现特别好的开放性，因为他会用一个万能话术来接住对方的话是个思路"
另一个类似的万能话术是有启发"
上个台阶:万能接话
2. 我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说"我们把对方的问题转化成双方需要共罔解决的问题 ， 并把责任背到自己身上来
3. 学会开启对方的开放性。每说一段都问一下对方的意见。不要问对方"明白了。鸟而要问"我刚才说清楚了。鸟"。提问时可以策略性地点名，或者"露个破绽抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性。
1. 沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息 ， 主动把白们展现给对方
花姐给你划重点
04开放性:学会说"我们"，你就能团结任何人
这就需要提到我们这里要探讨的主题一一目标感
真正的目标感不是把"我要"时刻挂在嘴边，它其实是一种想方设法实现目标的能力
标感的关键词是"实现"
沟通对象的信息如排山倒海般涌来，事实中夹杂着情绪，情绪中夹杂着评判 。 这种情形之下，我们该如何处理，又该如何保证自己的主线任务不被干扰呢?
目标感的本质，其实是方案力
所谓的目标感强，不是"我有一个梦想，而是通过沟通让你知道，这是我们共同的目标;而我已经为此准备了一个完整蓝图 。 咱们一起干吧" 。
要先把沟通目标抛出
案例请领导站台在把我的目标"请您帮我来站台转变为我们共同的目标明年业绩翻番"
练习1: 怎么约到大领导
练习 2: 怎么持续获得对方的帮助
练习 3: 怎么做好客户沟通
练习 4: 怎么在不伤和气的情况下离职
案例：四组练习，试着来实现自己的沟通目标
目标感=方案力
找到目标是我们要在打磨行动方案前解决的元问题( meta question )
方法很简单，就是问自己一个问题:我马上要做的事，和我最终要做的事，是同一件事吗?
问问自己，你马上要做的事和你最终要做的事，到底是不是同一件事 。 如果不是，就不要去做
大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。既想要这个，又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心。这才会有目标模糊，甚至没有目标的感觉
怎么找到真E的目标
如此就能脱离此时此刻谁批评谁 、 谁给谁提要求的情境
顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到 6 个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么
首先，它属于未来，可以脱离当下的很多现实障碍，帮助双方把思路打开
其次，它并没有特别遥远，是我们每个人都能想象和掌控的未来
6 个月"这个时间是最适当的一一一它是所有人都有感受，能想象，还有控制感的一个时间点
为什么要设置在 "6 个月"
上个台阶 :6个月之后法
1. 目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。
2. 在沟通中展现目标感，可以使用一个句式我们有一个目标要这成。对此，我高一个方案。"
3. 蒙田说过一句话"没有一定的目标，智慧就会丧失;哪儿都是目标，哪儿就都没高目标。"当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己"我马上要做的事，和我最终要做的事，是固一件事吗?"
05目标感:你更有目标感，你就掌握主动权
没有人一开始就能想清楚，只有做起来，目标才会越来越清楚。马克·扎克伯格
张晓风的散文中看到这样一句话爱的反面不是恨，是漠然
建设性是一项把沟通导向行动的能力 。 只有落实到行动，我们的沟通才不是说，空话 、 说套话，也才能产生真正的价值
建设性=可执行的最小化行动+可持续的行动阶梯+每个节点的即时反馈
公司的首席运 营官马想有一句名言开会的时候，谁拿起了马克笔，谁就掌握了主动权 。
第一，也是最重要的，找到立即可执行的最小化行动 。
建设性的第二个关键动作是拆解可持续的行动阶梯
第三个关键动作是不断反馈，及时调整，让沟通对象对接下来的每-步都产生掌控感
把沟通导向行动的公式，它可以拆解为 3 个关键动作:
技巧一:来，我们抓抓落实
技巧二 :请您再给我提点需求
除了开实沟通中的这几个关键动作，我还有两个实用的技巧，能够帮助你更好地展现自己的建设性 。
把沟通导向行动
客户提要求，才是成交的前奏。如果什么也不提，只能说对方没有合作意愿，不想瞎耽误功夫
那种没有任何要求，给什么就要什么的甲方，放心，根本就不存在
建设性不是要给别人提供什么方便，而是为了你自己把事儿做成
在不合理需求面前表现建设性
为了让你的沟通保持建设性，请不要使用(尤其不要下意识地使用)负面词汇
烦死了" "没意思" "讨庆"……这些话似乎挺俏皮的，但对沟通对象来说，它们其实是缺乏建设性的表达
日本著名作家松浦弥太郎曾经说过一段话"经常会有钱不够、时间不够的情况，但不把这样的话说出口 。 在忍不住要说的时候，强行咽回去 。 "
上个台阶:不要使用负面词汇
1. 找到立即可以执行的最小化行动，是我们把沟通导向行动的起点。
2. 高了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个节点不断反馈，及时调整。
3. 沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还高两招可以用:"来，我们抓抓落实当个行动派;或者邀请对方"请您再给我提点需求"。
06建设性:从"我要"到"我来"是你的-次质变
第二部分：掌握沟通三大原则不犯低级错误
会用 6 个最常见、最有用的场景， 从破冰开始，赞美、激励、说服、辅导、安慰，每一步，都是场"双向奔赴既是在鼓舞别人，也是在扩展自己
在这部分，我想眼你特别强调:沟通，不是对着别人的脸，而是对着自己的心
我们对别人产生兴趣的时候，恰好是别人对我们产生兴趣的时候。一一贺拉斯
破冰不是一次性动作，而是一个动态的过程 。
怎么查地图的吗一一用一条经线 、一条纬线来建立准确的坐标 。 我推荐在破冰场景里使用的，就是这种"双线卡位法"
先给沟通对象一 根"经线交代"我是谁" 。
几种常见的方法一一"四个同"一一同校，同乡，同好，同伴 。 它们都可以变成你和别人之间的共同关系。
这个世界既不属于有钱人，也不属于有权人，是属于有心人的啊!
个陌生人破冰的沟通场景，我怎么知道对方跟我有上述这些共同关系呢?
破冰的纬线是什么?是双方的共同关系 。 在中国这个人情社会里，我们天然地会因为人与人之间的交集对对方产生信任 。陈述个人信息不够，你还要把自己的信息"嵌入"对方原有的人际地图之中
假如我和你初次见面，我要向你做一个自我介
"经线"简洁、清晰地交代"你是谁用"纬线"把你嵌入对方的关系网络中一一搭配使用"经纬线对方就更容易记住你
动作一:双线卡位
提前做好功课，展现对沟通对象的关切，就可以把两个人的距离拉近一些
破冰的起点是在对方的人际网络里卡住一个位置 。 完成这个动作以后，怎么继续向前推进呢?我们可以沿着纬线继续向对方展现:我和你不仅有共同联系，我还非常关心你
案例：一位企业家借由加微信这个简单的动作，在破冰之余向对方展现关切：咱俩能不能合张影? "微信有一个功能，就是可以在好友的备注里附上照片 。 这位企业家添加完对方微信之后，就会当着对方的面把二人的合影添加到备注里，同时和对方说这样，我可就再也忘不了你了 。 "
通过上述方式向沟通对象表达关切，主要是为了缩短社交距离，但表达关切的尺度需要把握好 。
销售专家的方法， 正式向客户介绍产品前，他会说这么一句话来的路上我一直在想，我说什么才是您最关心的内容，好帮您节省点时间 。 "
动作二:展现关切
终于走到了破冰的最后一步，我把它称为 : 把自己的一部分交给对方，营造掌控感
与对方告别后，给他发一条微信:今天交流非常有收获 。 这是我的电话号码139xxx ，有事您随时招呼
你可别觉得，你们已经交换名片了，这个步骤没什么意义 。 实际上，你把电话号码发给对方，相当于重申了一遍想与对方保持联系的意愿
你可以把这则信息提前编辑好 ， 放在备忘录里 ， 这样你们一分开就可以立即发出去
最轻的 一种方式，是把自己的联系方式交给对方
我建议你选择在场的离你最近的那个人，这是从空间意义上来说的
也可以选择在破冰时发现跟你有特殊联系的那个人，这是从个人特质的角度来说的
在一对多的场景里面，先"担"住第一个人。跟第一个人破冰之后，就能用话题"卷入"下一个人
动作三:营造掌控
将破冰的方法概括为以下三个动作: 破冰 = 双线卡位+展现关切+营造掌控
对此，我有一个小技巧，就是在破冰的第二天和对方再进行一次轻量级的互动
你可以给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈
甚至还有更轻的方式:对方刚好发了一条朋友圈，你写个评论，也能让对方对你的印象更深一点
上个台阶:破冰的第二天
1. 和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感
2. 首先，我们可以用"双线卡位法"在他的世界里走个位。
3. 真次，我们要展现对他的关切，这主要取决于我们是不是足够有心，提前把"功课"做好了。
4. 最后，我们可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。
07破冰:怎样让人对你印象深刻
一流的糖衣，本身就是炮弹——东东枪
真诚、有效的赞美，就是东东枪所说的这种"炮弹"
用行动，而不是语言来表达赞美 。 这不仅降低了对你语言能力的要求，还更加安全、有效
一些约定俗成的仪态规范向别人表示尊重 。比如，对方说话时我不能环抱于臂，更不能囚仰八叉地坐着
控制"摸机率就是在沟通时要尽最大可能少碰于机
把"赞美行动"升级。比如，提高"举机率在昕对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容
再比如，在对方发言时认真做笔记 。 这是一个比身体语言更明确 、 更强烈的赞美信号
用行动表达赞美
心理学家的一个洞察每个人毕生都在追求的是被看见 。 "是的，每个人 ，没有例外
赞美的本质是告诉对方我看见你了 ， 我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了"
作为一名灯光师的价值所在:把"赞美的光束"打在人身上，让他被看见
追光打到极致的例子，来自作家亦舒评价演员林青霞：一个女孩子美成这样子，而她却完全不自知 。 "亦舒不仅赞美了林青霞好看，更重要的是，赞美了林青霞身上差异化的特质一一"美而不自知" 。 和其他美人不一样，林青霞不是恃美而骄的
打追光的第一个技巧:赞美要观察差异，发现对方跟别人不一样的地方;把追光打在那个位置，赞美才是有效的
强调打追光要找准差异，所以很容易联想到赞美的禁忌，就是追着对方和别人的相同点大肆夸奖一通 。比如，对初次见面的女生说"我一朋友跟你长得特像这种试图在女生之间建立起联系的赞美方式，至少会得罪其中一个人
技巧一 :发现差异
比如，你夸一个同事您真聪明 。 "大家都会觉得这样说不合适
如果你夸他的行为这个项目竞争这么激烈，你居然把它拿下了，一定是付出了非常多的心血 。 "对方听了就会觉得很舒服
不过，在观察和照亮行为时，你要提前判断一下，对方是不是希望自己的所作所为被看到 。比如，读书的时候我们身边都会有这样的人，明明前一天晚上熬夜刷题，但不希望别人知道
技巧工:照亮行为，而不是照亮禀赋
介绍两个打追光的技巧
动作一:打追光
思是赞美的表达一定要简洁，不给别人造成负担
动作二:轻轻地{赞美)
"深深地"赞美 。 它不是说赞美的言辞要多深邃，而是要表达对方对于我们的影响之深一一我由衷地赞美你，因为你的优秀深深地影响了我
动作三:深深地{赞美}
作为职业"灯光师追光灯一旦打开，就别停下来 。 无论场合是大还是小，是一对一还是一对多，我们在哪里，正反馈就在哪里
"常常地赞美顾名思义，就是要经常表达赞美
赞美这项沟通能力，训练的从来不是赞美本身，而是你的人际容纳度 。 养成给别人打追光的习惯，我们就可以发现任何一个人身上的优点
渐渐地，你个人的喜好便不会再干扰你的协作网络，你周围的人也会因此更喜欢和你协作
动作四:常常地{赞美}
进一步把赞美拆解成公式的话，它是由以下这些动作组成的:赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地
让对方被看见
比如，领导表扬你材料处理得不错 。 "你可以回复说谢谢领导，我还有很多做得不到位的地方，您要有时间的话，再给我指导指导 。 "或者我最近就想攻破材料这关，您给我说说，咱们单位我还应该跟谁请教请教? "
更高明地接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去
上个台阶:如何回应赞美
1. 我们在沟通场景中可以有意识地使用"赞美公式"赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。
2. 牢记"打追光"这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己的人际窑纳度。
08赞美:怎样提升你的人际友好度
鼓励自己最好的方式，就是鼓励别人。——马克吐温
，就是对别人发起承认、表扬、鼓励、信任等具有正面意义的行为
正激励是我们每个人都需要，却在紧张的工作 、 生活节奏里被忽略的东西
狭义的"激励" 一一正激励
与之相反的负激励"怎样批评"将在后文介绍
激励是一种比赞美还要强大的沟通工具 。 如果说赞美是促进关系与互动机让对方高兴，那么激励则可以促使对方发生改变，沿着你引领的方向前进
激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环
"翻译"公式里的三个要素:及时赞美 、 行为建模和反馈闭环，分别是你做得真好" "请问你是怎么做到的"和"你总结得真好，我跟你说说对我的启发"
及时赞美和反馈闭环是人们激励时通常会使用的方法，不花笔墨介绍了 。 重点放在"行为建模"这一环节上
什么样的激励方法可以作用于任何人，还能对一个人的行为产生长远的影响呢?
所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出 一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆
这是指一个人从他每天偶发的 、 零散的行为中找出那些最值得保持的部分，用简单的逻辑整理一下 ， 把这些行为变成一种方法论，让这些值得保持的行为能够不断被复制，被优化 。 这就是行为建模
在建模前加上"行为" 二字，指的是什么呢 ?
千万不要忘了激励句式的最后一个动作:反馈闭环
练习1: 对下级的激励
练习2：对平级的激励
练习 3: 对上级的激励
不要吝惜你的激励。向你身边的人持续地发出正反馈，去激励他，给他建模，看看未来会发生什么有意思的变化
通过几个练习，来看激励句式会发生哪些意想不到的变形:
保持行为建模的习惯
我们在"积极回应"一节 介绍的"换场合"大法吗?这个方法在激励的场景里特别好用一一通过不断"升级"场合的正式程度，我们沟通的力量会越来越强
上个台阶:激励升级法
1. 和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远。
2. 激励是领导力的表现，如果你希望对万保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的万法论。
3. 激励的句式可以分三个半句来说分别是:第一，你做得真好; 第二，请问你是怎么做到的; 第三，你总结得真好，我跟你说说对我的启发。
09激励:怎样成为鼓舞人心的高手
对任何人都不抱希望，但是对任何人都永不绝望。一一明海
说服一个人，不是拿着一个方案捏着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标 。
这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已 。 对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意 。 这个过程才是成功的说服
那什么是说服呢? 成功的说服是不说服
最佳实践( Best Practice )是商学院经常使用的术语，指的是在某件事情上，那些最成功、最典型、最具可复制性的案例 。 你要说服别人，就要给他提供最佳实践，证明这件事不是你自己瞎想的，而是做了大量研究 。
怎么才能让自己说话有分量?三个字概括:强准备一一用足够充分的准备所带来的心理优势和信息优势去"碾压"对方 。
动作一:说话有分量
吹风的意思是，在正式说服以前，通过各种非正式的方式向对方发射信号 。 说服不是什么"图穷匕首见"一一平时憋着不说，开会
如果你觉得自己不善言辞，那要怎么吹风呢?你可以提前把方案发给对方，让对方看一眼，再面对面沟通 。 觉得当面说不明白的事情，你都可以放到文字里 。
关于"熬正确的做法是挖掘一一不给他回避的机会，立即请教这个方案，您觉得我应该怎么改善?我这样调一下行吗?我把这个先决条件解决了行吗? "
具体怎么做呢?我认为主要是两个动作:吹风和慢熬 的时候拿出一个翻天覆地的大计划，吓人一眼头 。 越是大事，越要事前慢慢吹风
动作二:凿穿心理防线
分解动作要领:说服=说话再分量+凿穿心理防线
请先记住这个观点:每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要 。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔.卢森堡( Marshall Rosenberg)。
很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突 ， 而是对方在捍卫某种价值一一可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受
用新方案代替旧万案
说服的条件没变，只是增加了一个可视化的工具，说服的力度是不是就强了很多呢?
比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题，第一种说服方式是给他看一张 Excel 表，密密麻麻的各种数字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成 10 米高的库存书 。 后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多 。
上个台阶:可视化
1. 通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。
2. 通过欧风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。
3. 如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定高什么他捏卫的价值投射到了原来的万案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。
10说服:怎样让别人愿意支持你
沟通是管理的浓缩。山姆·沃尔顿
职场辅导的一大准则:辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。
还记得那个经典的提问吗每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让我过来了吗?
第一，我们并不知道对方的真实想法我们在那儿大谈特谈人生经验、"年轻时候的我结果对方压根儿就不认可，或者连今天的我都瞧不上这种辅导又有什么用呢
第二，这样的辅导也是无法度量的
在教价值观。即使这样辅导是出于好心，我们还是忽略了两个问题。
准则: 教行动方法，不教价值观
植入目标是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提
这是植人目标的价值 。 "植入"的方式有很多，可以跟他谈职业规划，谈对他的期待，也可以谈公司的大盘子……总之，要给对方他想要的东西
动作一:植入目标
不能只知道他不行，还要知道他到底哪里不行一一-具体哪里不行，就是对方的能力盲区
换句话说，我们应该通过观察 、 探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在
这个步骤里提醒你，当你在职场上发现对方暴露出的问题时，应该先默认他是不懂 、 不会，而不是他的意愿和态度出了问题
如何发现盲区呢?答案是一则口诀我做你看，你做我看
动作二:发现盲区
辅导过程中经常会出现"你觉得自己讲清楚了，对方也觉得你讲清楚了，但回去一干，全白说了"的情况 。 因为，观念懂了和真会上于是两码事
AAR 的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题:当什么什么发生的时候，你是怎么想的
这就像是电影行业特别常见的培训方法一-拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、 一 帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求演员这么表演，这些过程你当时是怎么思考的...
从植入目标、发现盲区一路走到这里，我们的辅导工作其实已经很完善了。但还有额外的一步，是特别顶尖的辅导者才会走的 。它简称为 AAR ( after action review ，行动后回顾)，是美国陆军完成→项任务后的复盘方法 。
动作三:实战演习
根据公式，它需要完成以下几个动作:辅导=植入目标+发现盲区+实战演习
选对人，比辅导人更重要，
淘汰人，也比辅导人更重要。
与其大费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来 。
上个台阶:选对人与淘汰人
1. 辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。
2. 辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。
3. 如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用"行动后回顾"的方式，帮对方复盘思考过程。
11辅导:怎样教会别人更好地做事
一个人必须时刻知道该说什么，一个人必须知道什么时候说，一个人必须知道对谁说，一个人必须知道怎么说。彼得·德鲁克
安慰需要的不是"可怜可怜你 " 的同情心，而是另外一种能力:同理心一一就是能准确地传达 "我理解你" "我和你感同身受" "我接纳你此刻所有情绪"等信息
先请你思考一个问题:安慰需要调用一个人的什么能力?
安慰的前提是能感受他人之感受
同情心 不等于 同理心
安慰应该是一种相对被动的沟通，需要节制并且温和地传递力 量
很多时候，我们会觉得安慰人很难、很尴尬，其实是因为我们把握不好自己与沟通对象之间那种微妙的边界感
安慰这个场景中，轻度介入是最安全的它保证了我们在不冒犯别人的前提下，可以根据需要层层加码
案例：假设你的领导被大领导骂了，心情很糟糕，跟你发牢骚
你其实只需要说一句话领导，您看需要我做什么，您随时安排 。 "没错，轻度介入的安慰，只需要向对方表达两层意思我会陪着你" "我愿意为你分担" 。
"轻度介入"的轻度，究竟是多轻呢?我给你一个参考标准:只要对方没有表露出他的需求，就不要主动提供安慰
动作一:轻度介入
轻度介入之后，为了进一步推进关系，你还要做一个关键动作:提供支持，让对方感受到"行胜于言"的力量
动作二:提供支持
开头先写三个字刚听说" 。 什么意思 ? 对方遭遇的毕竟是一件不好的事情，你别当第一个往上冲的，要轻度介入 ， 保持双方应有的边界感
然后写 ， "(刚听说)你遇到这个情况 ， 我也不知道该帮你做点什么。我有这样这样几个便利，只要你需要，随时找我 。 别跟我客气，我随时都在 。 "既维持了轻度介入，也表达了你愿意将帮助付诸行动。
这就是一个能让对方感受到你的陪伴与善意的安慰 。
结合上述两个关键动作，我们可以得到安慰的"格式化"表述 ，标准化模板微信：
在行动过程中把安慰分为两个关键动作来把握:安慰=轻度介入+提供支持
第一，自己能扛的，自己扛住 。 不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人(至少在职场上不要这么做)
第二，对于别人的安慰表示感谢
第三 ，对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式谢谢，谢谢你的关心画上句号
上个台阶:怎么接收别人的安慰
1. 关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能超脱情绪，来表这自己的开放性和建设性。
2. 轻度介入:当判断对方需要安慰时你才提供安慰。提供支持不是干预逝去，告诉对方"应该"怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。
3. 当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位或者不到位的表这，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的"样林嫂"。
12安慰:怎样得体地表达你的善意
第三部分：这样沟通你能让人"如沐春风"
《沟通的方法》脱不花 （公众号: 书加）
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