《沟通的方法》读书笔记

批评起到的就是刷新的作用刷新信息，刷新认知，把错误的行为覆盖掉 ，让新的局面得以呈现

动作-:控制环境

动作二:定义问题

动作三:刷新动作

动作四:设定反馈点

动作五:完成重启

第一件事，不要在公开场合暴露自己的情绪 。 这会让领导觉得这个下属扛不住事，情绪不稳定，以后可就不敢对你委以重任了

第二件事，不要在批评过程中急于解释 。 还是要让对方说痛快，否则这场批评就会变得没完没了，还显得你不接受批评

第三件事，千万不要想怎么安抚领导的情绪，别说"您别生气" 。你得想怎么解决这个问题领导，我明白了，我有这么几个办法来补救这个问题，您看行不行?

第四件事，别等领导给你设定反馈点，主动和他约定反馈点 。你可以这么说领导您看这样好不好?我完全明白了，我立即就开始整改 。fg给我一个星期的时间，一个星期后我来跟您汇报一下我的心得和感受，您再指导我一下 。 "

反馈点设定完成后，领导马上接到以下两个信号:首先，这人听懂了，接受了 。 其次，这人情绪比较稳定，反馈比较积极 。 这样，他对你的印象就会好转 。

1. 批评不是要让对方认识到错误，而是要让他做出正确的行为。

2. 批评可以分解为 5 个动作分别是控制环境、定义问题、刷新动作、设定反馈点、完成重启。

3. 记住"下拉、刷新"这个意象，批评就是要把错误的行为覆盖掉，让新的局面呈现出来一一-你可以在职场或者家庭里推行一个小创新一一把"刷新"作为沟通的一个暗号。当你要批评人时，可以说来，咱们刷新一下。"反过来，如果你觉得自己犯了锚，也可以主动跑到对方那里说领导，不好意思，我又犯错误了，请您帮我刷新一下。"

首先我们要认识到提意见"三个字，一出口就已经输了

提建议"暗示你在发现问题的同时，还带来了一个解决方案

步骤一:事前征求同意

动作二:定义双方关系

动作三:提供具体建议

在一个封闭的场景里，让大家只聊三件事:你希望我开始做什么事情。你希望我不要再做什么事情。你建议我在什么地方、哪些事情上投入更多。

首先，要知道对方在给你提意见前调动了很多心力资源，所以，你要表现出对他情绪的接纳，去理解、感谢他

其次， 一定要给对方反馈 。 对方的意见你理解了没有 ? 准备照着做吗?不准备完全照着做的话，你应该调用"肯定反射"指出自己准备做哪部分

最后，在接收信息时要主动"留痕即通过邮件或者交谈纪要，把对方提的意见记录下来，事后发送给对方

1. 提意见关键是把握好自己的心态:把握意见转化成提建议;先发展关系，再解决问题

2. 提意见的动作要领是:事前征求同意把双方的共同体关系走义好，再给出具体建议。

3. 可以通过定期组织制度化、格式化的提意见活动，把握意见变成营造团队信任感、提高团队绩效的助推器。

动作一营造正式感

动作二:换框架

最后的结尾，留给对方说

分支主题

第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈 。 说明他不是一个值得追随的领导 。

第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高 。和第一种情况不同。难以判断领导水平的高低

第 三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈 。 如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果

还是那句话，知道为什么而战的士兵是不可战胜的

1. 结效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。你要代表组织，尽可能地增强与下眉之间的透明度，扩大对未来发展的共识。

2. 作绩效面谈，要从时间、空间和谈话内容上去营造正式感。在设计谈话的时候，实际的绩效分数只是个"脚手架"重要的是，你要给到下属精确的反馈和要求。

3. 绩效面谈是带团队的关键时刻。因为这和大家的切身利益相关，所以你要在这种大家注意力都高度集中的时刻，给他们换上更完备的认知框架。

无论规模大小，这类工作会议都要单独设立一个主持人，目的是将其与会议决策者区分开来

牧羊人的特点

会议议程和羊群一样，也是会"乱跑"的 。 扮演牧羊人角色的主持人仍然应该引导大家收拢，让讨论边界变得清晰 。

动作一:行为设计

动作二:全程控场

来看一张负面清单。 它主要交代了那些不能聊的事项

最简单的沟通方法是发起一个请教

通用电气公司的传奇 CEO 杰克.韦尔奇 CJack Welch )曾经说过，管理就是沟通、沟通再沟通 。 在我看来，把好的沟通方法贯彻到管理中，就是一个人领导力的最佳体现

1. 记住"会议主持人就是牧草人"的意象，鞭策所有的与会者在高限时间内达成会议目标。

2. 可以用一些非语言的方式向与会者传递信号。 方法包括:设计场地、设计时间、设计环境、设计规则。如果你善于举一反三，你会发现，这些行为设计适用于职场的万方面面。

3. 要对会议全程控场，万法包括:会前积极跑动，开场自我赋能，会中敢于干预，结束出口成章。

道歉的终极奥义不是承认"我错了而是承认"你是对的" 。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量 。

动作一:关闭过去

动作二:承诺未来

不管对方是否接受道歉 ， 我们都要把道歉对应的动作做完，这是我们对自己的一个交代

方法一 :小事打个时间隔断

方法二:大事第一时间请求支援

第一，坦然接受对方的道歉 。 在对方道歉时认真倾听 ， 表示肯定，告诉他相关情况你已经了解 。

第二 ， 要阻止对方把问题升级

第三，道歉如果涉及外部关系，该秉公处理的就秉公处理

1. 道歉的终极奥义不是承认"我错了"而是承认"你是对的"。重要的不是为过去的行为道歉，而是要向对方承诺一个面向未来的增量。

2. 道歉要分步骤进行:先完全接受对方的情绪，肯定他感受的合理性，把这件事给关闭掉;然后告诉对方你打算怎么办，将目光转移到未来上。最后上个请教，上个小礼物，把双方的关系往前推进一步。

3. 道歉过程中如果遇到实在解决不了的大事，要学会向上级请求支援。如果是小事，则可以等上一周，待对方平复心情后，再走一遍上述的道歉流程。

解扣" 。 从宇面意思上理解，就是在两个人闹矛盾、心里结成疙瘩时，我们作为第三方把这个疙瘩解开，让他们可以和好如初

"补网"的意思是，你作为网络中心，只要加固好你自己和矛盾双方的关系，就能保证他们不从网络上脱离

动作-:处理情绪

动作二: 重建目标

动作三:最小改善

掌握"规则前置 " 的方法，我们就可以预先规避矛盾

同理，在职场上，如果你不想成为 一个天天 当 "和事佬"的上级，也应该提前制定好规则

"来说是非者，必是是非人 。 "

1. 调解矛盾不是解扣，而是补网;以自己为中心节点去修补你的社会网络。而且，在调解矛盾之前，你要真正做到课题分离。

2. 调解矛盾的过程，也是帮助对方回归正常生活轨道的过程。要先处理对方的情绪，给他制造一个认知失调。对方会在这个空隙中，从闹矛盾的情绪和状态里走出来。

3. 紧接着，帮助对方重建目标 ， 为他设定一些最小化的、可以立即启动的改善动作。这些都高益于对方进入平和、积极的新阶段

这个意义上，我们每发起一次求助，就是把更多人拉进自己的协作网络，当然也有机会团结更多人

别人帮得了

自己值得帮

不管你以怎样的方式被拒绝了都不要给对方负面的反馈

配备"救生员"，字面意义上指的是那些在危急关头现身，向我们提供帮助的人

适合做"救生员"的人通常满足以下两个条件

满足这两点的，就是你的备选"救生员" 。 导师、学长，都可能成为"救生员" 。 还有一种人特别合适一-你的前领导

1. 求助本质上是发起一次协作。我们要卸下"求助=我不行"的心理包袱，把自当作一次拓展自己协作网络的机会。

2. 向别人请求帮助前，首先要判断对方是不是帮得了。"帮得了"不仅要看对方能力上能不能做到 ， 还要看这个忙在他的协作边界里是不是容易启动。要主动给对方制造最小化的启动点，让他觉得自己可以轻易做到。

3 . 我们还要证明自己确实值得别人帮。一个方法是"先干为敬把自己能做的努力全部做到位。另一个方法是"真诚领情通过沟通让对方感受到他对我们的帮助开花结果了。这会是一个开放并且良好的E动过程。

拒绝该拒绝的事，团结该团结的人，在二者之间建立起清晰的边界意识

开门见山就是直接表明立场 。 移花接木则是重新发牌，提出替代方案

动作一:开门见山

动作二:移花接木

当你发现自己老是反复遇到同一种情况需要拒绝时，就应该意识到，这不是拒绝某个人的问题，而是你的系统本身有问题

应该采取的行动是:提前设定好规则，把反复出现的问题集中消灭掉

这种方式不仅适用于个人的工作、生活，甚至可以成为一个组织的运行规则

不要死缠烂打 。一来，姿态很不好看;二来，确实没有必要

事实上，当你去给别人提要求的时候，手里就应该准备好次优方案 。 尤其是，如果你已经感觉到这个方案很难被接受

很多经验丰富的人，在沟通时提出的那个次优方案才是他们真正想要的 。 所以，次优方案的准备非常重要

1. 拒绝真实是一个洗牌的过程，你要把发牌权拿到自己手里，在任何沟通场景中都把握主动权。

2. 开门见山地表达拒绝，用"第一时间+第一人称"表明立场，不要拐弯抹角。表明立场之后，马上给出理由，让对方能下台阶。这是沟通高手的作风。但要注意，绝不撒谎。

3. 重新发牌时，特别考验一个人的方案力。如果你一时想不到合适的方案，可以用 "Yes，if" 的技巧去交换条件，或者推迟交付时间。

在这些场景中，你要随时管理自己的注意力，还要持续思考讨论的某个问题与你的关联，甚至把"准备动作"简化为记一些笔记

突然被点名时，难免大脑短路，张嘴就卡壳 。 "其实，这种情况是可以通过技巧和练习化解的

动作-:准备一个万能开头

动作二:谈感受/谈行动

即兴发言的任何素材，包括我们传达的感受、我们未来会采取的行动，都应该来自现场 。 这是向活动主办方、嘉宾表达感谢的最佳方式 。

放着现场不谈，而去讨论现场以外的事情，所有的人都会觉得"你对这个活动是不是有什么不满" 。

如何从现场发生的那么多事情里，找出一件作为即兴发言的素材呢?

首先，不要急于开口说话，要先稳住才开口一一主办方突然请你发言，你其实可以把笔记本翻开看两页再起身

其次，你要相信，在这样一个场合里，不可能所有人都对你无动于衷，肯定有人会对你的发言感兴趣

有的发言者为了克服紧张，会对着人群中的孩子讲

最后，你要始终记得，即兴发言无须说得长、说得多

1. 即兴发言不是毫无准备的讲话，白不能准备稿子，但一定要"准备意识"。

2. 即兴发言最重要的原则就是短3 分钟、 500 字之内完成。重要的不是展示你的水平，而是传递你的态度。

3. 你可以用做笔记、准备万能开头等技术化的方式，来提高自己即兴发言的能力。

4. 即兴发言展开的方式高两种:真一是讲虚，谈谈感受;其二是讲实，谈谈行动。但不管怎么展开，你讲话的素材都必须来自现场，要烘托氛围，给别人捧场。

闲谈是一种涟满式的沟通一一没什么特定边界，就好比往湖面扔了个石子，用一个话题带动另一个话题，像水波纹那样一环环扩展开来

闲谈看起来温和而发散，但它并不是没有目标的沟通。闲谈是闲聊天，可不是聊闲天

著名的表演导师刘天池告诉我好的演员和不好的演员区别在哪儿?

闲谈的最高任务只有一个:优化双方关系 。比如关系的建立 、 深化、修复，等等

传递尊重，英国维多利亚女王说过的一段话特别能诠释这个问题 。 她这样评价自己的两任首相:

动作一:传递尊重

动作二:传递价值

分享一个秘诀，就是让自己有"辨识度把自己变成别人闲谈话题的起点

例如，"香帅喜欢染头发"这个特征

1. 闲聊天不是聊闲天，这个"闲"指的是场景而不是内容。闲谈也盲目标，巴的目标主要在于关系的建立、维护和深化。

2. 最安全的闲谈方式，就是上个请教。保持开放性的交亘，也给对方传递尊重。在传递过程中，你要注意管理人设，给自己设定好清晰的边界。不相关或者不懂的话题，尽量不谈;三现类的话题，坚决不谈。

3. 除了尊重，你在闲谈中还要传递自己高价值的一面，比较好的方式是让自己成为专家型社交高手。

每次做提案时都要提醒自己作为一场演习的总指挥(或者总导演)，我要主动承担责任 。 "

案例：华与华设计的得到"现在的形象标志是猫头鹰

动作一:融目标

动作二:抢进度

动作三:提诉求

最通用的一个方式是，主动邀请对方参与到你的陈述之中

可以预先设计的"小反馈用一个封闭性的问题，引导对方说"是"或者"不是" 。

另一种可以预先设计的是"大反馈" 。 就是在你说完整个方案或者某个重要的部分后，提一个开放性的问题

1. 汇报/提案本质上是一次演习，而不是请示。

2. 汇报/提案最关键的能力是向对方呈现结果的能力。你作为总指挥，要把责任承担起来。

3. 给领导或害户呈现结果，你要做的就是三件事:首先把你的目标融合到领导的目标里，真次把你的进度抢在领导之前 ， 最后提一个最小化的诉求，用对方的推力让飞轮先行运转起来。

但从公司的角度讲，为什么还要花费人力物力组织一场竞聘呢?这是因为公司需要把答辩现场当作一次公示，让所有人可以亲眼见证，你作为某个岗位的候选人是不是真的能够胜任

竟聘可不是为了 一 时的输赢，而是无论输赢，都让在场所有人对你的未来表现产生长远的信心

竞聘之所以被看作关键时刻，是因为它有可能成为沟通这场无限游戏中一个特别重要的变量。我们可以不看重当时当下那场"有限游戏"的输赢，但要努力争取在无限游戏中向前迈进一大步

在"请战"这个话语体系下，我们可以明确竞聘的两大前提

陈述稿上都要包括以下三个基本要素:竞聘=肯定现有战场+我的独特打法+我的充分准备。下述是包含了这三个要素的发言范本，可以参考一下:

不要说前任的坏处，要肯定现有战场

不要摆过去的功劳，要讲未来的打算

不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手

不要光讲准备，要突出个人特质

不要因为落选闹情绪，要备好败选方案

"阿里三杯酒"的故事

1. 竟聘的本质，不是相对手竞争，而是向组织请战。竟聘不是为了赢，而是为了改善你未来的生存环境。要带着无限游戏的眼光去看这场竞聘。

2. 一篇竟聘演讲稿或者竟聘材料，要包括三个基本内容:肯定现有战场，我的独特打法，我的充足准备。

3. 给你五个提醒:不要说前任的坏处，要肯定现高战场;不要摆过去的功劳，要讲未来的打算;不要说对未来的畅想，要说对未来的抓手;不用光讲准备，要突出个人特质;不要因为落选闹情绪，要备好贩选方案。

把嘴闭上，把耳朵支起来，才是让他人愿意和你沟通的头号秘诀

结构化倾听:是指你在接收到对方传达的信息、 以后，要习惯性地在头脑里画三个框，分别放三件东西

所谓反向叙述，是按照自己理解的逻辑，重新描述一遍前面结构化倾听获得的信息，请对方做个确认 通过反向叙述的过程，双方有机会把对方的信息彻底昕明白，更知悉彼此的意图 。

分支主题

首先，响应情绪

其次，确认事实

最后，明确行动

在倾听时装备两个小工具，可以起到事半功倍的效果

1. 在沟通中高一半的信息会被自动忽略，而且我们不知道是哪一半。相信这一点，能让我们提起精神，对沟通充满敬畏

3. 当对方给出的信息比较少时，要用反向叙述的方式，按照晌应情绪一确认事实一明确行动的顺序，追问出更多信息。我们追求的，不仅是昕懂对方隐含的信息，还要让对方明白我们确实昕懂了。

2. 学会在头脑里面框框，把对方的信息按照事实、情绪和期待来分类处理。

为方便记忆，我们可以用四个动物形象一一老虎 、 孔雀 、 猫头鹰 和考拉来标注他们

怎样识别

四种风格都有非常显著的沟通特质

怎样沟通

所谓"复合型人是指他可能既有老虎的特征，也有猫头鹰的特征;或者既是孔雀，又是考拉

在沟通场合遇到这种复合特征的人该怎么办呢?其实，我们也可以用复合的方式去回应他们

分支主题

换口径

换时间

换场合

换角色

任何一种工具、任何一种能力都有限制，也都有边界

当你用这几种置换法沟通时，一定要记住下面这句话: 真话不全说，假话绝不说 。 无论用什么技巧，沟通中的这条底线不能破

每次都要我主动! "请你一定告诉自己不凭啥，因为你对自己要求高 。 你对自己的期许更高 。

要求自己在开口之前 ， 把第一句话定位为，给对方一个肯定 。 也就是说，无论对方刚才说了什么，无论我接下来说的是什么，我都要把第一句话处理成一个肯定 。 这叫作修炼"肯定反射"

请注意:我们传递肯定，不是为了取悦对方，讨好对方 。 事实上，越是积极地肯定对方，就越是在彰显"我很自信，我很有把握，我对接下来的局面很有掌控感"

1. 面对那些我们不想回答、很尴尬、处理不了，甚至对方可能带高恶意的沟通场景，我们依然要积极回应。回应的时候，还是先处理情绪，再处理事实和期待，但最终都要指向解决问题。

2. 面对艰难的回应，我们再四个办法:换口径、换时阁、换场合、换角色。这四招都能让你拿回沟通的主动权。

3. 修炼自己的"肯定反射让积极回应成为自己的本能，也成为别人对我们的印象标签。

作为一个"开放系统应该是怎样的呢?别人的建议、智慧和感受都可以进入我这个系统中，成为系统的一部分 。 之后我通过运算，输出一个更好的结果一一这才算是完成了一次沟通

最简单的检验标准就是他有没有从沟通对象那里拿到新的信息，能不能因此输出一个更好的结果

乔哈里窗把人们的信息(或者意识， personal awareness )划分为四种类型 心理学有 一个非常重要的工具，叫乔哈里窗 (Johari Window )，被认为是"描述人类互动最有意思的模型之一"

为什么开放性需要建立在扩大共识和消除盲区的基础上

沟通的意义恰恰在于，通过不断同步双方的"信息流让共识区慢慢变大，让盲区越来越小

使用乔哈里窗的第三个步骤，向对方探寻信息时，有一个技巧非常有效，就是少说"你多说"我们"

看起来是挺管用的，但对方就是不接茬怎么办?尤其是在多人沟通的场合，请大家补充意见，往往没什么人表态

与其在会议最后请大家"畅所欲言不如在过程中反复向他们提问:

陈凯老师在沟通中总是能够展现特别好的开放性，因为他会用一个万能话术来接住对方的话是个思路"

另一个类似的万能话术是有启发"

2. 我们要探寻对方的信息。在这个过程中，多说"我们把对方的问题转化成双方需要共罔解决的问题 ， 并把责任背到自己身上来

3. 学会开启对方的开放性。每说一段都问一下对方的意见。不要问对方"明白了。鸟而要问"我刚才说清楚了。鸟"。提问时可以策略性地点名，或者"露个破绽抛出一个具体的问题，帮助对方打开开放性。

1. 沟通的意义在于不断地交流信息，努力消除彼此的盲区，扩展双方的共识区。这首先需要我们整理好自己的信息 ， 主动把白们展现给对方

这就需要提到我们这里要探讨的主题一一目标感

标感的关键词是"实现"

目标感的本质，其实是方案力

所谓的目标感强，不是"我有一个梦想，而是通过沟通让你知道，这是我们共同的目标;而我已经为此准备了一个完整蓝图 。 咱们一起干吧" 。

案例：四组练习，试着来实现自己的沟通目标

找到目标是我们要在打磨行动方案前解决的元问题( meta question )

大部分时候，我们不是没有目标，而是目标太多。既想要这个，又想要那个，以至于不知道哪个才是靶心。这才会有目标模糊，甚至没有目标的感觉

顾名思义，它是指沟通双方在眼下没法拿出解决方案的情况下，想象两个人来到 6 个月之后，并从这个时间节点回过头看，今天的我们到底需要做什么

为什么要设置在 "6 个月"

1. 目标感的本质是方案力。具有目标感的沟通，不是抱着自己最初的立场不放，而是要把目标实现。

2. 在沟通中展现目标感，可以使用一个句式我们有一个目标要这成。对此，我高一个方案。"

3. 蒙田说过一句话"没有一定的目标，智慧就会丧失;哪儿都是目标，哪儿就都没高目标。"当你觉得自己的目标没那么清晰时，也可以通过一个句式问自己"我马上要做的事，和我最终要做的事，是固一件事吗?"

建设性是一项把沟通导向行动的能力 。 只有落实到行动，我们的沟通才不是说，空话 、 说套话，也才能产生真正的价值

把沟通导向行动的公式，它可以拆解为 3 个关键动作:

除了开实沟通中的这几个关键动作，我还有两个实用的技巧，能够帮助你更好地展现自己的建设性 。

客户提要求，才是成交的前奏。如果什么也不提，只能说对方没有合作意愿，不想瞎耽误功夫

那种没有任何要求，给什么就要什么的甲方，放心，根本就不存在

建设性不是要给别人提供什么方便，而是为了你自己把事儿做成

为了让你的沟通保持建设性，请不要使用(尤其不要下意识地使用)负面词汇

烦死了" "没意思" "讨庆"……这些话似乎挺俏皮的，但对沟通对象来说，它们其实是缺乏建设性的表达

日本著名作家松浦弥太郎曾经说过一段话"经常会有钱不够、时间不够的情况，但不把这样的话说出口 。 在忍不住要说的时候，强行咽回去 。 "

1. 找到立即可以执行的最小化行动，是我们把沟通导向行动的起点。

2. 高了起点之后，我们要把方案拆解成接下来可持续行动的阶梯，在各个节点不断反馈，及时调整。

3. 沟通过程中，如果不能马上想出行动方案，还高两招可以用:"来，我们抓抓落实当个行动派;或者邀请对方"请您再给我提点需求"。

动作一:双线卡位

动作二:展现关切

动作三:营造掌控

对此，我有一个小技巧，就是在破冰的第二天和对方再进行一次轻量级的互动

你可以给对方发个微信，对前一天的交流做出反馈

甚至还有更轻的方式:对方刚好发了一条朋友圈，你写个评论，也能让对方对你的印象更深一点

1. 和沟通对象破冰，本质上不是展现自己，而是通过给对方营造掌控感，让自己更快地赢得信任，消除彼此的距离感

2. 首先，我们可以用"双线卡位法"在他的世界里走个位。

3. 真次，我们要展现对他的关切，这主要取决于我们是不是足够有心，提前把"功课"做好了。

4. 最后，我们可以选择把自己的一部分交给他，营造他的掌控感。比如你的联系方式，或者一个可以马上落实的行动。

用行动，而不是语言来表达赞美 。 这不仅降低了对你语言能力的要求，还更加安全、有效

一些约定俗成的仪态规范向别人表示尊重 。比如，对方说话时我不能环抱于臂，更不能囚仰八叉地坐着

控制"摸机率就是在沟通时要尽最大可能少碰于机

把"赞美行动"升级。比如，提高"举机率在昕对方演讲时，适时举起手机拍摄对方的投影内容

再比如，在对方发言时认真做笔记 。 这是一个比身体语言更明确 、 更强烈的赞美信号

心理学家的一个洞察每个人毕生都在追求的是被看见 。 "是的，每个人 ，没有例外

赞美的本质是告诉对方我看见你了 ， 我看见你的好了，我看见你跟别人不一样了"

进一步把赞美拆解成公式的话，它是由以下这些动作组成的:赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地

更高明地接受赞美的方式，其实是保留一个开放性的结尾，让对话可以无限继续下去

1. 我们在沟通场景中可以有意识地使用"赞美公式"赞美=打追光+轻轻地+深深地+常常地。

2. 牢记"打追光"这个意象，成为周围人的灯光师、小太阳，照亮别人，提高自己的人际窑纳度。

狭义的"激励" 一一正激励

与之相反的负激励"怎样批评"将在后文介绍

激励=及时赞美+行为建模+反馈闭环

"翻译"公式里的三个要素:及时赞美 、 行为建模和反馈闭环，分别是你做得真好" "请问你是怎么做到的"和"你总结得真好，我跟你说说对我的启发"

及时赞美和反馈闭环是人们激励时通常会使用的方法，不花笔墨介绍了 。 重点放在"行为建模"这一环节上

所谓建模，就是从一堆纷繁复杂的信息里，抽象提炼出 一个简单的模型，然后用这个模型来解释复杂的情况，方便理解与记忆

在建模前加上"行为" 二字，指的是什么呢 ?

通过几个练习，来看激励句式会发生哪些意想不到的变形:

我们在"积极回应"一节 介绍的"换场合"大法吗?这个方法在激励的场景里特别好用一一通过不断"升级"场合的正式程度，我们沟通的力量会越来越强

1. 和赞美相比，激励适用的范围更广，产生的影响更深远。

2. 激励是领导力的表现，如果你希望对万保持什么行为，就可以引导他去给自己的行为建模，通过反思和总结，形成一套好的万法论。

3. 激励的句式可以分三个半句来说分别是:第一，你做得真好; 第二，请问你是怎么做到的; 第三，你总结得真好，我跟你说说对我的启发。

说服一个人，不是拿着一个方案捏着对方，让他无论如何也要接受，而是让他觉得我们俩是一伙的，我的目标就是他的目标 。

这件事，本来就是他想做的，只是我需要获得他的同意或者请他和我一起做而已 。 对方不仅在情绪上同意这件事，理性思考过后也同意，回去越想越同意 。 这个过程才是成功的说服

动作一:说话有分量

动作二:凿穿心理防线

请先记住这个观点:每一个抵抗的情绪背后都有尚未满足的需要 。它来自《非暴力沟通》的作者马歇尔.卢森堡( Marshall Rosenberg)。

很多时候，对方表现得态度强硬、难以说服，其实不是因为固执，也不是因为有利益冲突 ， 而是对方在捍卫某种价值一一可能是权威，可能是秩序，也可能是自己的感受

说服的条件没变，只是增加了一个可视化的工具，说服的力度是不是就强了很多呢?

比如，你想推动电商库存管理的改革，让领导认识到库存积压的问题，第一种说服方式是给他看一张 Excel 表，密密麻麻的各种数字，还有一种方式是直接拍一张仓库的照片，画面里满是摞成 10 米高的库存书 。 后者的这种视觉冲击力，就比干巴巴的数字有说服力得多 。

1. 通过强准备，让自己在说服的沟通场景中不再人微言轻。

2. 通过欧风、慢熬，逐渐凿穿对方的心理防线。

3. 如果对方心里有成见，怎么也说服不了，我们就要想想，一定高什么他捏卫的价值投射到了原来的万案里。那么我们就要把那套价值融入我们的新方案，通过这种方式说服他。

职场辅导的一大准则:辅导人的时候，不要教价值观，只能教行动方法。

在教价值观。即使这样辅导是出于好心，我们还是忽略了两个问题。

动作一:植入目标

动作二:发现盲区

动作三:实战演习

选对人，比辅导人更重要，

淘汰人，也比辅导人更重要。

与其大费苦心地做辅导，不如在此之前，即在面试时，通过设计一些问题，把有相同价值观的人筛选出来 。

1. 辅导是教对方具体的行动方法，而不是价值观。

2. 辅导分为植入目标、发现盲区和实战演习三步。完成这些动作以后，你就可以顺利完成辅导工作，营造一个好的沟通关系。

3. 如果你还想进一步成为更好的辅导者，可以用"行动后回顾"的方式，帮对方复盘思考过程。

先请你思考一个问题:安慰需要调用一个人的什么能力?

安慰的前提是能感受他人之感受

动作一:轻度介入

动作二:提供支持

结合上述两个关键动作，我们可以得到安慰的"格式化"表述 ，标准化模板微信：

第一，自己能扛的，自己扛住 。 不要变成一个动不动向别人寻求安慰的人(至少在职场上不要这么做)

第二，对于别人的安慰表示感谢

第三 ，对于那些不得体的安慰，赶紧用一个封闭式的句式谢谢，谢谢你的关心画上句号

1. 关于安慰的沟通，要洞察情绪，但不要情绪化。安慰者要能超脱情绪，来表这自己的开放性和建设性。

2. 轻度介入:当判断对方需要安慰时你才提供安慰。提供支持不是干预逝去，告诉对方"应该"怎么做，而是提供情绪或者经验上的支持供对方选择。

3. 当自己成为被安慰的对象时，也要带着同理心去面对别人到位或者不到位的表这，及时关闭问题，不要让自己成为职场上的"样林嫂"。