《领导力的36个关键》读书笔记
2021-07-31 13:37:30 1 举报AI智能生成
2018年度美国著名的商业图书大奖AXIOM商业图书银奖《领导力的36个关键》，领导力大师戴安娜•布赫38年培训课精华，6大方向，36个关键，治疗思维顽疾，成为带领组织一往无前的真正领导者。
作者其他创作
大纲/内容
领导者和管理者之间的区别可能与职位或职级毫无关系
无论作为项目组成员、协会会员或父母，还是作为研究者、顾客或助理，你都可以发挥领导作用
1. 角色：成为领导者，而非管理者
我们正在解决什么问题？
为什么这件事对组织至关重要？
我们想要的结果是什么？
就你所知，这件事可能会对预算和整体的工作进度造成什么影响？（可选——要看提问的人是谁）
他们不想“被教育”去了解你们正在做什么
你们得使用他们的语言。
永远也不要传达未经处理的粗糙信息。
2. 问询：清楚表达你正在做什么
“信息”和“沟通”两个词常常互换使用，但是它们的意思相当不同。信息仅仅意味着发布，而沟通是让对方理解。
首先，要能够清晰地沟通愿景和目标
其次，鼓励团队成员按照战略规划密切协作
最后，鼓励下属实现特定的结果
强有力的领导者提供具体的信息，而不是在空洞的抽象问题上喋喋不休。他们的谈话、指示和电子邮件无不重点突出，符合实际，切中要害。
高效的领导者会把他们的团队成员看作一个一个具体的人，而不是把他们笼统地看作一群人
领导力体现在以下几个方面
组织层级越多，沟通链条越长，信息就越可能“迷失在翻译当中”。
在庆功的时候，你要讲述他们的个人故事和贡献，而不是只讲你自己的或者你们作为一个集体的故事
3. 理解：提防沟通链断裂
说实话。杜绝任何形式的欺骗。
说明你采取行动和作出决定的原因，坦诚相待。
言行一致。确保你在公开场合的言行和私下里的相一致。
展现出能力。不管我们多么喜欢某个人，我们还是信任那些一贯表现突出的人，无论是开发程序、设计业务流程，还是驾驶叉车。
保持谦卑。不要拒人千里之外，孤傲冷漠。和蔼可亲，不要做那种只要一说话就要下结论的自以为无所不知的人。
展现出自信。如果你都不信任你自己，别人又如何信任你？
要乐观。在大多数情况下，人们更愿意相信那些积极向上的人，而不是消极负面的人。人们想要看到未来的希望。
信任他人。如果你信任他人，对方也很可能会投桃报李。
4. 信任交换：促使行动的沟通货币
与其询问应聘者在假设情境中的反应，不如询问他们在过去的表现，后者所折射出的信息要比前者有价值得多。
你要让他们举两到三个例子，以此来让他们准备好的答案失去作用，从而获得真正的洞见。
5. 招聘：如何找到高情商的伙伴
第一，建立信任；第二，帮助对方感到心安。这两点都极难做到。
如果领导者的负债（负面表现）超过了他们的资产，他们的团队成员就不想再听他们的命令了——即便行动上不表现出来，心里也是这样想的。
学会将目标授权给得力的下属，提供资源，明确向你报告的时间点，把其余细节完全托付于对方
会议一开始，你要逼着自己至少听10分钟，或者至少听完三个人讲话，直到满足两个条件之一，你才可以开始讲话。
把他人如何能在紧急情况下联系到你的信息交代给某个人，或者写在某个公开的地方。然后，说清楚什么是“紧急情况”，同时，说明你什么时候能回来。
在召开紧急会议的条件上达成一致，把它作为你的团队在开会方面的基本规则。比如，在即将流失一位大客户的时候，在总部发来重要通知的时候，以及在需要重新安排当日工作流程的时候。除此之外，会议只能在X小时后召开。
6. 负债：别在小问题上大做文章
真正的领导者必定会分享有战略意义的信息，因为他们的眼光聚焦在整体的效能、问题和结果上。
理解你的战略角色，做一名思想的汇聚者。
领导者分享的信息越有帮助，他们就越容易成为新思想和话题的焦点。而且很多时候，他们的这一名声也会传扬到组织之外。
7. 分享：独占欲无法赢得人心
区分事实和观点
战略思想者使用诱导性的问题来推动讨论和项目的进行。
聆听弦外之音
在面试求职者的时候，保持沉默可能会特别有用。
8. 行动：管理者看做什么，领导者看为什么
在很多员工眼里，如果一名新任的领导者还没有搞清楚现状是怎么回事，就开始“为了变革而变革”，那么这种做法就是典型的妄自尊大。
更好的措辞是这样的：“在推进项目的同时，请把相应的进展告诉我，让我了解你的项目。”
询问团队成员的个人目标，并且把你的目标告诉他们，然后邀请他们加入进来，与你一起努力。从一开始，你就应当让他们把你看作一位真正的伙伴，而不是高效工作的绊脚石。
9. 措辞：别让语言成为效率的绊脚石
随便抓一个减过肥的人来问，哪种方法效果更好，鼓励还是批评？我敢保证，他们每次都会选鼓励。在职场中，道理也是一样的。
责任、鼓励和支持所提供的动力要比批评和苛责大得多。
帮助你的团队成员认识自身的长处。
沟通目标、具体期待和衡量成功的明确标准
提供资源
树立信心
提醒注意潜在的危险
清晰的反馈可能是成败的分水岭，可能会决定你吸引来的是人才还是庸才，决定最优秀的人才到底是留下来，还是让你眼睁睁地看着他们另谋高就。
给予明确的反馈
先说“意愿”。你需要理解，你的下属不仅需要，而且迫切需要你对他们的表现给予评价，即便你的评价并不是那么中听。
再说“技能”。你首先要学会问问题，比如，问下属项目进展得怎么样，然后倾听、思考，接着说出自己的观察，只做描述，不贴标签
布置更有挑战性的任务来帮助他人积累经验，提升技能。
庆祝胜利
10. 选择：做一名教练，而不是评论家
更卖力工作的并不一定是那些获得荣誉的人，而是那些没有获得荣誉的人
领导者可以学会通过策略性地给予奖励来激励所有员工——无论是表现较差者还是表现突出者
利用赞赏来提升整体职业满意度和个人绩效
使奖励个性化。完成工作的是一个个具体的人，不是团体
奖励应鼓舞表现杰出者，而不是陷他们于尴尬的境地
不要只奖励某一个人。只奖励某一个人有可能会让他人产生嫉妒心理，使受奖者陷入孤立
使奖励成为惊喜，而非惯例
讲清楚给予奖励的原因。表彰具体的行为、技能、判断、专业知识或成就
通过讲述具体的故事来帮助团队成员理解自身工作对客户和其他同事的影响，让他们知道，自己的工作是重要的
使奖励打动人心
奖励的形式要丰富多样。比如：总经理认可，直接上级表扬，休假，礼品券，物品，旅游，培训，介绍给高层管理者，当众表扬，升职，加薪等
确保奖励达到目的
11. 激励：领导多担一份责，少表一份功
即便我不赞成对方的观点，我也绝不会犯与其争吵的错误
完不成工作的员工自身也会承受巨大的压力。如果你仍然把他留在工作岗位上，同时不切实际地期待情况会改善，或者要求会降低，这么做也是不负责任的。面对高悬的利剑，他只能惶惶不可终日。
如果当事员工只是在技能方面没有达标，也就是说，职位的要求超过了当事员工所能达到的程度，这时你要当面告知对方就会变得非常困难
你需要提供反馈，详细告诉当事员工，他需要在哪些方面作出改善，以便提升绩效。然后，你要把谈话过程简要地记录下来，包括谈及的事项和对方的回答。如果你为当事员工提供了改进方案，那么其中的细节也要记录下来，标明日期并存档。如果当事员工未能及时有效地作出整改，你就可以采取进一步的措施了——再次警告，或者解雇。
采用理性的思维方式
为谈话作准备
避免争吵
避免让话题转向自己。类似“我最不愿意解雇人”或者“我跟你一样讨厌这种事”的说法只能激起对方的愤怒。虽然这么说能减轻你的负疚感，但这只是为你自己赢取同情而已，在这样的场合，这么说是非常不恰当的。
表现出同情和理解。作好准备接纳对方的情绪——从愤怒到崩溃的一切情绪。检查你的措辞中是否有刺激性的用语。去掉有可能使你显得高高在上、消极负面或者冷酷无情的话，比如，“你一直不愿意……”“我通过各种方式帮你，你全都不理会。”“我对你倾注了比别人多得多的时间和关注来让你提高，但是你没有对自己负一丝一毫的责任，我迫不得已，只能……”
永远不要像对待罪犯那样对待员工，除非你真的怀疑他们是罪犯
12. 压力：如何解雇员工
喜欢打击人的管理者会造成巨大的损失，而喜欢鼓励人的管理者是组织的聚宝盆。
13. 鼓励：成为聚宝盆式管理者
如若不能化作影响力，权力便一无是处
当手握权力者围绕在支持者中间时，他们的认知就会发生扭曲。
为错误决策承担责任。重建信任的起点是向下属承认你做出了错误的决策。除此之外，别无他法。如果你做不到这一点，你就会激起他人的愤怒，同时迫使他们不断地提及你的愚蠢决定和相应的后果。承认错误不仅能让你心安，同时也有助于扫除前嫌，重建信任。
定期与下属沟通。要想不脱离现实，你就要广开言路。你必须询问困难的问题，也就是有可能引出你不喜欢回答的问题。你得关心下属的感受。
处罚告知你严峻事实的人是不明智的做法。
寻找知己。在下属和收入受你影响的人之外寻找可信的密友
聪明的决策来自聪明的领导者，后者通过与各个层级的人广泛沟通来让自己永远立足现实。
14. 广泛沟通：把权力化为影响力
针对个人的职业培训并不一定是脱产式的培训。
今天的员工期望得到回应。他们需要与自身的目标、梦想、规划和生活方式相契合的个性化的职业培训。
经常了解他们在承担工作任务和职业成长方面的想法。
寻找时机进行指导。你可能挤不出一个小时去指导你的团队成员，但是你可以挤三五分钟出来。
提供资源，并督促团队成员对自己的职业成长负责。
抓住一切机会强调职业成长。在全员会议上了解团队成员各自需要学习的内容，把它作为经常讨论的议题。
把学习作为非正式讨论的话题。
除去能够体现你对下属职业成长的关心之外，这样的非正式讨论还能帮你达到以下几个目的：第一时间得知下属目标的变化，反复提醒团队成员为自己的个人成长负责，以及为你和有经验的团队成员指导他人提供更多的机会。这样一来，你作为领导者就进一步推动了整个团队的学习进程。
搜罗人才和培养团队成员（或帮助同事成长）并不是说，你还要在本已经安排得满满当当的日程里抽出大量的时间。这一战略性的谈话可以是简短而极其高效的。
15. 互助：帮助你的员工就是帮助你自己
领导力的难点在于坚强而不粗鲁，善良而不软弱，勇敢而不欺侮，思虑而不怠惰，谦虚而不胆怯，自豪而不傲慢，幽默而不荒唐。
随着你与下属、同事和组织内外的高级管理者不断互动，你自己的沟通“品牌”就逐渐形成了
优秀的沟通者知道始终说实话的战略重要性。
优秀的沟通者通过倾听把握战略机会，规避风险。
优秀的沟通者理解身体语言。嘴上说出来的话永远都不会是真相的全部
优秀的沟通者讲究用词。
优秀的沟通者注重听者的情绪
战略沟通者了解时机的重要性。
优秀的沟通者懂得私密在劝说当中的作用。
公开化的争论往往对劝说有不利影响
16. 品牌：沟通互动造就个人品牌
幽默能遮蔽许多不招人喜欢的身体特征、小习惯，以及可能会让人产生不快的小怪癖。在遇到困难的时候，你有一个选择，一边是大发雷霆，一边是开怀一笑。大发雷霆所增加的只是你的血压，而轻松欢乐的组织文化所增加的却是你们的工作效能和影响力。
幽默有助于缓解紧张的情绪。即便片刻的幽默也可能产生经年累月的快乐。如果你想成为一位有影响力的领导者，那就在工作和谈话中展现出更多的幽默吧。
检视你对他人运用幽默的动机。真正的幽默不会产生伤害。永远不要利用幽默来影射和攻击他人。记住，讽刺是最低级的幽默形式
在困难局面中寻找积极因素
以轻松而不是粗暴的方式应对紧张的关系
在讨论或会议中，采取轻松的方式集思广益，解决问题。
在敏感的场合下，注意斟酌用词
学会借助讲故事来说明你的观点，即便在正式的商务演示或商务会议中也是如此
把幽默运用于写作时要小心。一句微笑着说出口的轻松评论，一个表示鼓励的落在后背上的巴掌，到了屏幕或纸上就会显现出不同的意味
学会自嘲
练习在他人面前小小地自嘲一番
允许他人并无恶意地嘲笑你的错误。如果有人开你的玩笑，这时不要太认真。你可以放松下来，一起享受其中的快乐。你的反应也会给别人树立榜样
17. 幽默：用笑声扩大影响力
习惯认真聆听下属的想法，即使是坏消息也能容纳的领导者将在获知信息方面占据主动。你至少要拿出你与上级沟通时的相同程度的谨慎和关注去与下属沟通
作为团队领导者，你需要跟你的团队讲清楚，你们团队的标准响应时间是多久。是4小时、8小时，还是24小时？这个标准有例外吗？如果有的话，例外是什么？一旦你传达了标准，就要遵照标准行事
战略思考的很大一部分涉及分辨重要事项与普通事项，建立高效系统处理日常事务，优先处理重要事项而非紧急事项。
沟通效率低下的常见时间管理错误是把“紧急”事项的处理排在重要事项之前。这些领导者把有截止日期的事项当作“紧急”事项，无论它们有多么不重要。
由于“紧急”事项数不胜数，所以，他们从来都完不成真正重要的事情。完成一个高优先级的重点项目可能比完成七个“紧急”任务更有价值。
速度已经成为高质量沟通的最新指标
18. 速度：高质量沟通者的新目标
意识到自己犯错时，最好立即改正。早承认比晚承认好
要想起到效果，道歉应当迅速、真诚、具体，还要强调问题如何解决。
具体。永远不要做公式化的道歉。比如，“对于可能给您造成的任何不便，我们深表歉意。”或者，“感谢您耐心等待我们调查此事。
强调问题如何解决。对方最为在意的事情是你打算如何纠正问题。通常，你要做的只是承认你的错误、不周或疏忽。低下你高傲的头，为你的错误承担责任，真诚地表达你的歉意
19. 道歉：强调问题如何解决
交际的筹码不是贪婪，是慷慨。
你的职业人际网络对你的组织也有好处。你越多动用你的人际网络搜寻信息和潜在客户，你为雇主省下来的钱就越多。无论你是什么职位，你的组织都希望你能保持活跃的人际网络。
服务。付出你的时间。跟他们互动，他们才能记住你的名字。做志愿者。参与慈善事业。
提供资源。发送他们感兴趣但又可能注意不到的特定种类的文章、博客链接、书籍或电子杂志。提供你认为他们会感兴趣的数据。
做介绍人。
做倾听者。偶尔打电话询问对方的情况，然后倾听，真诚地显示出你的兴趣，并且为对方出谋划策。
职场如生活，你不是因应得而得，而是因谈判而得。
经常要求，大胆要求！你能听到的顶多是“不行”，或者“现在不行”。
要想大量收获，首先做好大量损失的准备。
20. 人际网络：活跃的网络让你免于价值缩水
21. 制胜关键：自称让步的人往往占据有利位置
在谈判中，明智之举是彻底抛开个人情感。剥离个人感受能让你更客观地看待机会。
战略谈判者完整地听取对方的想法。平庸的谈判者认为自己知道对方接下来要说什么，所以经常打断对方，从而遗漏了大量的信息。
战略谈判者保持专注。
战略谈判者就他们听到的内容做笔记。
战略谈判者寻找一致。平庸的谈判者倾向于寻找分歧，并试图说服对方。
战略谈判者寻找互惠的机会（共同的朋友，推荐，介绍）
战略谈判者通过询问了解对方的目标、需求、关注点和达成一致的阻力。
战略谈判者让对方先开价
战略谈判者不会被巨大的数字所蒙蔽。
战略谈判者把目光锁定在他们真正想要的几个关键事项上。
战略谈判者不相信对方“没有例外”。
略谈判者善于解读身体语言。
战略谈判者安于沉默，多闻少言。平庸的谈判者们喋喋不休。他们说得多，听得少。一边释放了大量的信息，一边却没能得到他们需要的信息来提出要求或做出可靠的决定。
战略谈判者保持冷静和克制，即便对方已经暴跳如雷。
22. 制造机会：关注一致而非分歧
第一次面谈的两个小时里，他的所有问题实际上都在问：“你想从这一安排中获得什么？”
战略谈判者的思维模式很像专业销售人员的思维模式。正如销售人员不是在做某一单生意，而是在长久地维系某一名客户一样，战略谈判者也不是在促成某一次的成交，而是在维系一种长期的合作关系。
经验丰富的谈判者总是尽力去赢得人心（而不只是做交易）。
23. 谈判：永远看重下一次合作
听众会判断你是否坦率、容易接近、谦逊、有能力和可信——不是在正式演讲期间，就是在问答期间，或者是在活动之前或之后的互动中。
用一两句话把事情说完。如果上司或客户想了解更多的细节，他们自然会问。
一些领导者误把“双向沟通”理解为懒散和无精打采。他们想借此来消除严肃感，体现亲和力，可是最终却给人留下了准备不足和缺乏领导者风范的印象。
没有什么事情比轻松地、令人信服地处理棘手问题更能彰显领导者的才华了——特别是在向一屋子高管提出建议的时候。
预测与你的演讲或报告主题有关的潜在敏感问题，以便提前做好准备。
为自己争取几秒钟的思考时间，避免给出不成熟的回答（比如喝一口水，从讲台的一头走到另一头，请对方详细解释问题，先让别人就这个问题发表意见）
首先给出所有人都会同意的宽泛概括，然后进一步说明你的观点。
永远不要让自己的职业生涯陷入停滞。每一次讲话都是展示主旨和风格的战略机会。
24. 说服：双向沟通而非单向灌输
搞清你要说的事情再开口。
确定你要讲的故事。然后只选择那些能够让你的想法变得更加清晰、可信、给人留下深刻印象的数据
搞清演讲的哪个部分需要数据支持。
你的报告不是用来说明情况，就是用来说服他人，并不一定需要面面俱到，你要注重的还是故事情节
寻找能把事情说清楚的概念和片段。
无论你在准备演讲、媒体采访、与客户会面、向上司提建议，还是打算劝说足球队老板投入资金改造足球场，你都要突出重点。找出你最想传达的点，接着通过添加支持性的数据来丰富你的故事情节。
25. 演讲：不做面面俱到的报告
讲故事已经不再是少数人才能驾驭的“艺术”。跟写作、演讲和沟通愿景一样，讲故事已经成为一种基本的领导技能
听众想听你讲故事。听众是听着睡前故事长大的
故事能够在听众和故事讲述者的想法或目标之间形成更深层次的情感联系
故事给人完结感
故事强化记忆。由于故事结构完整，包含情感，引人关注，所以听众对它们的记忆要比对直接呈现的信息、概念或数据的记忆更加深刻而持久
把简单地陈述一件事当成是讲故事
故事结构有问题
没能用生动的方式讲述故事
误区
用正确的故事框架构建故事
不管故事本身有多么精彩，如果你很少或者根本没有想过该如何构思、组织语言和讲述，你就可能浪费它。
故事要引人入胜
用生动有趣的方式介绍主人公
填充重要的细节，帮助听众看到故事发生的场景
去掉对推动情节没有帮助，只是增加故事长度的多余细节
添加对话
使用生动形象的措辞
用妙语结尾
只讲故事，不解释
回到你想要强调的关键点
如果不能生动讲述，再好的故事也白搭
26. 领导力：用故事主导一切
不要听众听完了，你还没说完。
简洁使人专注。专注确保传达。
在即兴发言中避免喋喋不休
以决策者的方式做报告。
先说结论，然后再告诉听众，你希望他们做什么，决定什么，同意什么，考虑什么，购买什么或学习什么。开门见山之后，你可能会震惊地发现，太多的细节都是不必要的。
在主题演讲前大力修改讲稿。
在参加会议前准备好你的发言。
主持会议时，删除低效部分。
27. 简洁：精炼的语言使人专注
领导者说什么很重要。但是怎么说更重要，特别是在紧急关头。
不要漫无边际地讲话，绕过来绕过去，就是说不到点子上。
28. 即兴讲话：紧要关头使用引导模式
如果你不能用简单的话解释清楚，你就没有彻底理解。
永远不要面面俱到。你只需为最重要的读者组织信息。
为次重要的部分加上标题，以便需要时跳过
把次重要的部分包含在附件中
把补充性的信息放在脚注或尾注中
用提供来源或链接的方式提供其他信息
对于次重要的读者（例如你的“抄送人”列表中的读者），你可以考虑做下面的四件事：
读者才不关心你需要什么。他们关心的是他们自己和他们自身的需要。
把关注点放在读者而不是你自己感兴趣的内容上，以此来让你写的东西获得完全不同的效果。
手里掌握了足够的信息后，注重效能的人倾向于迅速落笔。由于在职场当中，面谈和打电话的机会越来越少，你的文稿、电子邮件、帖子和报告就会更多地反映并永远记录你的想法
29. 写作：只强调必不可少的信息
有些东西读来轻松，是因为写作时已费力斟酌。
人们只有先了解整体情况，然后才能理解你对问题和细节的讨论。
30. 沟通：使用TA-DA模板
在社交媒体的喧嚣中进行创造性的思考就好比是在高速公路上写论文。
策略性地使用社交媒体，以此来达成特定的沟通目标，而不是到处都撒一点胡椒面儿。
无论选择哪一个平台，你都要学着有效地利用它。
如果你的访问者搞不清你的价值观、你想传达的信息或你的使命，他们很可能就不再会关注你了。
与真实的人进行真实的对话比拥有一大群粉丝更重要。
在社交媒体上吸引粉丝要注意一点：平台的规则可能说变就变。因为你的地盘是租来的，所以要谨慎行事。
31. 社交：专注特定的沟通目标
讲话前先搜集信息，特别是那些能够激励对方的信息。
收集个人对团队未来事务的看法（愿望、恐惧、潜在阻力，期望得到什么任务）。团队成员可能不愿意在一个群体中提及这些事情，但他们会乐意与你私下分享。
在正式投票前做“关注度检查”（了解个人对某个项目或规定的关注程度）。
为接下来的会议上提出的建议寻求支持。
在将某个想法提交至更重要的会议之前了解“可能会遇到的问题”。
寻求“支持者”来帮助解决会议的群体动力学中持续存在的问题。
当领导者预期会议进展可能会不顺利时，提前验证各类信息和会议程序。
公开讨论有争议的问题之前，与同事和下属讨论个人内心的想法。
为在接下来的重要会议中如何决策制定方案。
与具有否决权或预算批准权的重要利益相关方讨论他们的评判标准，以便在接下来的重要会议中做决策时考虑。
在调解冲突，解决双方问题之前，与各方确认主要目标和底线。
32. 准备：搜集能激励对方的信息
不是他们看不见解决方案。而是他们根本看不见问题。
为什么话题式的议程不能奏效呢？因为它们太宽泛，不仅提供的信息少，而且难于控制。
讲究策略的议程之于会议，如同地基之于摩天大楼。
33. 解决方案：用问题式议程讨论重点
突袭式开会，参会者都没有准备。·临到开会时会议突然取消（打乱日程安排）。
应该取消的会议却没有取消，因为关键人员没有参加（必须择日再次召集）。·迟到（说过的话得再说一遍）。
迟到（说过的话得再说一遍）。
早退（关键人员提早离去，决策推迟）。
参会者知道要开会，却没有携带相应的材料。
会议人数太多，无法进行有意义的讨论。
会议人数太少，提不出新鲜的观点或独特的视角。
无关人员参会（需要介绍事情的来龙去脉，并不断解释，使讨论复杂化）。
主持人不力（讨论经常偏离主题）。
有的参会者过于强势（抑制了自由的表达和真实的讨论）。
会议持续时间过长或过短（对特定的会议目的来说）。
场地与会议规模不协调（部分参会者看不见或者听不见，或者由其他原因引发不适，致使沟通困难）。
场地类型不合适（在正式场地，有人不敢发言；在非正式场地，有人担心强烈的反对意见得不到应有的重视。）
避免让这些事情发生在你的会议上：
（1）允许你作为团队成员而不是中立的协调者参加会议；
（2）应对问题参会者；
（3）为有争议的议题提供外部视角；
（4）避免出现“控制加命令”式的讨论和决策。
找其他人来主持会议也有很多好处
34. 会议：成败靠设计，不靠运气
没有面谈，则无法达成一致。
如果你的身体已经出席，那么就让你的精神一并出席。
如果你的团队里有比较胆怯，不敢对有争议的问题发表自己看法的成员，那么你最好最后一个发表意见。首先针对你的话题抛出一个开放性的问题，然后提出一系列后续的问题。
强势参会者会抢先回答每个问题，使其他人没有足够的时间回应质疑、分析问题、独立思考。
强势参会者经常漫无边际地发言，自说自话，使其他团队成员感到厌倦，难以忍受。·强势参会者垄断意见，阻止其他想法和解决方案浮出水面。
一两个强势参会者的偏见可能无法代表整个团队的意见，结果，会议形成的决策和行动可能无法准确反映团队的想法，以及你的想法。
弱势参会者过后经常抱怨自己没有机会发表看法。
弱势参会者常常无法投入对重要举措的讨论并提供自己的支持。
弱势参会者无法贡献出自身的专长。
接受来自强势参会者的评论，但不鼓励他继续说下去。
35. 共识：通过面谈产生价值
尽力只参加具有战略重要性的会议，躲避其他各种看似紧急的会议。
如果你打算组织一场会议，你就要确保自己了解会议的成本和预期的成果。
搞清会议的成本并传达给你的团队，以便评估关键会议的投资回报率。如果你认为价值高于成本，那就安排会议吧。
如果你的沟通制造了阻碍，而不是改善了现状，那就是有问题的、非战略性的沟通。
36. 投资回报率：计算你的沟通成本
《领导力的36个关键》-【美】戴安娜·布赫
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