金牌面试官思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

三、方法篇

结构化面试技巧

结构化的三大类型

结构化面试

统一的问题

按流程来问

对面试官要求不高

面试结果可比性强

半结构化面试

部分统一部分开放式

前半部分按流程来问

对面试官要求中等

面试结果有一定可比性

非结构化面试

没有统一保准

现场发问

对面试官要求高

面试结果没有可比性

设计程序

1.进行岗位分析

2.确定测评要素

更适用于工作经验测评

3.面试试题确定

4.确定考评标准

四大类问题

情景类

工作要求类

工作行为类

工作知识类

题库

简单寒暄

观或听

衣着整齐度

精神面貌

动作

口头表达能力（语言逻辑性、口头禅、语言波幅等）

请你问3-5分钟的时间介绍一下自己吧

您先说说最近服务的这家公司的基本情况

您在目前工作中主要负责哪些内容

请您介绍一下自己的成长经历

灵活应变能力（涉及工作态度）

问离职原因

除了简历上的工作经历，您还会关注哪些领域工作

选择工作最看重什么

在过往的经验中有哪些是可以提升的

兴趣爱好（知识广博度）

情绪控制力（抗压能力）

你的生活和工作中有没有遇到哪些挫折，是如何克服的

假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给你压力，您觉得这种领导方式对你有何利弊

上进心与自信心

你认为自己有什么资格来胜任这份工作

3-5年的规划

责任感与归属意识

你认为自己适合是什么样的企业文化

你的下属出现错误，上级怪罪下来，你认为是谁的责任

管理能力

领导与指挥

工作中你发现上司的管理方式有所不妥，并有了自己的想法，会如何去做

计划与过程

举个例子来说明一下你曾经做过的一个成功计划与实施过程

两大测评要素

一般能力

逻辑思维能力

语言表达能力

领导能力

计划能力、决策能力、创新能力、应变能力、抗压能力、组织协调能力、人际沟通能力

面试流程六部曲

构建模型

组建测评小组

形成测评样本

测试并总结素质特征

岗位胜任力模型六大类型

成就与行动型

帮助与服务型

冲击与影响型

管理型

认知型

个人绩效型

形成选拔性素质表

构建选拔性素质模型

设计面试提纲

制定评分标准及等级评分表

培训面试考官

面试及评分

做出决策

无领导小组面试技巧

参与人数：6-9人适宜

讨论流程

进场（场地圆桌最佳）

面试流程

讲解题目

求职者自我介绍

限时1分钟为佳

个人陈述观点

每人至少一次陈述，面试官记录观点要点

自由讨论

观察每个人的参与情况，记录每个人在讨论中的表现

汇报结果

发言者逻辑是否清晰，观点是否与题目匹配

评委点评

公布结果

答谢

设计三步骤

准备阶段

编制题目

开放式

没有标准答案，观察每个人的行为语言

资源争夺问题

“只有50万，如何分配解决问题”

两难式（压力式）问题

“能力和机遇如何选择”

操作式

因素选择及排序

“你在选择一家企业工作时，你最看重的是企业的哪些方面因素”

设计评分表

测评项目确认

测评标准

分值及权重确认

行为锚定法（素质、胜任力）

选定场地

准备记时工具

确定考官

培训考官

实施阶段

告知面试流程

记录发言内容

注意发言形式

注意发言影响

评价阶段

评价维度

团队表现

用鼓励、中性的词语

团队成绩

是否在结束前有了一个统一的结果

影响力

表达观点是否能够说服多数人

团队氛围

是否与人相处融洽，有无过激行为

参与度

团队成员的配合，个别成员的表现

评价要点

语言及非语言能力

应变及抗压能力

思维分析能力

创新思维能力

动机与岗位的匹配度

个性特征与行为风格

团队配合及协作能力

组织与计划能力

决策与领导能力

面试官注意点

至少两位面试官进行评价

克服第一印象

公平、客观

撰写评定报告

两名面试官一主一辅进行现场总结

总结全场表现（好话）

点对点表扬表现好的候选人

巧妙的点出不好的表现

感谢

行为STAR面试技巧

STAR模型

situation（情境）

当时事件所处的情境、背景

task（任务）

action（行动）

resuit（结果）

三种假STAR的辨别

模糊STAR

再这样的情况下，您会做什么

观点STAR

您当时觉得该如何去做

理论STAR

您通常会怎么做

正弦曲线原则

针对行为的情境和任务提问

“当时你的同事给了你哪些帮助”

针对最成功之处提问

针对最失败之处提问

针对行为结果提问

“为什么没有达成预期结果，你认为是哪些原因导致的？”

追问技巧

细节追问

例：当时领导对我很满意，自己也收获了很多。追问：“领导对你哪些地方很满意”“你收获了哪些，请举例说明一下”

感受追问

例：当时那个事情很难办，我认为我当时处理的非常不错。追问：“哪些环节很难办”“当时哪个部分你处理的特别到位”

总结句式

为什么啊

什么什么是什么

隐蔽问题的指向性

在问题表述上，尽量不出现需要考察的要点

看起来与主要考察点没有关系，实际有内在逻辑

采用诱导性问题，使应聘者难以察觉真正意图

举例

面试开始

请简单的自我介绍一下

背景提问

“你为什么从原单位离职”......

工作经历提问

简单讲讲工作的收获......

6个关键点

从正向事件开始

遵循事件本身时间顺序

探究相关的时间、地点和心情，这有助于于被访谈人回忆当时的情节

让被访谈者多说有用的素材，通过强化培训，使被访谈人学会描述此类事件

了解访谈过程以及被访谈人可能会出现的情绪反应

一次只描述一个情况，注意探究其行为模式，探究思想上的起因S和行为过程A，即实例中技术问题的解决模式和策略规划的思考程序

DISC行为风格运用

适合岗位

D-支配型（力量型）

管理

I-影响型（活泼型）

销售

S-稳健性（和平型）

后勤服务

C-服从型（完美型）

技术、评审

行为倾向

自我反思管理行为倾向

D-定目标、要结果、要速度、强势、控制、压迫、果断、意志坚定、没耐心、易怒

I-塑造愿景、理想、造梦、热情、乐观、强感染力、方向易发散

S-重视人的感受与发展、真心关怀、追求一致性避免突兀、步调稳健、耐心持续、情绪稳定、规避冲突

C-计划缜密、要细节、要精确、要完美、看数字看证据、重分析比较、逻辑强、纠结、多个自我对话、会自虑且虑人

风格特质

D

直接、控制、挑战

独立、主观、自负

以结果为导向、不关注人的情况

节奏快速、追求成功的动机强烈

喜欢通过组织或权威来施压

用专注的工作来释放自己的情绪

I

口才一流、较强的沟通与说服能力

人际关系好，喜欢团体氛围

表情及肢体语言丰富、即兴、步调快

容易相信别人，喜欢近距离接触

情绪波动大，容易冲动、心直口快

草率、不注重细节

重视第一印象，热情、开朗

S

善良、真诚、愿意为他人付出

对人敏感、体贴关心他人的感受

具有同情心，懂得换位思考

行动慢、细致、耐心

委婉的表达情绪，甚至隐忍不发

回避冲突，用“对不起”做挡箭牌

逃避决策，等他人来决策

渴望他人的关怀与重视

C

凡事讲究精准、重流程

严肃、理性、认真、责任意识感

较强的逻辑思考能力，善用数据

与人保持距离，不喜欢肢体接触

很不直接表露自己的想法

对他人和自己的要求较高

应对技巧

D

不要造成压迫感

将重点，说结果

防止过快的做决策

简单、直接、不套关系

委婉的提醒错误

I

进行正面的互动

多运用副词修饰

表现出幽默

强调你的感受

坚持、坚持、再坚持

S

鼓励求职者多说话

肯定过往成就并赞美

表现欣赏与认可

换位思考同理心交流

不要打断，不要批评

C

与他保持适当距离

注意过程与结果并重

听他讲，不要评价

善用比较法及数据

客观及肯定的表述

四、落地篇

如何拿下理想求职者

四技巧

非语言沟通

肢体语言

脸部语言

语言沟通

分类

说话回馈

音速与音域

说的技巧

言之有理

激发兴趣

尊重赞美

简明生动

运用幽默

速调控制

问的技巧

话题吸引，具体务实

引起注意，巧说微妙

拿捏不准，提问引导

个人隐私，同理心态

意见相左，求同存异

恰当反问，交流深入

回馈的技巧

描绘情景

表达感受

提出条件

征询意见

表现真诚

鼓励对方

转化冲突

产生信赖

拿下理想求职者6步曲

这四类人如何谈

能力强态度好

能力弱态度好

能力强态度弱

能力弱态度弱

步骤

事前准备

建立关系

把握时机

阐述观点

处理异议

达成目标

如何留住理想求职者

六感面试文化

安全感，让人才无忧

个人安全感：能力、地位、权利

工作安全感：关系、地位、才能

团队安全感：体验、道德、理性

参与感，给人才机会

通过竞赛可以激发更快、更强、更高的欲望

仪式感

存在感，让人才安心

让结构发力：整合方式

让规则发力：运营方式

让情感发力：连接方式

归属感，让人才无忧

来了，就是公司的人

成就感，让人才愉悦

利益共同体——组织目标与员工发展

事业共同体——员工发展与职业生涯

情感共同体——个人情感与组织目标

荣耀感，文化致胜

四心激励模型

积极之心

崇敬之心

爱慕之心

升化之心

学习背景

企业招聘更难

成长环境：新生代成长环境不一样，选择更多

社会进步：学历普遍提高，知识水平进步

个性化：个人不同，选择不同

一、胜任篇

一、面试官常见八大失误

像我一样（招和我一样的下属）

从众心理（群面中跟随他们观点）

晕轮效应（过度关注过往光环）

首因效应（过度关注第一印象）

近因效应（只关注最近一份工作经验）

个人盲点（自身对岗位认知不全面）

相比错误（比较求职者，永远等下一个）

忽视动机（遇到优秀的候选人容易忽视其求职动机）

二、提升面试形象

六大胜任力特征

一、理性与感性兼顾

挖掘候选人外在表现的内在原因

例：如遇到一个自卑内向的候选人，
我们要了解其内在原因是性格本身如此还是外在原因受挫，
不能因为同情就给与工作机会。

二、良好的职业操作

职业化形象

着装职业化、神态、气场

职业化品德

严格要求自己，不随意评价或干涉他人

职业化人格

自信、专业、敬业、务实、高效

职业化心态

理性，公私分明，积极乐观上进

职业化行为

以事业为重心，代表公司形象

三、极强的逻辑思维

控制面试时间

四、谈判的两个关键

主动

公司有优势条件时要主动出击

比大小

公司处于劣势，引导求职者报出底线

五、摆正工作的态度

任务≠结果

态度≠结果

职责≠结果

苦劳≠结果

六、熟悉业务

工具：职位/岗位说明书

基本资料、岗位职责、岗位监督、工作内容及要求、任职资格、
(工作时间)、(劳动条件)、工作权限、身体条件、心理素质、专业技能、(绩效考评)

面试前提前了解业务流程，面试时适当的“装”

二、技巧篇

一、如何匹配到最合适的人

人岗匹配论

人岗匹配是基础，人人匹配是核心

人才选择中应掌握的判断标准

个人兴趣与工作内容相匹配

工作职责与个人能力相匹配

工作报酬与求职者期望吻合

如遇到优秀的超过薪资标准的候选人，要敢于向上争取

组织目标与个人发展一致

企业文化与个人性格相匹配

二、如何高效开展面试

充分准备面试前的工作

确定面试官

人力资源部初试

用人部门复试

高级岗位总经理终试

准备面试材料

面试维度、评估尺度、胜任资格

浏览简历、找出问题、顺序面试

面试的四种位置排列

多对一/一对多

圆桌式（管理岗）

一对一

选择相对而坐，不可过远或过近

最合适：斜向而坐

电话通知技巧

谁来通知

高级别岗位可由招聘人员提前沟通铺垫，再由同级别高管进行面试

何时通知

如何通知

在通知中提升企业形象，增加吸引力

建立深度链接（简单沟通、加微信）

语气不可过急或过缓，保持礼貌

通知形式

选择最便捷的通知方式

简历筛选技巧

六看

看简历外观

整体布局、排版

看介绍

了解基本信息

看疑惑

找出无逻辑之处

看成绩

过往的工作成绩

看待遇

是否与业绩符合

看动机

是否与岗位匹配

如何辨识简历中的“危险”信号

整体形象马虎

没有解释的履历断层

停滞的职业发展

打字错误拼写错误

狡辩之词：参与、熟悉等

跳槽频繁

10秒识人

看基本条件、稳定性、简历基本逻辑性、工作内容匹配度

三、把握面试的五个阶段

关系建立（寒暄）

目的：创造轻松愉快的氛围（因岗位而异）

问题方向：求职者较为熟悉的问题

路程远吗？吃过早饭了吗？......

时间比率：占面试时间的2%

导入正题

目的：了解应聘者基本情况

问题方向：应聘者较为熟悉的与工作相关问题

时间比率：占面试时间的20%

核心提问

目的：关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征，素质模型）的信息

问题方向：过往成功或失败的案例

时间比率：占面试时间的70%

确认内容（重点核实、巧妙表达）

目的：确认上一阶段重点内容，核实关键信息

时间比率：15%-20%

结束致谢

给求职者提问机会

观察求职者三观

结束后致谢

遇到合适的候选人，说清楚需要几天能回复，避免候选人以为没有通过面试

四、精确面试的提问技巧

有效提问五部曲

复杂问题简单化

简单问题流程化

流程问题行为化

例：
——我比较善于团结他人
——可以举例说明你在工作中如何团结的吗？

行为问题习惯化

习惯问题傻瓜化

面试的7种提问方式

开放式

谈谈你的工作经验

封闭式

你是否从事过XX工作

确认候选人有意愿加入公司时，再询问能否接受加班、能否接受出差等问题

清单式

你认为你应聘的这个岗位应该具备哪些素质

假设式

如果由你担任XXX职位，你该怎么做

重复式

判断信息的真实性：结束一个话题过一段时间后，再重复“你刚刚说的XXX问题如果我理解正确的话你的意思是？”

确认式

表达确认和赞同：“你的想法很好”

举例式

过去的工作经验中最让你有成就感的事情是什么

六类经典问题

引入式（寒暄）

行为式

例：你怎么做到生活和工作平衡的呢

压力式

智力应变式

虚拟情景式

动机式

例：我们公司不大薪资不高，你为什么选择我们

非语言沟通技巧

肢体语言的含义