腾讯产品法解读
2021-08-09 14:16:21 7 举报AI智能生成
李立著的《腾讯产品法》全文思维导图，文章内容涉及用户驱动、高效迭代、极简主义、从1到N等等，著名财经作家吴晓波、浙江大学管理学院院长魏江、知名互联网学者刘兴亮诚意推荐。
作者其他创作
大纲/内容
第一章 产品思维
本质思维：第一性原理
所有产品设计本质都是在构建体系，只有了解这个体系的本质，才有可能以最高效的方式完成逆向构建
所有产品背后都有它的设计故事，只有抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，直接回归初始问题进行推导，才有可能获得与众不同的视角
连环追问法
对问题连环追问
发现真正的问题
对人的连环追问
发现真正的需求
相对思维：日光与阴影
Stay Hungry.Stay Foolish.
事物与事物之间的关系和时间带来的变化影响着我们如何看待事物
抽象思维：火眼金睛
卓越产品设计者的成长路径：从最开始只能看到一个产品的色彩形状、交互样式，感受它使用起来是否自然流畅、充满乐趣，到进一步察觉产品背后的隐形框架、交互路径，分析它是否合理，直至最终抵达高度抽象后的产品骨骼、设计理念，看懂它切入的格局
“设计专家型“视角和”白痴级用户“视角之间的自由转换能力，在腾讯内部被视为是产品经理必备的重要能力之一
抽象的过程
先分类后提升视角
系统思维：镜中变色龙
放在镜子上的变色龙是什么颜色的？
构成一个典型的反馈系统
在复杂的、各种因素相互影响的循环模式中，线性思维不再起作用，需要运用系统思维，看懂反馈
演化思维：自下而上的设计
经济学家阿门·阿尔奇安发现，演化的思路完全可以运用到我们经济生活的众多事物中，也即：经济行为的成败与生命进化如出一辙
《反脆弱》一书中提到，现实世界缺失充满不确定，但我们可以建立一个”反脆弱“的系统，这种性质的系统具有强大的韧性，可以从失败中汲取养分，从不确定性中获益
精益创业，以最小成本快速迭代，积极犯错
第二章 洞见需求
需要与需求
需要
心理学概念，指的是心里个体由于自身有愿未遂所导致的不平衡的紧张状态，也即人们生理、心理层面的匮乏和欲望，集中表现为对现实的不满
需求
必定存在一个具体的产品，是指用户对某个具体产品的需要，而用户行动可以衡量这种需求
”想要“是需求存在的前提，”要得起“是用户行动得综合成本足够低，”要行动“是用户最终的选择
区别
不能用行动表达的不是需求，人们对某种产品的需求和得到它要支付的成本密切相关
产品需求
5W1H分析法
Who：产品的目标客户是谁？
广度
Why：用户为什么选择我们的产品？
强度
关键要点
When：用户什么时候使用我们的产品，频率和时间？
频次和可持续性
Where：用户在哪里使用我们的产品？
What：产品的具体形式是什么？
How：用户是怎么使用我们的产品？
产品强度
=体验-成本
如何提升产品体验
如何削弱可能产生阻碍的成本
时间成本
货币成本
风险成本
行动成本
需求的弹性
明确产品的竞争对手、竞争标的到底是什么
陷入同质化红海之争时，可以通过重新界定市场边界的方式重塑战局
第三章 产品设计
设计流程
传统设计
所有环节线性串联，后一项工作必须在前一项工作结束后才能启动，以此确保各环节的质量可靠及流程严谨可控
周期长、适应变化能力薄弱，不适用于当下的互联网时代
精益设计
本质：尽快获得用户反馈验证产品想法
以最低成本设计出最小化可行产品，通过收集第一手反馈验证产品猜想，快速迭代、不断修正，使得产品最终适应市场需求
强调用户反馈与产品迭代紧密结合，通过不断“反馈-迭代”的开发循环，建立更贴近用户需求的设计机制
设计流程
立项
分析项目可行性
做还是不做
不做有什么损失
最大的风险和最糟的结果
为什么要做
需求
产品模型设计，将产品抽象概念具象化
开发
产品开发，将产品概念落地成型
体验
测试
发布
用户研究
获取足量真实的用户反馈
正确的用户研究方式
需求挖掘阶段，避免使用封闭式的问卷调查，定性访谈更有效
产品开发阶段， A/B测试可用于确定不同方案的可行性
产品上线后，定量和定性的结合可以确认满意度和用户流失的原因
亲自深入产品应用场景，暗中观察用户行为
网络检索或潜伏在相关论坛、社群中观察用户的关注点，根据用户的反馈分析喜恶、思维模型等
遵循用户研究的技巧
问卷调查
别考验用户的耐心
问题少、一次一个问题、多次发放
选项的完整性和独立
选项之间需要完全独立且各自穷尽
避免模糊用语
清晰准确地描述以获得真正定量的统计数据
问卷数据清洗
剔除紊乱、无效的数据后再进行统计分析
用户访谈
第三方立场
开场即表明第三方立场
由浅入深
活跃气氛、步步深入
聚光灯留给客户
避免专业名词，营造“我的反馈很重要”的氛围
及时确认和追问
无法辨识用户的含义或用户模糊带过时需要追问
关注隐蔽信息
未说出口、异常情绪、异常思考模式时均要思考和挖掘
避免诱导
避免提出封闭式问题、提出产品方案询问客户是否接受
保持专注和耐心
给用户思考和停顿的时间
提炼核心影响因子
在真实数据基础上提炼出影响产品的核心因子，并根据核心因子将用户分类，建立用户模型
取决于产品设计者对用户的理解程度
需求场景分析
为了消除产品解决方案的片面性和局限性，为设计最小可行性产品做准备
方法论模型
角色
Who
场景
Where
定义角色和场景的优先级，有助于设计产品的交互路径，通常是针对优先级最高的场景设计产品的核心动线
方案
What/How
遵循完整的操作路径，记录所有过程中的行为不再
产品MVP
设计的关键是能否以最低成本验证在需求和市场分析阶段提出的核心假设
核心假设
价值假设
用户认可产品的价值，“令人惊艳”“远超其他产品”
增长假设
产品价值达到用户愿意自主传播的程度（引爆目标用户群的潜质）
低成本
提前最大化覆盖需求场景的共性
产品规则
凌驾于所有设计流程之上，决定产品在后面架构、流程、交互、视觉设计、运营推广所有环节中的所有选择
内在的、凌驾于表象之上的直觉判断能更深刻地影响我们对具体时间的感觉
有效统一设计团队成员对产品的认知，所有成员遇到问题时均可以按照产品规则进行选择和判断
本质是在回答问题
精神理念
什么最重要
产品目标
产品要达成什么目标
谁更重要
多方冲突时保护哪方
鼓励什么
什么在产品中会受到认可和激励
拒绝什么
什么在产品中会被禁止和惩罚
产品方案
四步法则
问题
定义问题，也即明确“问题背后的目标是什么”进而确认“真正的问题是什么”
拆解
将复合问题根据MECE法则拆解为可以被直接回答的元问题
将全流程拆解成各自独立的子环节
将内部问题拆解到外部
吉列：剃须刀刀架价格特别低，依靠刀片来赚取利润
将一场流程和主流程拆解开
类似于“解耦”概念，与现代软件开发方法追求“搞内聚、低耦合”思路一致
方案
根据元问题一一导出解决方案
结论
比较各个解决方案之间的优劣，权衡后做出最终结论
交互与视觉
设计需要解决基本问题
如何组织产品中的页面
如何组织页面中的元素
衡量交互优劣的核心指标为效率
用户转化=流量*步骤数*每个步骤的转化率
拆解任务实现极简
选择的悖论：更多的自由和选择并不能带来更大的幸福
减少选项（选项多与少）
无需选择（选项是否有存在的必要）
产品可用性设计要素
预设用途
用来提示和引导操作
限制因素
用来规避错误
匹配
动作与反馈的固定匹配关系
汽车的“油门+刹车”组合均在驾驶者的右下方
微信语音是“按住”说话、INS拍摄视频是”按一下“拍摄
产品模块和潜意识间的自然匹配关系
微信朋友圈入口设置为什么不独立占据整个页卡？微信精心营造的是点对点同步沟通，标志是实时和高效，而朋友圈则是异步沟通，内容丰富、节奏缓慢
反馈
第四章 产品成长与运营
开发迭代
项目团队遇到的一系列问题本质上都是由目标和风险管理不当导致的
统一团队目标
含义
提出明确的项目目标，且为可量化的数据指标（效果、完成时间、产品愿景）
要求每个项目成员都能紧密围绕目标作战
方法
对外：干系人沟通汇报机制
Participant参与者
Approver审批者
Consultant顾问
Execultor执行者
对内：故事墙与站立式晨会
目标管理机制
OKRs
将总目标从上至下层层分解、贯彻至个人，再通过所有成员由下至上层层保证目标的最终达成
产品运营
核心模型
蓄水池
产品是池子，用户是池中水，一方面希望有源源不断的新用户涌入池中，一方面希望尽可能留住池中的老用户，从而确保池中保有的总用户量越来越大
开源
拉新、促活
节流
留存、回流
AARRR转化漏斗
Acquisition获取
接触期
产品的吸引力
Activation激活
注意力获取期
用户对产品感兴趣
Retention留存
安全期
产品持续迭代升级
Revenue变现
付出期
用户信任、接纳产品
Rerferral推荐
共同体
用户愿意充当产品代言人
冷启动
增长黑客
以低成本、非常规手段获取种子用户
降低种子用户的行动成本
网易云推出“导入歌单”功能，用户可以一键导入其他音乐平台收藏的音乐且可以下载
将种子用户的货币成本变为负的
PayPal发送邮件，内容为“你的PayPal账户里有1美金，只要登录即可领取”
让种子用户惊呼“真好玩”
微信“附近的人”、QQ邮箱的“漂流瓶”
自传播
检验MVP成功的标准
用户调研
数据反馈
高增长
聚焦
聚焦做好产品最有优势、最核心的功能，把它做到极致并尽可能地获得用户最大程度的认可，从而让用户自主推广产品
细分
根据数据建立产品的抽象用户族群，在用户族群中思考运营方向和目标
明确当前阶段，哪些用户是最重要的
数据分析误区
误区一：对比分析新版总比旧版好
直接对比全量数据，一个是中性用户（首次下载），一个是负面用户（旧版未升级）
新版本用户=旧版本升级到新版的用户+首次下载产品的新用户
旧版本用户=旧版升级到新版的用户+旧版未升级到新版的用户
尽可能控制其他变量，只观察版本变量对用户的影响
选择新旧两个版本发布初期的新用户进行对比分析
误区二：平均数据掩盖的真相
混淆不同级别的用户
平均指标需要再同级别用户中统计
忽视用户分布的状况
正态分布与长尾分布的区别
谈平均要谈分布，谈比例要谈总量
误区三：被误判的渠道价值
评价渠道的价值除了关注用户数量、单用户获取成本以外，还需要关注渠道的用户质量
渠道本身有多大流量并不重要，重要的是产品通过这个渠道最终能沉淀下多大的流量
误区四：辛普森悖论
某个条件下的两组数据，分别讨论时都会满足某种性质，而合并考虑时却可能导致完全相反的结论
常规解决方案是斟酌个别分组的权重，以一定的系数去消除以分组资料基数差异所造成的影响，同时分析是否存在其他潜在因素
产品营销
渠道融合
线上、线下融合
乔布斯的线下发布会、张小龙的微信公开课
外卖平台的地推团队
渠道价值分析
腾讯智慧MIND
Measurability：用可衡量的效果，体现在线营销的有效性、可持续性和科学性
Interactive Experience：用互动式的体验，提供高质量的创新体验和妙趣横生的网格生活感受
Navigation：用精确化的导航，保障目标用户的精确选择和在线营销体验的效果
Differentiation：用差异化的定位，创造在线营销的不同、满足客户独特性的需求
价值分析象限
质量系数=用户活跃参与*40%+用户留存*20%+获取收入*30%+用户推荐*10%
数量系数=用户获取*40%+用户活跃参与*30%+用户留存*30%
第五章 企业战略与产品
取舍之道
剪枝的力量
在适当的时候做减法
在整体中考量
战略是企业各项运营活动的综合体
在做战略决策时，需要将其放在整体中考量
构建壁垒
竞争战略
成本领先战略
工业生产时代，低成本、高效率
差异化战略
持续创新
不要盲目崇拜金点子，产生差距的不是点子而是执行
在一定成熟经验上的再创新，而不是天马行空的想象
集中化战略
集中于某个特定的领域、行业
战略选择
波特五力模型
同行内现有竞争者的竞争能力
潜在竞争者的进入能力
替代品的替代能力
供应商的议价能力
购买者的议价能力
开拓蓝海
定义
红海
通过降价、争取效率等手段进行竞争的现有市场
蓝海
由价值创新开创的、无人争抢的市场空间
既能降低自身成本，又能给用户创造更多的价值
蓝海战略
价值曲线图
在理解目标行业的基础上，从用户感知的角度，进行重点要素提炼，形成横轴
根据关键要素，在纵轴上设定分数范围
设计问卷进行市场调研，每个关键要素，用户需要给产品和竞争对手产品分别打分
连接各个分值点，完成价值曲线图
波士顿矩阵法
相对竞争地位vs市场增长率
问题产品：高市场增长率、低市场份额
初创产品，需要投入资金和资源
明星产品：高市场增长率、高市场份额
带来收益，但仍需要投入大量资金、资源
现金牛产品：低市场增长率、高市场份额
创造高额利润，投资成本恒定、无需投入
瘦狗产品：低市场增长率、低市场份额
适时放弃
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