孟庆祥讲透华为营销法
2023-02-02 09:45:01 2 举报AI智能生成
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大纲/内容
发刊词
怎样让一线真正驱动企业发展？
1. 华为做对了什么？
此前的两门课
战略课程：《华为的选择》
前沿发展课程：《华为.数字化转型必修课》
对华为作对什么的解释：营销能力强
2. 这门课从何而来？
《华为饱和攻击营销法》
把自己打造成“销售驱动”的公司
销售驱动的核心：就是销售部门不仅仅要卖好产品，还要把市场压力、客户信息，无衰减地传递给身后的每个环节。与此同时，整个公司都要根据销售在营销过程中得到的市场信息，去制定策略，去研发产品。不仅如此，当销售呼唤炮火支援时，整个公司要无条件地压上。
3. 你跟华为营销学什么？
核心：一线驱动
模块一：华为营销历程
第一讲 | 导论：为什么要跟华为学营销？
课程核心：企业如何把营销当作核心工作，围绕它部署资源和能力，使企业获得长远发展
1. 从营销生长
2. 敏锐的市场洞察力
销售离市场最近，能直面感受市场压力
第一，就是让它获得了敏锐的市场洞察力，永远能摸准市场的脉搏，做到在关键的当口比别人早动手
3. 产品力与营销力的良性循环
第二件事，叫做产品力和营销力达到良性的循环
领先一步是壮士，领先三步是烈士
4. 多元业务生长
第三件事，也是最重要的，就是企业会开枝散叶，生长出更多的业务线。
产品线的扩展来源于：客户的压力通过销售传递给产品研发
5. 销售驱动的优势
即上述三件事
第二讲 | 创业初期：白手起家没有背景，怎么活下来？
1. 找饭吃的华为
多数企业现有技术，反而限制了思路
而正是因为华为一无所有，才以销售驱动，促进发展
2. 两个重大选择
第一：选择了一个最难做的市场
理由：市场空间大，增长潜力大
第二：选择自研产品
理由：摆脱供货商牵制
3. 种下销售基因
华为要想活下来，就必须建立起一支强大的销售队伍，并且以这个队伍为中心，去构建自己企业的运作逻辑，甚至是企业的目标。
一个白手起家的创业，手里没有任何资源，所以它不得不把自己打造为一个以销售为中心的组织。这种基因，渗透到了公司的每个角落。
第三讲 | 国内发展：怎么从土匪变成正规军？
1. 从圈子里跳出来
谁最早成为正规军，从圈子里跳出来，谁就能率先继续做大
2. 引入市场的声音
变正规军努力一：把市场的声音引入产品研发
IPD的价值：把产品研发的方向，从技术导向转变为客户需求导向，解决产品质量和进度可控问题
3. 拿做产品的劲头做销售
变正规军努力二：把销售行为产品化
例如：接待工作细节化、流程化、标准化，最后还能优化
变正规军努力三：公司层面给销售人员提供标准化弹药
例如：建立样板点
第四讲 | 全球发展：如何把销售经验推广到陌生市场？
1. “复制+粘贴”为什么不行？
要想解决问题，只能在具体的场景中去体验和发现解决方法
2. 如何重新长出“新手脚”？
把在客户端感受到的压力传递回公司，促进公司做出改变。
举例：站点交付
3. 为什么要做“务虚”的事？
第一个原因，虽然双方的接触是务虚的，但在深入的交流沟通中，大家建立了联系，增进了信任，这为后来华为继续争取英国电信的项目打下了基础。
举例：陪英国电信研讨务虚方案
第二个原因：学习和陌生的市场打交道
第五讲 | 业务拓展：多元发展的抓手是什么？
1. 要“推新”，先“做老”
多业务发展的步骤
第一：判断这个业务应不应当投入资源
第二：怎么拓展
2011年成立了三个业务集团，运营商业务集团、企业业务集团，终端业务集团
2. 从2B到2C
即第二：怎么拓展
生长出自己的销售能力
举例：手机摆脱运营商，建立自己的品牌和渠道
核心：到底怎么才能让多元业务的业务活下来？华为最重要的智慧就是用营销引领新业务的推进，把提升销售能力作为所有工作的抓手，让市场的需求能够有效传递给产品研发
模块二：华为营销思想
第六讲 | 市场导向：销售只是销售部门的事吗？
1. 光靠营销不行，光靠技术也不行
举例：苹果糖水（1983百事总裁约翰斯卡利）销售导向；摩托罗拉技术导向
2. 营销和产品不打通，会怎样？
华为认为，营销力和产品力要相互促进，才能形成正向循环
如果各个部门对销售的支持是到位的，那么投在任何部门身上的钱，最终都应该能体现在销售身上。
华为确实把绝大部分预算投入在了产品研发上，但这正体现出了提高销售额并不仅仅是销售部门的使命这个理念，提高销售额应该是全公司的使命。
3. 如何让全公司都支持销售？
答案：建立市场导向的企业文化
“下一道工序就是用户，就是您的‘上帝’，您必须认真对待每一位用户。”销售是最后一道工序，当然上游产品部门要全力支持。
以客户为中心在执行层面就是以销售为中心，听取销售反馈的客户需求，支持销售把产品卖给顾客，解决顾客的问题就是以客户为中心。
第七讲 | 尖毛草策略：如何适应快速增长的市场？
1. 坚定发动饱和攻击
饱和攻击的策略很常见，简单来说，就是比对手配备更多的营销资源，在执行环节上做得更好，更细。
举例 H3C打Cisco：不考虑人均效益，追求投入资源绝对量上的领先
但是，在对市场缺乏了解的情况下，不应投入太大的饱和攻击
2. 向“尖毛草”学习
不了解市场就进行饱和攻击的问题：
没有对陌生市场做一个摸底，尽可能了解它；
没有考虑好饱和攻击的拐点，也就是发展到什么时候，你就不应该继续投入资源了
尖毛草策略：
有效的销售其实是分为两步，在发动饱和攻击前，要先像尖毛草一样不断地向下扎根，也就是试错，确认产品价值，摸索有效的销售方法。在这段时间里，投入不应该过大。
有效销售的第二步，就是一旦在扎根的过程中确定了市场处在上升期，对产品的价值也有了信心以后，就要像尖毛草一样迅速生长，发动饱和攻击。
3. 如何找到最佳攻击时间？
发动饱和攻击除了要投入最多的资源，更重要的是要在最佳的时间之内
判断饱和点的方法：看市场的主体是新用户还是老用户
当市场都是老客户的时候，信息灌输的密度就可以降下来，转而提升用户对于企业其他方面的满意度，比如服务的满意度，售后的满意度等等。此时应转入阵地战
第八讲 | 规则进化：如何让一线真的能随时呼唤炮火？
许多企业做不到的原因：最重要的原因不是思想上不够重视，而是企业一旦变大，后方与前方就必然会产生隔阂，这个隔阂可能体现在部门之间的边界上，也可能体现在职级的差异上
1. 不是口号，而是标准
决策权交给一线
决策权要在一线手里：
“公司主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。”
“公司主要的资源要用在找目标，找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争，拥兵自重。”
华为认为要想有效支援一线，首先要解决决策权在谁手里的问题
2. 在优化中进化
建立呼唤炮火的体制
一线呼唤炮火当然有副作用，先呼唤，满足一线的要求，慢慢地就会进化出一种规则，让呼唤炮火更合理，更合适。
第九讲 | 压力传递：如何让全体部门感受到市场的压力？
1. 怎么才能做到无依赖？
华为基本法第一条：
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”
“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”
不能让压力在销售这个环节被消解
，一旦销售依赖了其他手段，而不是正常的销售能力，那么就是在他这个环节，消解了市场压力。而所谓“无依赖”，自然就是不让销售采用这样的手段。
2. 如何把销售压力传递给全体？
把后方员工直接拉到前线，直接让研发去一线承压
当后方和一线发生冲突时，永远优先满足一线的需求。
华为激励机制：华为不实行提成制，而是实行目标制
劳动分工、激励方法、销售模式等配合得丝丝入扣，华为就能把市场压力无衰减地从一线传递给后方
模块三：华为营销组织
第十讲 | 先作战后组织：队伍扩充了，收入上不来，怎么办？
问题：销售部门到底应该先建组织，还是先上战场？
1. 先建组织，靠谱吗？华为两个相反的案例
运营商市场：先建组织，效果好
企业网市场：先建组织，效果不好
原因：首先，2012年的时候，企业网还是陌生的市场；其次，企业网市场的特点是分散，而且需求多样化，每一家客户的诉求都不同。
2. 一边作战，一边建组织
没任命你就先上战场打啊，打下来不就当连长了吗？你战功卓越，当了军长，然后跟着你的人当了团长，这个宝塔结构的体系是稳固的。
3. 先作战？先建组织？没有统一答案
第十一讲 | 矩阵结构：怎样快速打下新山头？
问题：类扩充是许多企业的经营难题，新品成功是让公司扩张的重要方式。但偏偏这件对公司有利的事情，基层销售是不愿意做的。就
1. 矩阵组成：一条客户线，一条产品线
类扩充是许多企业的经营难题，新品成功是让公司扩张的重要方式。但偏偏这件对公司有利的事情，基层销售是不愿意做的。就
在华为，一名销售人员具备双重身份，一方面归属于某个事业部，另一方面又归属于某个地区组织，
最大的好处，就是这种结构实现了从客户维度到公司产品维度的网状覆盖，对任何一个目标客户都能销售公司全系列产品，当然它就解决了新产品销售难的问题。
2. 如何让行销部甘愿“洗盐碱地”？
首先，华为在制度上就明确规定了行销部的责任，你的职责就是卖新产品，其他产品卖得再好，也与你无关，所以他们必须接受这个任务。其次，卖新产品难度确实大，所以在业绩考核上，华为就采用“虚拟销售额”
3. 华为“二维矩阵”的发育性
第十二讲 | 铁三角：怎样帮助一线销售服务好客户？
问题：在实践中，华为发现，组织架构解决不了“最后一公里”的问题
1. 非洲招标为什么失败？
2. 真正的“铁三角”，怎么建立？
华为将客户服务、产品、交付，紧密融合为同一个目标。
不管任务性质如何，三个人都要在场。
三个人要共享荣誉。
3. 铁三角，是一种组织价值观
“铁三角”不仅仅是销售线提供解决方案的最小化作战单元，它还是一种组织价值观。它本来就需要因地制宜，在不同市场、不同文化背景中，“铁三角”的运作模式应该有所不同
“铁三角”代表着很好的合作精神，不能吃独食。管理团队核心成员都很开放，具有团队精神，不贪功
“铁三角”代表着良好的服务意识，作为一种面向客户的组织，需要主动积极关注客户面临的挑战和压力，并将其转变为内部的组织行为
“铁三角”代表着良好的学习能力，在实战中要让每一个人都做到一专多能
华为做法的关键，在于打破最小化作战单元的“楚河汉界”，从自己的工作界面中跳出来，关注业务全流程，具备帮助客户成功的心态。
第十三讲 | 学习型组织：怎样有效掌握外部经验？
销售驱动，会促使公司成为一个学习动物
1. 成熟的套路，学了三年
举例：爱立信：站点交付
具体实践，学了三年
2. “压缩饼干”怎么学？
3. 先国家，再公司，最后产品
4. 先僵化、后优化、再固化
举例：学IBM IPD
5. 如何保障？组织要有动作
领导到一线去
先建试验田
树立榜样，惩戒落后
团队作战，分享经验
模块四：华为营销打法
第十四讲 | 九招制胜：销售组织怎样做正确的事？
核心：保证每一名销售做正确的销售动作，这对企业来说不仅是个控制成本的问题，更是个控制风险的大事。
1. 给销售一个“动作库”
华为九招制胜
1) 解读客户KPI
2) 客户关系管理
3) 发展教练
4) 识别客户需求
5) 竞争对手分析
6) 差异化营销方案制定
7) 营销供应商选型
8) 呈现价值
9) 项目运作
2. 如何摆脱“明星依赖”
把有效的经验固化，条理化、深入化，变成规定的动作，普通员工就也能快速“上手”。
3. 把“动作”都变成“套路”
保证九招中的每一招都可以分解到可操作动作
第十五讲 | 一五一工程：“深情”留不住客户的心，怎么办？
问题：九招制胜适用于具体销售，那么如何建立信任呢？
1. 一个最基本的接待流程
客户不信任的原因分析：
不信任产品
不信任员工
不信任企业战略
不信任售后服务水平
“一五一”
一支无往不胜的营销队伍
五种固定的销售动作
参观公司
参观样板点
现场会
技术交流
高层拜访
一个可被随时调取的资料库
“不靠深情，靠套路”，正所谓“真情留不住，套路得人心”
2. 大套路里有小套路
3. 把每一个套路精细化
第十六讲 | 打项目：销售计划赶不上变化，怎么办？
1. 敢“拍脑袋”的底气是什么？
任正非“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用是什么？就是要在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引着你的队伍前进。”
2. 如何在计划中设“里程碑”
陈赓：”枪声一响，作战计划废掉一半。”
3. “甘特图”如何为销售赋能
4. 计划过程比计划书更重要
艾森豪威尔：“一切计划其实都不重要，重要的是做计划的过程。“
把确定性高的动作转化为里程碑，用里程碑去推动其他部门的支持，推动公司上下的沟通，进而推动目标的达成。
第十七讲 | 合理激励：为什么不让销售拿提成？
1. 为什么华为不用“提成制”？
为希望销售能向后方传递市场压力，可是提成制并不利于压力的传递。为什么？提成制的本质，其实是以销售额这一个维度来论英雄。
提成制最大的问题，就是因为考核指标过于单一，导致市场压力容易被销售部门内部消化，传不到后方。
2. 目标考核制有哪些好处？
缺点：复杂，考验一个公司的管理水平。
优点：公司可以通过设置明确的考核标准，引导销售采用正确的行为而不发生变异，最终有利于公司达成整体的目标。
华为考核指标构成：
1) 传统的财务指标
销售额
利润
回款
2) 市场目标
新产品突破
战略高地
格局
客户满意度
3) 内部管理
故障率，即团队是否出现重大问题
关键员工离职率
之所以要设置多维度的考核指标，就是为了让销售承接所有市场压力，然后再把压力向内传递，促进整个公司进步。
研发者手记
为什么说华为是“销售动物”“能力动物”“学习动物”？
1. 不断长出新能力
老客户新客户 老产品新产品
2. 不断固化、迭代经验
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