PMP考点串讲（第6版）思维导图模板_ProcessOn思维导图、流程图

☆ 次要考点（偶尔考）
☆☆ 常规考点（常考）
☆☆☆ 重要考点（必考，且重复出题）

→ ☆

→ ☆☆

→ ☆☆☆

第一章引论（基本要素）

考点1：项目、项目集、项目组合辨析 ☆

概念

项目组合

目的
①指导组织投资决策，选择实现组织战略的项目集或项目，组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系。
②根据战略优先级确定团队和实物资源分配的优先顺序。

项目集

一个大项目（项目集）划分为各个子项目进行管理，各子项目相互依赖。项目集管理关注的是依赖关系进行控制。

项目

完成既定负荷战略的项目目标

辨析

项目集合项目管理

项目组合管理

共同点

战略驱动

考点2：项目开发生命周期（开发方法） ☆

预测型

在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。也成为了瀑布型生命周期。

迭代型

项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。

增量型

渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。

适应型

敏捷型。范围无法确定，适应环境，敏捷应对。

混合型

是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。

考点3：项目阶段的关口审查 ☆☆

关口审查

在阶段结束点（阶段关口）需对项目进行重新评估，必要时变更或终止项目；
阶段收尾需要得到批准，才算结束。

考点4：项目的过程组 ☆☆

启动过程组
（制定项目章程+识别相关方）

定义并授权开始一个项目或一个阶段

项目各阶段也要进行启动，对前序信息进行复审；

让发起人、客户和其他相关方参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，
提高满意度，提升可交付成果验收的可能性。

规划过程组

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件

应鼓励相关方参与。

项目规划和文档编制是反复进行的持续性活动（渐进明细）。

执行过程组

完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求。

指导与管理项目工作

管理项目知识

管理质量

获取资源

团建和管理团队

管理沟通

实施采购

管理相关方参与

监控过程组

对项目绩效进行测量和分析，
从而识别与项目管理计划的偏差，
并提出相应措施。

监控过程一定包含“对比”的概念，重视组织过程资产的作用；

监控的输入：基准（项目管理计划）和项目状态（绩效或可交付成果）；

输出中通常也包含变更请求、组织过程资产更新（经验教训的总结）以及项目管理计划、项目文件的更新。

可交付成果的验收是监控过程（确认范围）

收尾过程组

正式完成或关闭项目、阶段或合同

移交

合同收尾：财务 → 法律收尾 → 关闭合同

行政收尾：收集 → 总结 → 归档 → 评估 → 释放

开展项目（阶段）后评价，客户满意度调查

考点5：项目管理数据和信息 ☆

绩效报告

内容包括：状态报告、进展、测量结果和预测状况。
它是沟通和管理相关方参与的基础。也是重要的历史查阅资料。

考点6：商业文件 ☆☆☆

包括

商业论证 ☆☆

指可研报告。成本效益分析是其最常用的工具。

考点：编制对象、时机、场景

效益管理计划 ☆

过程效益衡量机制，用来确保实施的项目持续满
足期预期的商业效益。由指定的效益责任人负责审查。在项目
实施过程中除了关注既定目标的完成，项目经理还应根据效益管理
计划的要求，审核目标是否产出预期的商业效益。

项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建
议和见解（不能修改）。商业论证的内容基于未来的假设所以需要过程审查。

第二、三章项目运行环境
及项目中的角色

考点1：事业环境因素与组织过程资产 ☆☆

辨析

事业环境因素

项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用各种条件。

外部的都是事业环境因素，如商业数据库，天气、地理环境、政策。

组织内部无形的，是事业环境，如文化、个人性格、办公条件。

组织过程资产

记录存档下的资料。包括公司的流程和政策以及知识库。

理念

各过程的输入输出

持续关注事业环境因素，以识别项目独特性。特别是在陌生地方或政策多变环境下。

充分利用组织过程资产，提高绩效，特别是首次作业时，首要审查过程资产。

过程中持续记录，注重组织过程资产积累。

考点2：组织结构 ☆☆

职能型

职能经理全权控制预算，项目经理充当联络员的角色。（特别需要在前期提出需求，多要钱，要权）

矩阵型

强矩阵

项目经理掌控权>职能经理

平衡矩阵

项目经理掌控权=职能经理

弱矩阵

项目经理掌控权<职能经理

项目型

项目经理全权掌控资源。

项目型组织也有职能部门，它们作为支撑配合机构，为项目提供服务

考点3：项目管理办公室PMO ☆☆

考点4：项目中的其他关键相关方 ☆☆

项目经理

能力三角

技术项目管理能力、商务和战略管理能力、领导力

项目边界内（章程批准——项目收尾）的问题首先由项目经开负责解决，权限外的向上汇报。

发起人

发起项目，为项目提供资金的个人或组织。

发起人有权决定项目的启动、中止和收尾。（优先于PMO）

负责商业论证，发布项目结束正式报告。

第四章整合管理

考点1：制定项目章程 ☆☆☆

输入及工具 ☆

章程的编制、作用和意义 ☆☆☆

项目章程的编制发起人负责（一般委托项目经理编制），或者由项目经
理与发起机构合作编制。（章程制定阶段遇到问题可以寻求发起人帮助）

项目经理任命后的第一件事：制定章程。（选商业论证的情况？）

章程必须批准，批准人是关键相关方(发起人）。如关键相关方要求
在没有批准前就要求开展项目，需告知章程批准的意义及带来的风险。

除了本过程外，其他过程的输出没有“项目章程更新”，除非项目中
断、战略符合性问题等大事件，章程一般不做修改。但应定期审查。

章程的意义

项目明确项目与组织战略之间的直接联系，确立项目的正式地位。

组织（关键相关方）对项目关键事项的承诺（必须达成共识)。

项目经理的正式授权，记录项目经理的职权。

章程是开展项目作业的基点，项目规划是对章程内容及要求的分解
及细化，因此项目管理计划审批的最重要依据就是项目章程。

章程的内容 ☆☆☆

我们是什么？项目的定位：目的、理由（战略关联性)

我们做什么？项目的需求：高层级需求、项目描述和边界定义，主要的可交付成果

我们应达到怎么样的标准？项目的目标:可测量的项目目标与成功标准、
项目退出标准、项目审批要求用什么标准评价项目成功，由谁对项目成
功下结论，由谁来签署项目结束

我们的条件是什么?制约：关键里程碑及批准的预算，

主要难点是什么？项目整体风险

给我多大的权力？委派的项目经理及其职责和职权

我们需要向谁负责，谁会给我们提供资源和帮助？发起人或其他批准项
目章程的人员的姓名和职权关键相关方信息（移交信息）

考点2：制定项目管理计划 ☆☆

定义、协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合计划。它确
定项目的执行、监控和收尾方式。在收尾之前，需要通过不断更新来渐进明
细（通过变更）。

输入及工具 ☆

开工会议 ☆☆☆

召开时间

项目管理计划获批后，正式进入执行前。在规划与执行过程间起承上启下作用。

目的

开工前，对项目目标、拟实施的方案关键事项进行再次交底。

获得关键相关方对项目主要内容的认可和支持的承诺，阐明每个相关方的角色和职责。

当关键相关方（包括团队）对项目目标及关键内容不了解时，问之前应如何做？开工会议

成功的开工会议特别需要沟通和相关方的参与。

常见考试方向

关键相关方无法参与开工会怎么办？

关键相关方是发起人，则需要重新安排一个合适的时间

如果不是发起人，没有特殊要求，就继续召开会议，把会议纪要发给关键相关方即可

关键相关方对目标及内容不了解的情况下如何去做？

需要召开开工会议，在会上明确项目目标及关键内容

项目管理计划内容及相关理念 ☆☆

理念 ☆

渐进明细，循环迭代。

相关方持续参与有助于计划的准确性、完整性，有利于达成共识。

需要批准，成为绩效对比的基准。

内容 ☆☆

十二个管理计划：除整合外的其他九个知识领域管理计划+需求管理
计划+变更管理计划+配置管理计划；

范围、进度、成本三大基准，基准应尽量保持稳定；

其他

项目管理计划与项目文件的辨析：排除法得项目文件。 ☆

考点3：指导与管理项目的执行 ☆

ITTO ☆

问题日志 ☆☆☆

记录和跟进所有问题的项目文件，帮助项目经理有效跟进和管理问
题，确保它们得到调查和解决。记录了由谁负责在目标日期前解决
某特定问题。问题发现后，首先更新问题日志。

试题中出现问题得不到有效解决、问题遗留、问题责任人不清等问题，
首选问题日志。

注意问句：“首先”还是“应该”？记录问题日志是步骤，而不是
解决方案。选择时，原则上优先遵循知识领域内容（应该）。

考点4：管理知识 ☆

ITTO

相关概念 ☆

与关键相关方一起，从需求文件中选取最终需求。并定义需求的实现方
案（可交付成果及验收标准）

最重要输出

范围说明书

范围说明书需要批准后才能开展后续工作。

考试常见场景

按范围基准实施了却无法满足客户要求，范围定义问题。

范围说明书 ☆☆☆

内容

产品范围描述、可交付成果及验收标准、假设和制约、除外责任。

作用

对项目范围与相关方达成共识；为评价范围变更提供基础。

考点4：创建WBS ☆☆

ITTO

WBS的相关概念 ☆☆

WBS展示项目的全貌，是各相关方的沟通平台。

底层的工作报告要进行详细的说明，即WBSD。
内容包括：

实施步骤（活动）
负责的组织
假设和制约
资源/成本/进度/质量等相关信息（持续完善）

WBS需要进一步分解为活动。

最熟悉相关工作的团队成员执行分解

批准的（范围说明书+WBS+WBSD）构成范围基准，是范围变更的基础，是估算进度和成本的依据。

WBS的分解 ☆☆

工具

分解

不同可交付成果可分解到不同层次，分解的程度取决于所需的控制程度。

工作包的详细程度因项目规模和复杂程度而异。分解不充分（遗漏），会引发
后期变更；分解过细，管理成本过大。

让团队参与分解，有助于得到更准确的结果。

并不是一定要一次性分解充分，可滚动规划。暂时未能分解的部分叫做工作包

应包含产品范围和项目范围。

考点5：确认范围 ☆☆

ITTO

相关概念 ☆

工具

专家判断+会议

进度管理计划≠进度计划

进度管理计划

对如何开展进度管理作出指导和规定。比如项目可以接受
的偏差区域、如何测量进度绩效、报告进度绩效的格式等。

过程流程逻辑 ☆☆

考点2：定义活动 ☆

ITTO ☆

其他 ☆

里程碑是重要时点或事件，持续时间为零。里程碑清单列出所有的里程
碑，分强制性（合同要求）和非强制性（管理需要）。

里程碑清单 VS 关键里程碑（章程）

考点3：排列活动逻辑顺序 ☆

ITTO ☆

PDM紧前关系图 ☆

始终逻辑关系

完成到开始（FS）

完成到完成（FF）

开始到开始（SS）

开始到完成（SF）

时间的提前量与滞后量 ☆

提前量

如书稿整体完成之前15天，可以开始审阅；表示为FS-15

滞后量

油漆完成后需干燥2天才能安装玻璃；标识为FS+2

活动排序中的2组四种依赖关系 ☆

强制和选择

先穿袜子再穿鞋（强制），先穿衣服还是先穿裤子（选择）。

内部和外部

项目活动之间的逻辑关系（内部），项目活动与非项目活动的逻辑关系（项目外）。

考点4：估算活动持续时间 ☆☆☆

ITTO

相关概念 ☆

团队中最熟悉活动的个人估算能提升准确性

考虑风险

持续时间估算结果可能是个区间

资源日历（更多在资源管理领域） ☆☆☆

资源日历

具体资源可用时间段；资源冲突或分配的资源时间上不合适，
审查资源日历。如果是矩阵型，需和职能经理一起确认审查。

估算工具辨析 ☆☆☆（估算时间和成本）

类比估算

以类似项目的历史数据估算当前的数值。

利用历史信息和专家判断，成本低、耗时少、准确率低

题干中要有“类似”或可参考的“历史资料”信息，如果没有，选专家判断。

参数估算

用历史数据中单位变量和所需数量之间的统计关系（如建筑中的平方米）来估算时间或成本。
提示：考试中有“变量”与“统计”词语就基本选参数估算。

自下而上

无法进行估算的时候，将活动进一步细化进行估算后汇总。耗时最长，最精确。

三点估算

考虑不确定性和风险，提高估算准确性。

期望值（三角分布） = （乐观 + 悲观 + 最有可能时间）

期望值（贝塔分布，Pert） = （乐观 + 悲观 + 4×最有可能时间）÷ 6

做题时，默认估算时间默认使用三角分布，除非题干中有特别说明或计算没有结果时。

储备分析 ☆☆☆（储备资源、时间和成本）

作用

储备用于应对不确定情况，用在：“管算时间/成本、制定预算和控制成本、监督风险”过程。
在监督风险过程中，用于查看风险与储备的匹配性。剩余的应急储备是否能覆盖项目风险。

管理储备

用于“未知的未知”，或不属于项目基准，不纳入挣值计算，但含在总资金需求内/总持续时间内，
项目经理动用须获得批准（变更程序），使用它必然成本基准变更，极有可能会影响进度基准。

应急储备

用于“已知的未知”已识别风险，由项目经理支配，是基准的一部分。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

输出：估算的时间、估算依据 ☆

考点5：制定进度计划 ☆☆☆

ITTO

关键路径法 ☆☆☆

在不考虑任何资源限制，用于确定工期和进度计划的灵活性。

关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

项目可能存在多条关键路径，关键路径越多，不确定性越大。

浮动时间（总时差）指该活动在不影响关键路径下能延迟的最长时间。
关键路径总浮动时间最少，通常为零（可能正也可能负）。

自由浮动时间（自由时差）指该活动完全不影响后续活动开展（即影
响后续活动最早开始时间）能延迟的最长时间。

关键路径延迟，代表整体项目延误。同时要注意非关键路径的变化。

关键工作并不代表是重点工作、持续时间长、成本高的工作。

常见考法

看图找关键路径

判断过程中关键路径变化

浮动时间计算

资源优化技术 ☆☆☆

根据资源的可用性和供需情况，优化资源的使用。

关键路径法后必须使用资源优化技术进行调整。

资源平衡

它往往导致关键路径改变，通常是延长。以下几种情况采用：

资源只在特定时间可用

资源被过度分配（过度分配，增加一个资源，是不是平衡？）

资源浪费

保持资源使用量处于均衡水平

资源刚性，调整任务

资源平滑

任务刚性，调整资源

资源平滑不会改变项目关键路径。其活动只在自由时间和总浮动时间内延
迟（分配资源时优先考虑关键路径）。该技术可能无法实现所有资源的优化。

假设情景分析 ☆

“假设情景X出现，情况会怎样？”评估项目进度计划在不利条件下
（假设条件下）的可行性，以及为克服或减轻意外情况的影响而编制
进度储备和应对计划。

进度压缩 ☆☆☆（有时候翻译赶时间线）

在不改变范围的前提下，缩短时间的方式：（在做题中，出现进度延误的
解决步骤：1分析原因和影响-2确定进度压缩方案-3执行进度压缩-4如果
无法解决，提交变更或向高层求助）

赶工

资源换时间，在资源富余（CPI > 1）情况下使用。可能导致风险
和/或成本的增加。

快速跟进

通过并行活动来压缩进度。增加返工和其他风险，所以可能
需要实现了解关键相关方的风险态度

输出 ☆

项目日历

开展进度活动的工作日和工作班次

项目进度计划的图形方式

里程碑

图适于向客户或高级管理层汇报

横道图

条形图、甘特图，适合表示进展状况（二维、三维）

项目进度网络图

最详细，能体现关键依赖关系、关键路径、浮动时间

考点6：控制进度 ☆☆☆

ITTO

迭代燃尽图 ☆

用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作，使用预
测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差。

核心考点

估算时间的工具

制定和控制进度的工具

CPM

资源优化技术

进度压缩技术

第七章成本管理

考点1：规划成本管理 ☆

ITTO

相关概念 ☆

资金是项目实施的基础，资金不足情况下，考虑基准的变更。

成本管理计划中除了成本管理过程的指南外，还包括汇率、筹融资、
计量的货币、控制临界值和报告要求的相关信息。

考点2：估算成本 ☆☆

ITTO

估算成本的工具与估算持续时间的工具基本一致。

类比

PERT

参数

自下而上

储备

考点3：制定预算 ☆☆

ITTO

相关概念 ☆

按沟通管理计划的要求开展沟通。

考点3：监督沟通 ☆☆☆

ITTO

相关概念 ☆

监控沟通的执行情况及效果，如果有问题，改进沟通过程。

核心考点

沟通管理计划的审查与更新

沟通方法

第十一章风险管理

相关概念 ☆

按风险登记册的内容，执行风险应对措施的过程。

考点7：监督风险 ☆☆☆

ITTO

相关概念 ☆☆☆

监督风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、监测残余风险、
识别新风险和评估风险过程有效性的过程。

风险发生首先审查风险登记册，查找措施予以应对。

风险登记册在风险信息发生变化时候变更。

风险审查会 ☆☆☆

定期审查会以

①风险应对措施实施的有效性;

②识别新风险;

③重新评估当前风险，调整优先级，关闭过时风险;

④总结经验教训。

储备分析 ☆☆☆

比较应急储备和剩余风险量，确定剩余储备是否合理。

风险审计 ☆☆

评估风险管理过程的有效性。

核心考点

风险概念辨析

风险管理流程

各过程的概念

过程工具

第十二章采购管理

本领域是站在买方（甲方、招标方）的角度

考点1：规划采购 ☆

ITTO

相关概念 ☆☆

记录采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
本过程确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，
则还要确定将在什么时间、以什么方式获取。

要不要采购、怎么采购？向谁采购？

采购流程 ☆☆☆

自制外购分析 ☆☆☆

供应商选择分析、标准 ☆☆

供应商的选择应注重供应商的履约能力，当有利益冲突时，应如实上报。

输出

采购工作说明书&招标文件 ☆☆

采购工作说明书SOW

拟采购的产品、服务或成果的详细说明，应力求清晰、完整和简练。

常考点

当合同双方对交付事项不明确，首先审查合同，没有合同审查SOW。

考过程

招标文件

用于征求潜在卖方的建议书，包含投标方的应答格式、采购
工作说明书及相关的合同条款等

采购管理计划 ☆☆☆

包括

拟采用的合同类型

风险管理事项

供应商管理

采购的角色与职责

常考点

当供应商管理过程有问题或供应商绩效不良，审查采购管理计划，确定管理方法。

合同类型 ☆☆☆

总价类合同

总价固定，范围明确的项目采用；承包商承担成本财务风险。
某些条件下固定总价的合同价款也可以变更，如范围变化，相关法规变化。

固定总价合同

买卖双方最重视估算，要准备的时间最长

总价加激励费用合同

有一定的灵活性；需设定绩效目标；偏离目标进行财务上的惩罚或奖励

总价加经济价格调整合同

适合于履约周期长、外部环境变化快的采购；它允许在特定条件下调整价款；
目的是为保护双方免受外界不控情况的影响（通货膨胀）。

成本补偿合同

总价和单价均不固定，支付卖方所有合法成本。需人力审计发票。
用于范围无法确定，或存在较高成本风险，或有希望有很大灵活性；
业主成本风险大。

成本加固定费用合同

卖方何况IC很哥白尼全报销，利润固定

成本加寄合同

成本全报销，利润事先规定分担比例，按绩效奖励（客观标准）

成本加奖励费用

成本全报销，利润基于主观判断，给予卖方奖励

工料合同（用工与物料合同）

定价不定量，单价合同的一种，如咨询服务合同

考点2：实施采购 ☆☆

ITTO

相关概念 ☆☆

获取卖方应答，选择卖方并授予合同，即招标、开标、定标及签订合同的过程。

投标人会议（承包商会议、供货商会议或标前会议） ☆☆☆

在卖方购买标书后

买方和所有潜在卖方之间召开的会议目的是保证所有潜在卖方对拟采购项
有清楚一致的理解，保证没有任何投标人会得到特别优待，体现公平如果
卖方临时无法参加，需要发会议纪要。

如果题目说明有投标人会议，说明采用招投标方式

采购谈判 ☆

即合同谈判

对象是中标人和买方

在合同签署之前，对合同的结构、要求及其他条款加以澄清，以取得一致
意见。项目经理和团队应该积极参与谈判（一般是由组织的采购部门或拥
有合同签署权成员负责）。

合同 ☆

合同实施过程中对工作内容和结果的认定有疑虑首先审查合同

合同更改走变更

意外终止，首先要核实合同完成情况

考点3：控制采购 ☆☆☆

ITTO

相关概念 ☆☆

管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施，以及关闭合同的过程。

审计 ☆☆

对采购过程的审计，看过程是否被执行，有无低效率的活动

供应商管理不善，首先审计，根据审计结果更新采购管理计划

为总结经验教训供承包商评价及后期采购作借鉴

采购绩效审查 ☆☆

对照合同，审查合同工作的绩效。如进度、成本、质量方面的绩效。

检查 ☆

随机现场巡查，到现场检查做的产品或做的过程怎么样。

索赔管理 ☆

有争议的变更成为索赔。谈判（协商）是解决所有索赔和争议的首选方法，
谈判不成按合同中约定的ADR程序处理。

核心考点

采购的流程

相关工具（自制和外购、采购谈判、投标人会议、采购审计等）

合同类型

供应商出现问题如何解决？（如绩效不良、意外事件、不合格的供应商、提出需求变更）等

第十三章项目相关方管理

考点1：识别相关方 ☆☆☆

ITTO

相关概念 ☆

相关方是任何队项目有影响或受项目影响的人或组织，应尽早开始识别
（章程被批准，项目管理团队被任命后），识别过程贯穿项目始终，尽
可能避免遗漏。

正确识别并合理引导所有相关方参与的能力，能决定着项目的成败。
为提高成功的可能性。

识别相关方过程包括“识别出哪些是相关方”+“分析相关方”，输出相关方登记册

相关方分析 ☆☆☆

分析相关方的职位、在项目中的角色、与项目的利害关系、期望、
态度（对项目的支持程度），以及对项目信息的兴趣。

常考点

识别新相关方后的后续步骤

相关方对项目存在疑问或不支持，需要加以管理时，首先分析相关方

记录在相关方登记册

权利/利益方格 ☆☆☆

目的

分类管理

相关方登记册 ☆☆☆

记录关于已识别相关方的信息。如果识别出新的相关方或有变更，或相关
方期望变化，就需要对文档更新。值得注意的是某些敏感信息，不宜纳入
公开的文件中。

考点2：规划相关方参与 ☆☆

ITTO

过程概念 ☆☆☆

制定与相关方进行有效互动的可行计划，以有效调动相关方参与。

输出—相关方参与计划

是项目管理计划的组成部分，规定了相关方有效参
与决策和执行的决策和心动。

注意沟通管理计划与相关方参与计划的区分

常考点

管理相关方之前，先制定、审查参与计划，选定管理策略