系统集成项目管理工程师（9~20章）
2022-06-18 16:28:12 0 举报AI智能生成
软考必备思维导图资料
作者其他创作
大纲/内容
第十八章、项目风险管理
风险概述
什么是风险？
狭义的风险
损失的不确定性
广义的风险
带来损失的可能性，也指可能获利的机会
风险的分类
按风险性质划分
纯粹风险
只有损失的可能性，没有获利的可能性
例如：火灾
投机风险
既有损失的可能性，又有获利的可能性
例如：炒股
按风险产生原因划分
自然风险
如：地震、火灾。水灾、瘟疫等
特征：不可控性，周期性，共沾性
社会风险
如：抢劫、盗窃、故意破坏等行为
政治风险
如：因进口国发生战争、内乱而终止货物进口或外汇管制等
经济风险
如：企业规模的增减，价格的涨落和经营的盈亏等
技术风险
如：核辐射，空气污染和噪音等
风险的性质
客观性
风险是一种不以人的意志而转移，独立于人的意识之外客观存在的
偶然性
由于信息不对称，未来风险事件发生与否，难以预测
相对性
风险性质会因时空各种因素变化而有所变化
社会性
风险的后果与人类社会的相关性决定了风险的社会性
不确定性
发生时间的不确定性，有些风险是必然发生，但何时发生是不确定的
风险管理
风险管理的6个过程
规划风险管理
风险识别
实施定性风险分析
实施定量风险分析
规划风险应对
控制风险
规划风险管理
ITO图
子主题
风险管理计划包括的内容
方法论
角色和职责
预算
时间安排
风险类别
风险概率和影响的定义
概率和影响矩阵
修订的干系人承受力
报告格式
10、跟踪
识别风险
ITO图
子主题
风险识别的工具与技术（方法）
专家判断
文档审查
核对单分析
图解技术
因果图
流程图
影响图
信息收集技术
头脑风暴法
德尔菲法
访谈
根本原因分析
假设分析
SWOT分析法
实施定性风险分析
定义
是评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而后续分析或行动提供基础的过程
ITO图
子主题
工具与技术（实施定性风险分析的方法）
专家判断
概率和影响矩阵
风险值=风险发生概率X风险发生后的后果
风险分类
风险概率与影响评估
风险概率评估：调查每个风险发生的可能性
风险影响评估：在调查风险对项目目标（进度、成本、质量或性能）的潜在影响（包括消极或积极）
风险数据质量评估
用来考虑人们对风险的理解程度，数据是否准确、可靠和完整性
风险紧迫性评估
风险优先级排序，哪个更紧迫
实施定量风险分析
ITO图
子主题
工具与技术（定量风险分析的方法）
专家判断
定量风险分析和建模
敏感性分析
龙卷风示例图
预期货币价值（EMV）
用途决策树分析
建模和模拟
蒙特卡罗分析
数据收集和展示技术
访谈
概率分布
规划风险应对
负面风险/威胁的应对策略
规避
风险规避：项目团队采取行动来消除威胁，或保护免受影响的应对策略
如：延长工期，缩小活动范围，最低端的就是关闭项目
转移
成本补偿合同可以把风险转移给甲方，而总价合同可以把风险转移给乙方
减轻
如在系统中加入一个多余部件，可以减轻主部件故障造成的影响
接受
项目团队决定接受风险的存在，该决定可以是主动的或被动的
积极风险/机会的应对策略
开拓
把组织中有能力的资源分配给项目来缩短项目的完成时间
提高
尽早完成活动而增加资源
分享
建立风险共担的合作关系和团队
接受
当机会发生时乐于接受，但不主动追求机会
控制风险
主要内容
在整个项目生命周期中提高应对风险的效率，不断优化风险应对策略
目的
项目假设条件是否仍然成立
某个已评估的风险是否已发生变化
风险管理政策和程序是否已得到遵守
根据当前的风险评估，是否要调整成本或进度应急储备
ITO图
第十三章、项目合同管理
项目合同
定义
项目合同又称“契约”，指平等主体的自然人、法人或其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议
项目合同的三个基本要素
两个或以上的当事人
各方当事人必须做出意思表示
各方意思表示达成一致
有效合同包含的要素
当事人应具有相应的民事权力能力和民事行为能力
意思表示真实
不违反法律或社会的公共利益
属于无效合同的特征
一方以欺诈、胁迫的手段签订合同
恶意串通、损害国家利益或第三人的利益
以合法形式掩盖非法目的
损害社会公共利益
违反法律、行政法规的强制性规定
项目合同的分类
按信息系统范围划分
总承包合同
特点：又称“交钥匙合同”，从开始立项，论证一直到竣工，一并发包给一个有资质的承包人
优点：有利于吸引技术力最强，经验丰富，管理能力强的大承包商，保证工程的质量和进度，提高投资效益
合同形式：这种总承包合同可以是一个总合同的形式，也可以用若干个合同的形式来签订
缺点：投资大，成本高，甩手掌柜
分包合同
特点：总承包商将其承包的部分项目再发给子承包单位
分包应具备的条件
总承包人只能将自己承包的非关键、非主题部分工程分包给其他有相应资质的承包人
分包工程必须经过发包人同意
单项工程承包合同
特点：将不同工作任务分包给不同的承包人
优点：有利于吸引更多的承包人参与竞争，使发包人有更多的选择，也有利于发包人对工程的各个环节，各个阶段参与监督
缺点：各个单项工程衔接容易出问题
试用范围：对工程建设有较强管理能力的发包人
按项目付款方式划分
总价合同
适用范围
工程量不大，并且能精准计算的项目
工期较短，技术不复杂，风险不大的项目
发包人需准备准备详细全面的设计图和各项说明，使承包人能准确算出工程量
总价合同的分类
固定总价合同
总价加激励费用合同
总价加经济价格调整合同
成本补偿合同
特点
发包人向承包人支付实际成本和一定的利润
适用范围
需立即开展工作的项目
例如：抢险救灾
对项目内容及技术经济指标未确定的项目
风险大的项目
风险
由发包人承担
成本补偿和合同的分类
成本加固定费用合同
图示
成本加激励费用
图示
成本加奖励费用
完全由发包人自由决定奖励多少（相当于小费），承包人无权申诉
成本加成本百分比合同（又称“酬金合同”）
有些国家不认可，属非法合同
适用范围：承包方具有垄断地位，必须交给他做或者其他人做不了，只有他能做
工料合同
特点
兼具总价合同与成本补偿合同特点的混合性合同
适用范围
当不能迅速确定准确的工作量或工作说明书时，工料合同适用于动态增加人员，专家或其他外部支持人员等情况
同成本补偿合同都是开口合同（不知道甲方该付多少钱），在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥
适用范围较宽
项目合同签订
合同违约的4种责任
继续履行
采取补偿措施
赔偿损失
支付约定违约金或定金
项目合同管理
主要作用
图示
主要内容
合同签订管理
合同履行管理
合同变更管理
合同变更控制系统的处理程序
变更的提出
变更请求的审查
变更的批准
变更的实施
合同变更处理原则
公平合理
变更合同价款的方法
首先要确定合同变量清单，然后确定变更价款
如合同中已有变更价格，那么就按照合同变量合同价款
如合同中有类似的项目变更价格，那么可以按照类似价格变更合同价款
如合同中没有类似的项目变更价格，那么可由承包人提出合适的变更价，经各方确认后执行
合同归档管理
合同的文件管理
项目合同索赔处理
索赔的概念
索赔
乙方向甲方索赔工期延期和费用增加
甲方要求乙方承担责任和赔偿损失
索赔分类
目的分类
工期索赔
费用索赔
依据分类
合同规定的索赔
非合同规定的索赔
业务性质分类
工程索赔
商务索赔
处理方式分类
单项索赔
总索赔
索赔条件
合同一方或双方存在违约或事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担
如遇自然灾害（如地震、洪灾），承包方可以得到工期的延长的补偿，但得不到费用补偿
若业主自身原因造成工期延长的，不仅要给承包方工期延长补偿，还要给予费用补偿
索赔依据
国家有关法律，行政法规和地方法规
国家、部门和地方有关标准、规范和文件
本项目的实施合同文件（包括招标文件，合同文本与附件）
有关的凭证（包括来往文件、签证等）
其他相关文件（包括市场行情记录等）
索赔流程（28天）
流程图（28天）
合同违约管理
对建设单位的违约管理
对承建单位的违约管理
对其他类型违约管理
第十四章、项目采购管理
概述
采购的定义
从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整购买过程
采购的角色
买方
甲方、业主
卖方
乙方、供应商
采购方式
招标采购
非招标采购
IT项目采购对象
工程
产品/货物
服务
采购的基本要求
必须要满足技术和质量的要求，同时要满足经济性或价格合理的要求
编辑采购管理计划
决定采购什么
何时采购
如何采购
ITO图
图示
编制采购管理计划的工具与技术（方法）
自制/外购分析
专家判断
市场调研
会议
编制采购管理计划的输出（成果）
采购管理计划
采购工作说明书
采购文件
方案邀请书（RFP）
报价邀请书（RFQ）
征求供应商意见书（RFI）
投标邀请书（IFB）
招标通知
洽谈邀请
承包商初始建议征求书
供应商选择标准
自制/外购决策
变更请求
可能的项目文件更新
实施采购
主要工作
从潜在卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书或建议书
接受多个卖方的标书或建议书后，选择合适的卖方，并与选中的卖方签订合同
招投标
招投标程序（流程）
发出招标公告/投标邀请书
勘察项目现场（假如有的情况，通常是拟在建项目，IT项目不会有）
投标人投标
开标
评标
确定中标人
订立合同
流程要点
标志招标文件和标底
不是所有项目都有标底
标底不能作为中标的依据
标底必须开标前要保密
发售期5日，文件递交20日
招标文件发售不得少于5天
招标文件发售起至递交投标文件截止不得少于20天
必要澄清15日
提交投标文件20天减去招标文件5天
签订合同30天
中标通知书发出后30天内要与供应商签订合同
联合投标体
按资质最低那个来确定联合体资质
接收投标文件
是以投标文件送达为准，不是邮寄时间
供方选择
子主题
控制采购
主要目标
保证合同有效执行
保证采购产品或服务的技术的质量控制
主要内容
子主题
结束采购
结束采购是完整本次项目采购的过程
它是项目收尾或阶段收尾的一部分
它把合同与相关文件归档以备将来参考
第十五章、信息（文档）与配置管理
信息（文档）
软件文档分类
开发文档
说明、计划、报告信息
产品文档
手册
管理文档
记录、定义
配置管理概念
目标
为了系统的控制配置变更，在系统的整个生命周期中维持配置的完整性和可跟踪性
3种配置项状态
草稿
举例：0.45、0.28（第一位为0）
正式
举例：1.2、4.5（第一位一定不是0，小数点后只有一位）
修改
举例：1.35、3.45（第一位一定不是0，小数点后有两位）
配置项变化状态
图示
配置库
开发库
动态库、程序库或工作库
由技术人员自行控制或修改，自行管理
受控库
又称主库
在开发的某个阶段结束时，将当前工作存入受控库
必须授权才能使用
产品库
静态库、发型库、软件仓库
产品完成测试后，作为最终产品存入产品库，等待交付给用户
配置管理员
定义
负责在项目的整个生命周期中进行配置管理活动
主要内容（配置管理员的主要工作）
编写配置管理计划
配置项识别
版本管理与配置控制
配置状态报告
配置审计
发布管理和交付
建立和维护配置管理系统
建立和维护配置库
建立和管理基线
对项目成员进行配置管理培训
制定配置管理计划
配置管理计划的主要内容（作用）
配置管理活动，覆盖后续5个过程
实施这些活动的规范和流程
实施这些活动的进度安排
负责实施这些活动的人员或组织
配置标识
基本步骤
识别需要受控的配置项
为每个配置项指定唯一性的标识号
定义每个配置项的重要特征
确定每个配置项的所有者极其责任
确定配置项进入管理的时间和条件
建立和控制基线
维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系
配置控制
主要内容
变更申请
变更评估
通告评估结果
变更实施
变更验证与确认
变更的发布
基于配置库的变更控制
基于配置库的变更控制
流程图
配置状态报告
目的
及时、准确的给出软件配置项的当前状况
主要内容
图示
配置审计（配置评审）
目的
确保项目配置管理的有效性，不允许出现任何的混乱现象
主要功能
防止向用户提交不适合的产品
发现不完善的实现
找出各配置项不匹配或不相容的现象
确认配置项已在所要求的质量控制审核后纳入基线并入库保存
确认记录和文档保持着可追溯性
发布管理和交付
主要任务
有效控制软件产品和文档的发行和交付，在软件的生存期内妥善保管代码和文件的母拷贝
主要内容
存储
复制
打包
交付
重建
第十六章、变更管理
项目变更的原因
产品范围（成果）定义的过失或疏忽
项目项目（工作）定义的过失或疏忽
客户提出新需求
应对风险的紧急措施或规避措施
项目执行过程与项目基准要求不一致，带来的被动调整（如进度、质量、成本等）
项目团队成员调整
技术革新的要求
外部事件（例如政策变动或自然环境变化等）
项目变更管理流程
流程图
第九章、项目成本管理
成本管理概念及相关术语
成本
成本是什么？
指项目活动或其他组成部分的货币价值或价格
成本包括什么内容？
直接工时
其他直接费用
间接工时
其他间接费用
采购价格
项目成本管理
为什么要进行项目成本管理？
为了保证项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的一系列管理活动
成本管理的目的？
确保在批准的预算内完成项目
主要关心
完成项目活动所需资源的成本
项目成本失控的原因有哪些？
对工程项目认知不足
组织制度不健全
方法问题
技术的制约
需求管理不当
相关术语
产品全申明周期成本
成本类型
可变成本
固定成本
直接成本
间接成本
沉没成本
机会成本
成本基准
定义
用来度量和监控项目的实际执行成本
项目预算的组成
项目预算=成本基准+管理储备
成本基准、支出与资金需求
子主题
应急储备和管理储备
应急储备
已知的未知事件（项目经理有权使用）
管理储备
未知的未知事件（项目经理无权使用，需要申请/批准）
图示
制定成本管理计划
要点
成本管理计划由项目管理团队制定，而不是项目经理单独制定
最终生成成本管理计划
项目成本管理计划可以是正式的也可以是非正式的，可以是详细的，也可以是概况性的，视项目需要决定
成本管理计划的内容有哪些？
包括：精准等级、测量单位，组织程序链接，控制临界值，挣值规则、报告格式，过程说明等
ITO图
子主题
成本估算
成本估算主要相关因素
项目直接成本
非直接成本
学习曲线
项目完成的时限
质量要求
储备
成本估算的3个步骤
识别并分析成本构成的科目
根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小
分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
ITO图
子主题
成本估算表
子主题
成本预算
项目成本预算定义及作用
定义
以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准
作用
为项目成本
成本预算的3个特征
计划性
约束性
控制性
成本预算遵循的原则
以项目需求为基础
与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量和进度等目标
要切实可行
应当留有弹性
制定成本预算的步骤
将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
将各个工作包成本再分解到该工作包所包含的各项活动上
确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本计划
ITO图
子主题
成本控制
成本控制包括的内容
对造成成本基准变更的因素施加影响
确保所有变更请求都得到及时处理
当变更发生时，管理这些实际的变更
防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更
向有关干系人报告所有批准的变更及相关成本
j监督成本绩效，找出与成本基准的偏差
对照资金支出，监督工作绩效
确保成本支出不超过批准的资金限制
确保将预期的成本超支控制在可接受的范围内
成本控制的5个步骤
确定成本基准
根据成本基准找出差异
分析造成成本偏差的原因
建立变更控制流程
预测未来发展的情况
ITO图
子主题
挣值管理
PV（计划值）
计划完成工作的价值（计划要完成的工作量或计划要挣的钱）
成本基准=PV
EV（挣值）
完成工作的计划值之和
其实就是总计划值的一个进度标志
也就是总完成的百分比
AC（实际成本）
完成工作的实际成本
已经花出去的钱
CV（成本偏差）
CV=挣的钱（EV）-花的钱（AC）
CV＞0，说明在计划成本之内
好的状态
CV=0，说明计划与成本持平
最好的状态
CV＜0，说明超出计划成本
不好的状态
CV的作用
用来判断成本的状态
CPI（成本绩效）
CPI=（挣的钱）EV÷花的钱（AC），结果要保留两位小数点
CPI＞1，说明在计划成本之内
好的
CPI=1，说明计划与成本持平
CPI＜1，说明超出计划成本
不好的
CPI的作用
为未来做预测
SV（项目进度偏差）
SV=EV（挣的钱）-PV（计划要挣的钱）
SV＞0，说明提前于工作计划
CV=0，说明在进度计划上
CV＜0，说明落后于计划
SPI（进度绩效指数）
SV=EV（挣的钱）÷PV（计划要挣的钱）
SPI＞1，说明提前于工作计划
SPI=1，说明在进度计划上
SPI＜1，说明落后于计划
预测技术相关概念
完工预算（BAC）
指将要执行的工作全部预算总和
完工估算（EAC）
指项目执行了一段时间，截止目前的实际成本加上剩余项目工作的尚需估算
非典型偏差公式
EAC=AC+（BAC-EV）
典型偏差公式
EAC=BAC÷CPI
完工尚需估算（ETC）
指剩余项目工作的预计成本
第十章、项目质量管理
质量管理概论
质量的定义
国际标准
一组固有特性满足要求的程度
通俗标准
质量是对一个产品（包括相关服务）满足程度的度量，是产品或服务的生命
质量与等级的区别
质量作为实现的性能或结果，是一系列内在特性满足要求的程度
如：低质量，有明显的缺陷，用户手册杂乱无章。高质量，无明显缺陷，用户手册易读
等级作为设计意图，是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类
如：低等级，功能有限。高等级，功能繁多
项目质量
项目合同通常是进行项目质量管理的主要依据
质量管理
质量管理的目的是什么？
为确保项目满足承诺的需求
质量管理的发展史
手工艺人时代
手工艺人扮演者产品制造者与检验员的双重角色
质量检验阶段
泰勒：提出将计划职能和执行职能分开
统计质量控制阶段
休哈特：提出控制和预防缺陷的概念
道奇和罗明：提出统计抽样检验方法
戴明：提出质量改进的观点
全面质量管理阶段（TQM）
费根鲍姆和朱兰：提出全面质量管理理论（TQM）
全面质量管理的三个阶段
以顾客为中心的质量保证
持续改进产品质量阶段
全面质量管理阶段
规划质量管理
规划质量管理的作用？
为整个项目中如何管理和确认质量提供改了指南和方向
ITO图
记忆方法：干系人需求计划风险册因组织；统计老七种实验标杆需其他成本效益会议；核对文件更新2计划1指标。
规划质量管理的8种工具与技术
效益/成本分析
原则：收益胜过成本
主要效益包括
减少返工
提高生产率
降低成本
提升干系人满意度
提升盈利能力
质量成本
质量的提高是需要代价的
质量成本包括的4种类型
预防成本（生产合规的产品）
培训
流程文档化
设备
选择正确的做事时间
评价成本（评定质量）
检验、测试
破坏性测试导致的损失
内部失败成本（项目内部发现的）
废品
返工
外部失败成本（客户发现的）
责任
保修
业务流失
7种基本质量工具（老7种控制工具）
因果图（鱼骨图）
用于收集造成问题的原因
流程图
用于逻辑交互
核查表（抽样检查表）
用于抽样检查、核查
帕累托图
用于识别造成问题的主要原因（通常在因果图之后进行，二八原则来分析）
直方图
用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状（直方图不考虑时间对分布内的变化的影响）
控制图
用于监控当前的生产过程有没有产生问题，并分析需不需要采取纠正措施（上限和下线以及七点运行规律）
散点图
用于识别相关性因素，分析是否对当前工作产生影响
记忆方法：因流核帕直控散（谐音：引流可怕直孔伞）
标杆对照
将实际或计划的项目实践与可比项目的实践对照，以便识别最佳实践，形成改进意见（为绩效考核提供依据）
实验设计（DOE）
作用
用于降低产品性能对各种环境变化或制造过程变化的敏感度
特征
为系统改变所有重要因素（而不是每次只改变一个因素）提供了一种设计框架
是一种统计方法，最常用于项目产品的分析
统计抽样
从目标总体中选取部分样本用于检查（如从100台机器中抽取10台进行检查）
其他质量管理工具
头脑风暴
力场分析
名义小组技术
会议
质量管理计划
可以是正式也可以是非正式，可以是详细的，也可以是高度概况的
质量测量指标
测量指标的可允许变动范围称为公差。例如，对于把成本控制在预算士10%之内的质量目标，就可依据这个具体指标测量每个可交付成果的成本并计算偏离预算的百分比。
实施质量保证
主要作用
促进质量过程的改进
ITO图
记忆方法：两计划一指标控制结果文件；审过新七种工具；1求3更新
实施质量保证的3种工具与技术（方法）
质量管理和控制工具（新7种控制工具）
亲和图
用于项目管理中，确定项目范围分解的结构，有助于WBS的制定
过程决策方法图（PDPC）
有助于制定应急计划
关联图
用于表示事物与事物之间的关联关系（例如：企业关系图谱）
树形图
由方块构成，又称系统图、家谱图、组织图等
优先矩阵
用来识别关键事项和合适的备选方案，排列备选方案的优先级
矩阵图
用于数据分析
活动网络图
指前导图和箭线图
记忆方法：亲过联形优阵动（谐音：亲过脸型有震动）
质量审计（复盘或经验总结）
可以是预先计划的，也可以是随机的
可以是内部审计，也可以是外部审计
过程分析
用于识别问题，探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术
质量控制（QC）
什么是质量控制？
监督并记录质量活动执行结果，以便评估绩效，并推荐必要变更的过程
质量控制的作用
识别过程抵消或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施，消除这些原因
确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收
ITO图
简记：1计划1指标核对文件数据，组织批准交付成果；审计抽样检查老七种工具；核实并确认测量结果，信息1求3更新。
质量测量指标
描述了项目或产品属性及其测量方式
测量指标包括：功能点、平均故障间隔时间（MTBF）、平均修复时间（MTTR）
质量控制的4种工具与技术（方法）
7种基本质量工具
统计抽样
从目标总体中抽取一部分样本用于检查和测量，以满足质量管理计划中的规定
检查
检验工作产品，以确定是否符合书面标准
审查已批准的变更请求
第十一章、项目人力资源管理
编制项目人力资源计划
作用
确定项目角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划
描述项目的角色和职责
层次结构图
工作分解结构（WBS）
作用
确定项目范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS
描述不同层次的职责
组织分解结构（OBS）
作用
根据组织现有的部门、单位或团队进行分解
例如采购部门只要找到自己在OBS中的位置，就可以了解所有该做的事情
资源分解结构（RBS）
作用
用来分解项目中各种类型的资源
例如RBS可以反应一艘轮船的建造项目中各个不同区域用到的所有焊接工作和焊接设备
矩阵图
通常用于反映团队成员个人与承担的工作之间的方法有多种，如责任分配矩阵（RAW）
责任分配矩阵（RAM）有时在矩阵中用字母表示。Responsible-负责、Accountable-
参与、Consult-征求意见、Inform-通知
参与、Consult-征求意见、Inform-通知
文本格式
无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责
组建项目团队
要点
将合适的人分配到合适的项目中就是职责的分派
工具与技术（组建项目团队的方法）
事先分派
可以预先将人员分配到项目中
例如：在竞标过程中，承诺指派某人进行工作
谈判
负有相应职责的项目经理
项目执行组织中的其他项目管理团队
外部组织，卖方，供应商等
招募
需要从外部获得必要的服务，包括聘用或分包
第三方外包公司，第三方派遣公司
虚拟团队
可以理解为网络团队，国外或网上找的团队
多维决策分析
建设项目团队
三个目标
提高个人技能，以提高完成的能力，同时降低成本，提高绩效（提高个人技能）
提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作（提高信任感和凝聚力）
创建团队文化，以促进个人与团队的生产力（创建团队文化）
四个激励理论体系
激励理论
马斯诺需要层次理论（马斯洛金字塔）
生理
安全
社交
受尊重
自我实现
赫茨伯格双因素理论
保健因素
个人生活
同事关系
工资薪水
工作环境
公司政策
管理监督
激励因素
发展机会（晋升空间）
责任（赋予使命）
工作本身
承认（认可）
成就（成就感）
期望理论
目标效价
实现该目标对个人有多大价值的主张判断
期望值
个人对实现该目标可能性大小的主观估计
X理论与Y理论
X理论
人之初性本恶
采取强制，惩罚或解雇手段
实行高度控制和集中管理
采用独裁式的领导方式
Y理论
人之初性本善
对员工采取民主型和放任自由的领导方式
以人为中心，宽容及放权的领导原则
领导与管理
领导做正确的事（引领战略方向）
高层领导
管理正确的做事
中层干部
领导行为理论
领导层应该知道做什么和怎么做才能使工作更有效
领导权变理论
认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。
影响与能力
5种基本权力
合法的权力
强制力
奖励权力
专家权力
感召权力
五个阶段
形成阶段
一个个独立的个体成员转变成团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待
震荡阶段
团队成员开始执行分配的任务，遇到问题时开始争执，互相指责，开始怀疑项目经理的能力
规范阶段
经过磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可
发挥阶段
随着对项目经理的信任和配合默契，集体荣誉感非常强，并积极工作，努力实现目标
结束阶段
随着项目的结束，团队也就遣散了
注：每个阶段时间长短取决于团队的结构、规模和项目经理的领导力
7个工具与技术（建设项目团队的方法）
人际关系技能
团队建设活动
人事测评工具
培训
认可与奖励
基本规则
集中办公
成功项目团队的6个特点
团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
目标明确
团队的组织结构清晰，岗位明确
结构清晰
有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
流程简明
项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，奖罚分明
奖罚分明
共同制定并遵守的组织纪律
遵守纪律
协同工作，善于总结和学习
协同工作
管理项目团队
工具与技术（管理项目团队的方法）
冲突管理
冲突常来源于资源稀缺，进度优先级排序，个人工作风格差异
人际关系技能
最常用的人际关系能力包括：领导力，影响力和决策力
观察和交谈
随时了解团队成功的工作情况和思想状态
项目绩效评估
评估的目的：澄清角色、责任，从团队成员中得到建设性的反馈，发现问题，制定培训和计划，为将来制定具体目标
记忆方法：冲人观项
冲突管理
认识冲突
计划与现实的矛盾
人与人之间不同期望的矛盾
人与人之间利益的矛盾
最主要的冲突
进度
项目优先级
资源
技术
管理过程
成本
个人冲突
冲突的排列次序
概念阶段
项目优先级冲突
管理过程冲突
进度冲突
计划阶段
项目优先级冲突
进度冲突
管理过程冲突
执行阶段
进度冲突
技术冲突
资源冲突
收尾阶段
进度冲突
资源冲突
个人冲突
解决冲突的6种方法
问题解决
直接将问题解决，也是理想的方法
强制
强制采取其中一方的观点
撤退
先搁置该冲突，先不处理
合作
结合多方观点和意见，得出一个多数人接受或承诺的冲突解决方案
求同存异
关注冲突各方一致的一面，淡化不一致的一面，但回避了问题的根源
妥协
冲突各方协商并寻求一种能使冲突各方都有一定的满意
第十二章、项目沟通管理和干系人管理
项目沟通管理
制定沟通管理计划
管理沟通
控制沟通
沟通的基本概念
基本构成
接收者和发送者
信息
渠道
沟通渠道计算公：M=N*（N-1）/2，N≥2
沟通方式
参与
征询
说明
叙述
沟通渠道选择两个维度
即时性维度
高度互动
中等互动
低等互动
表达方式维度
文学表达
语言表达
混合表达
沟通过程的有效性
效果
效率
制定沟通管理计划
要点
项目经理80%~90%都是在进行沟通工作，比如与供货商的沟通，与项目团队的沟通，与干系人的沟通等
项目管理要求沟通是主动和受控的
工具与技术（制定沟通管理计划的方法）
分析沟通需求
确定信息的类型，格式，价值
沟通技术
沟通模型
沟通方法
交互式沟通
包括会议，电话，即时通信，视频会议
推式沟通
包括信件，备忘录，报告，电子邮件等
拉式沟通
比如企业内网，在线课程，知识库等
会议
管理沟通
要点
最终目标：保障干系人之间有效的沟通
有效沟通包括效果和效率
工具与技术（管理沟通的方法）
沟通技术
沟通模型
沟通方法
信息管理系统
绩效报告
控制沟通
目的
确保沟通过程的目的能够实现
输出
工作绩效信息
变更请求
更新的项目管理计划
更新的其他项目文件
组织过程资产更新
项目干系人管理
通常由项目经理负责项目干系人管理
主要包括的内容
识别干系人
制定项目干系人管理计划
管理干系人参与
项目干系人参与的监控
识别干系人的分类
权力/利益方格
权力/影响方格
影响/作用方格
凸显模型
干系人参与评估矩阵
表示干系人当前的参与程度，干系人1和干系人2当前需要使其支持
第十七章、信息系统安全管理
信息安全属性
保密性
完整性
可用性
其他属性
信息系统安全属性（如：ERP系统）
保密性
应用系统保密技术
最小授权原则
防暴露
信息加密
物理加密
完整性
保障应用系统完整性的方法
数字签名
公证
协议
纠错编码方法
如：奇偶校验法
密码效验和方法
是抗篡改和传输失败的重要手段
可用性
不可抵赖性
信息系统岗位人员管理
允许一人多岗，但业务应用操作人员不能由其他岗位人员兼任
业务开发人员和信息维护人员不能兼任或担任安全管理员、系统管理员、数据库管理员、网络管理员或重要业务操作人员等岗位工作
系统管理员、数据库管理员、网络管理员不能相互兼任岗位工作
权力分散
关键岗位人员处理重要事务应保持两人同时在场，关键事务多人共管
多人共管要求
系统运行安全与保密层次结构（如：ERP系统）
系统级安全
资源访问安全
功能性安全
数据域安全
信息系统的安全保护等级
第一级：不损害社会秩序和公共利益、也不损害国家安全
第二级：对社会秩序和公共利益造成损害，但不损害国家安全
第三级：对社会秩序和公共利益造成严重损害，或者对国家安全造成损害
第四级：对社会秩序和公共利益造成特别严重损害，或者对国家安全造成严重损害
第五级：对国家安全造成特别严重损害
第十九章、项目收尾管理
系统集成项目验收阶段
验收测试
系统试运行
系统文档验收
项目验收
信息系统后评价
系统目标评价
系统过程评价
系统效益评价
系统可持续性评价
20章、知识产权管理
知识产权包括：
著作权
专利权
商标权
知识产权的特性
无体性
专有型
地域性
时间性
专利权
发明专利权限20年，实用性及外观设计专利权限10年
商标权
注册商标的有效期为10年，在到期6个月内可续展注册每次续展有效期为10年
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