麦肯锡结构化战略思维
2024-04-09 18:42:07 6 举报AI智能生成
麦肯锡结构化战略思维
作者其他创作
大纲/内容
前言
养成理性思辨的习惯
走出心理上的舒适区
大脑快速思考的本能
结构化战略思维是什么
定义
一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维（Critical Thinking）的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧
概念
“结构化”是方法手段
“战略”是问题属性和高度
维度：结构化战略思维的核心概念
重塑“问题观”
自下而上的专业思维
指学习知识的过程是厚积薄发的线性过程，把所有底层（“下”）细节知识点都掌握了再提炼对整体（“上”）的理解，只有在这时才能做出专业的判断
只有学全学透后才能表达观点
自上而下的结构化战略思维
直接从问题本身（“上”）着手，仔细推敲问题本身的定义和准确性，用结构化战略思维“切”的方法分解问题，并用严谨的逻辑全面地提出假设，而后或通过对数据的采集与分析证实假设，或推翻已有假设并建立新的假设（“下”），如此循环而深入地验证假设。
思辨者的自信并非基于专业知识和经验，而源于超越具体技能的解决问题的能力
跨界的“简单按钮”
战略思维要求我们超越问题的细节，从更高层面看待所有可能的解决方案
“切”名词是结构化战略思维的起点
“切”名词相对简单
“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功
结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“MECE”原则。
结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构
MECE原则为核心
切分名词时，人们会有意无意地运用“切”的基本规则：MECE原则
使用MECE原则切分时，尤其是在商业战略类问题的讨论中，要求衡量的维度满足“具体可衡量”的客观标准
“切”名词可产生商业洞见
“切”是结构化战略思维的起点，切分商务环境中的关键名词本身就会带来很多意想不到的商业洞见和启示
“切”问题，更上一层楼
结构化思维“切”的训练就是要求我们时刻反抗这种本能的系统1快速思考，强制启动人脑理性的系统2慢速思考
“切”问题主要有4种方法
公式法
子目录列举法
流程法
顾名思义就是把问题按照某种流程步骤串起来
逻辑框架法
按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分
结构化“切”的高要求是遵循“3-3原则”
面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节
从单一维度到多维度的飞跃
在实际解决问题的过程中，思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题
多维图谱是思辨者结构化战略思维升级的必备武器
结构化战略思维四大原则
原则1：数字说话
数字的概念和功用
“数字”包含“数码化”和“数据化”两重进程
数据化是把一种现象转化成更高级的数字形式，以一种能被搜索、统计和分析的形式呈现
数字都是骗人的
完整表述应该是“要假设没有经过验证的数字都是骗人的”
常见的误导手段
以偏概全
选择性提供数字
偷换概念
关注少数特例
要求我们不仅对数据中的结构规律有认知，更要对那些不经常发生的少数特例有足够的关注和刨根问底的精神
遭遇黑天鹅
过去的数据无法预测未来，历史数字失效！
话不要说得太满，也不要说得太绝对
原则2：洞见优于表象
洞见与表象
“表象”是每天都能见到的看起来纷繁无序的事件和各种信息
“洞见”是能连接所有相关表象的筋络，是表象背后的根本原因
练习寻找洞见
寻找数字中的规律和趋势（Pattern）
寻找极端的数字及其含义
对比参照数据并分析差异
寻求其他相关信息
推演并提炼洞见
洞见先行
无论哪种呈现形式，一定要先阐述自己的核心观点，也就是洞见，然后再辅以论据或分论点
原则3：MECE原则
透过MECE原则看经典管理学理论
PEST模型
政治：政局稳定、边境稳定、对外国资本的保护、法治程度
经济：人口数量、人口增长速度、消费能力、投资政策、货币流动性、医疗卫生、基础建设（如公路）、自然资源、港口数量、互联网发展程度、工业现代化程度
军事：军事能力
文化：宗教信仰、人口素质
科技：科技水平、发明创造、政府科技投入
波特五力模型
同品类竞争者
上游供应商
下游消费者
替代品
潜在进入者
内部管理SWOT分析和麦肯锡7S模型
SWOT分析
优势：公司管理相关的有利的内部因素
劣势：公司管理相关的不利的内部因素
机会：公司管理相关的有利的外部因素
威胁：公司管理相关的不利的外部因素
麦肯锡7S模型
Strategy战略：公司要建立相对竞争对手的可持续的竞争优势的计划
Structure结构：公司的组织架构
Systems系统：员工完成任务所用的系统和流程
Shared values共同价值观：公司的核心使命和文化
Style风格：公司决策和管理风格
Staff员工：组织成员
Skills能力：组织综合能力
多维度分析框架：BCG矩阵和消费者细分市场
BCG矩阵
现金牛产品：在饱和或略萎缩的成熟市场，该产品市场占有率高
明星产品：在高速发展的增长市场，市场占有率高
问题产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低
瘦狗产品：在高速发展的增长市场，市场占有率低
消费者感知图
主要功能是细分消费者或购买者，并根据每个细分客户群体制定公司的产品战略
将消费者划分到四个不同的象限或类型
价格敏感型：对产品价值要求相对低，对品牌要求也相对低，最主要的决策因素往往是价格
追求极致型：对产品价值要求高，对品牌要求也高，付费意愿偏强烈
实用型：对产品价值要求高，对品牌要求低，是一群懂行并追求超强性价比的消费者
虚荣型：对产品价值要求相对不敏感，但对品牌要求高，往往是一群追赶潮流并愿意为品牌溢价买单的消费者
原则4：假设为前提
是在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪
“大胆假设，仔细求证”也是现代科学的原则
新麦肯锡五步法：结构化战略思维的综合运用
第一步：定义问题
对问题本身的推敲是思辨者的行为特色
定义问题就是把问题的定义和边界弄明白，回答“我们到底在解决什么问题”之问
定义正确问题的衡量标准
最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症
“管理上级”的艺术
让决策人深入参与讨论过程
把决策拆分成具体步骤并落实初期的任务
建立信任
反复沟通
第二步：结构化分析
“切”问题是结构化分析问题的核心
分析问题要小心逻辑陷阱
归纳法与演绎法
归纳法是从“个别”上升到“一般”的方法，即从个别事实中提炼、概括出一般的原理
演绎法是从“一般”到“个别”的方法，即从一般原理推理出个别具体的结论
相关关系与因果关系
从确定性来讲，因果关系比相关关系更明确
因果关系意指有某些事物发生作为起因就一定会有某些结果的发生
因果关系需要严格而烦琐的验证
规避分析问题的误区
维度切分是把利器，用到极致可以直接分解、简化问题，然后再深“挖”，也就是沿着上一层每个支点再度切分，直至从更深层次、更全面地揭示问题的实质
第三步：提出假设
假设的功能
提出假设环节产出的一系列假设主要用于团队内部讨论和协作的“半成品”，为第四步验证假设的实地调研做充分准备
提出假设的关键举措：头脑风暴
头脑风暴遵循3个原则：差异、平等和发散
提出假设时杜绝专家过早参与
第四步：验证假设
验证假设的功能和方法
验证假设需要收集的信息量很大
为信息收集而做的验证假设的调研工作
案头调研
实地调研
调研收集信息的原则通常是，以第一手资料为主，尽可能多地收集一手资料；以二手资料为辅，在使用二手资料时要尽量验证资料来源的真实性和可靠性
第五步：交付
4个外部影响要素
时间：根据项目的周期和进展来选择沟通方式和设计沟通内容
物理空间：关键的商务沟通一定要提前准备好会议的场地和设备，这一切都出于对参会者的尊重
目的：商业沟通要以结果为导向，要明确沟通想达到的目的
听众的交流习惯/偏好：每个公司交流的风格不尽相同，项目团队应予以尊重并适应
麦肯锡商务沟通的3S原则
严谨缜密的战略：重要的商务沟通需要宏观战略和具体战术部署
紧凑的结构：高效沟通必须有结构
专业的风格：沟通的方式不同，专业的风格也各有特色
遵守故事线原则
故事线是5W2H分析法（又叫七问分析法）的简化版
5W2H分析法
为什么（Why）
用什么（What）
何人做（Who）
何时（When）
何地（Where）
如何做（How）
多少钱（How much）
SCP叙述框架
规则/结构（Structure）
聚焦一个特定行业/赛道，简洁地描述这个行业的整体商业模式，即规则
行为（Conduct）
由于有了主流商业模式，各个头部或特色企业利用什么样的管理战略赢得或守住自己的市场份额
业绩（Performance）
由于这样的结构和相应的市场行为，行业中主要玩家的财务和非财务的业绩如何
培养结构化战略思维需要养成的十个习惯
反对的责任
解决正确的问题
下一层面的细节
总结提炼
第一天的答案
要求我们在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程
“第一天的答案”具体的交付物包括解决问题的逻辑框架和初步假设列表
问正确的问题
指在讨论或调研的过程中，管理者能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见的一种能力
认为还是知道
“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测
“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见
移动时间轴
移动时间轴把未来的可能性当作已知来思考，尤其在重大决策之前，这是问题分析中必要的一环
数字与逻辑
知道边界
从思维变化入手改变生活方式的至简三步
认识到自我的无知
寻求深度理解
在理解后做不同的事情
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